某综合性能源集团绩效考核设计项目纪实.docx

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1、某综合性能源集团绩效考核设计项目纪实【客户行业】能源集团【问题类型】绩效考核【客户背景】某综合性能源跨国集团是一家专注于能源加工行业的民营跨国企业，业务覆盖能源工程建设、高端装备制造、能源勘探开发、专业技术服务、炼化与销售及服务贸易等领域。目前，该集团在全球多个国家和地区开展能源加工业务,并成立了多个驻外分支机构,集团作为当地最大的民营上市公司,经过多年发展,现有员工近千人,已经成为该行业的佼佼者。近些年，企业迎来了快速发展的局面，在海外能源业务上取得了新的进展与突破，公司的业务量不断增加，同时对企业的绩效管理产生了更高的要求，企业领导者经过调查发现，目前的绩效管理制度已经无法适应企业快速发展

2、的需要，考核无法引导大家完成组织目标，员工对绩效考核结果的客观性和公平性产生不满，工作积极性也比较低，甚至出现了人才流失的问题，影响了企业的业务发展。在此背景下，公司决定通过专业第三方来进行绩效考核体系的改革与优化，经过内部研讨，最终选择了常年从事人力资源管理咨询的，双方建立了合作关系。【问题分析】经过对集团绩效考核制度的研究，结合对公司的实地调研与分析，分析未来发展对部门和员工的要求，以及目前的绩效考核工具表，总结出目前公司在绩效考核方面主要存在以下几个问题：一、考核指标存在一刀切的问题，没有结合公司的岗位序列进行细化目前，集团在各部门考核目标时，采取一刀切的方法，所有部门使用同样的考核指标

3、和方案，考核指标没有权重差异，这就引发了一个问题：各个部门岗位职责不同，但是由于考核指标没有结合公司的岗位序列特点，部分考核指标可能不适用该部门，导致出现了考核结果不公平的问题。例如，在对业务部门的考核中，一般会进行经营业绩的考核,但对于职能部门而言，由于其工作主要是事务性为主，没有直接的业务支持工作，因此在经营业绩的考核中，可能就拿不到高分，最终影响了部门的整体考核成绩，导致职能部门员工觉得不公平，从而影响了员工的积极性。二、考核评价不全面，仅对工作完成情况进行考核，缺少其他维度评价集团目前在考核指标的设置上主要放在了员工的工作完成情况上，对于部门内的管理工作、部门之间的工作协作、员工的工作

4、态度、工作能力等方面没有进行考核，考核评价不全面。例如作为跨国能源集团，要求各部门之间进行高效协作，但是通过分析发现，公司目前对于部门与员工之间的协作工作没有进行考核，每次协作出现问题、扯皮，大家也不在意。本来各部门之间的协作工作流程就很多，有时候一件比较简单的事可能需要各部门之间反复沟通，才能将工作继续推进下去，工作效率降低，甚至影响到下一步工作的开展。此外，只考核工作完成情况，导致大家只看眼前的工作绩效，不在乎内部管理工作，可能存在有些员工可能受到外部因素影响工作绩效不佳,但是员工本身工作态度与能力很好，如果只对工作完成情况评价，最后的评价结果可能有失偏颇，不利于企业长久的绩效管理发展。三

5、、缺少明确的打分标准，依靠定性打分评价，导致考核结果失真通过调查发现，公司目前采用定性打分评价的方式，通过将各项指标分为五个等级，凭借定性感觉进行评价。虽然群体评价体现了民主性，但是受主观影响较大，导致评价结果失真的问题。例如由于领导打分宽严不一，就会出现领导觉得某员工表现不错，可能就给优秀的评价，有的领导管理比较严格，要求比较高，可能就给合格的评价；此外在打分标准的设置上,只是做出比较笼统的描述,例如评价员工的工作完成情况,是表现优秀、良好、合格或者不合格，但是什么标准才算优秀、什么样标准算不合格，没有明确清晰的解释，大家只能靠各自的理解打分。领导觉得员工做得好，就打满分，觉得做得不好，可能

6、就打低分，导致评价结果与员工实际工作表现出现脱离，员工对于考核结果不认同，甚至可能出现了员工抱团，互相约好打高分或者同领导搞好关系，抱领导大腿等现象，影响了公司的整体工作氛围。【解决方案】通过对问题的诊断与分析，专家组针对以上三个关键问题，提供了专业分析，经过多次讨论，基于该公司实际情况，提出以下解决方案：一、设立分层分类的考核指标，体现公司的战略引导和各岗位的发展方向针对目前考核指标没有体现岗位特点的问题，专家老师建议结合公司的不同岗位序列，设置分层分类的考核指标，并且根据岗位职责不同，设置不同的权重。例如对职能部门除了重点任务、日常履职以外，还要重点从组织协调、战略目标支持、团队协作等角度

7、考核，对于业务部门可以突出经营业绩的考核权重。保证考核指标尽可能地贴合各个部门的岗位职责，可以确保考核的战略引导性是正确的，从而激发员工的工作积极性，推动企业长远发展。而在整体战略导向上，在以往的日常工作履职以外，特别增加了对重点工作、急难险重工作的指标要求，且赋予更高权重，体现公司发展对各部门、岗位的要求，避免大家仅仅开展日常例行工作。二、建立多维度评价体系，实现更加客观全面的评价项目组建议从多维度评价员工，引入对人、对事两条线的评价方式，在部门评价方面，除了经营指标以外，还要加入管理指标、协作指标;对人员评价上，加入人员能力、素质指标等考核指标。例如对员工工作态度、遵守规章制度情况、个人能

8、力（团队协作能力、沟通交流能力、信息整合能力等）、与公司的文化是否相符合等素质方面进行评价，帮助公司更全面地评价人才，对员工从工作层面、能力素质层面进行全面评价，增加考核结果的信服力。三、制定可量化的考核指标，加强过程记录与跟踪，增加考核结果的信服力针对集团目前存在的定性打分评价，评价标准不明确，导致考核结果失真的问题，项目团队帮助企业进行绩效指标的梳理，并结合岗位的关键职责，制定了明确可量化的考核标准，例如对于员工工作完成情况的评价，可以从工作数量、工作质量、工作时间、消耗成本等角度进一步细化，并做出了清晰地解释，避免大家凭自己的理解打分，尽可能减少主观因素的影响。此外,为了保证考核结果的客

9、观性,专家老师建议加强过程监管与记录,为考核结果提供客观的数据支撑。同时考虑到企业管理成本的问题，如果直接使用月度考核，会带来大量工作量，人力资源部压力较大，因此建议公司实行月度记录、季度评价的方式，即每个月对考核结果进行记录但不评价，每个季度进行统一打分评价，通过过程记录，为考核结果提供参考依据，增加考核结果的信服力。【总结与思考】很多进入快速发展期的企业，经常会出现绩效管理无法支持企业发展需要问题，例如绩效考核管理一刀切，考核指标不明确、打分评价结果不合理等问题。因此，要想达到改善绩效的目标，建议企业管理者结合企业的发展与管理需要，从分层分类的角度，制定体现公司岗位特性的考核指标，并且对考核标准进行明确清晰地解释，加强过程记录，建立多维度的评价体系，从而保证考核结果的公平性，以此激发员工工作积极性，提高个人绩效水平，进一步推动企业整体的经营发展。在人力资源系统中，绩效考核往往占据非常重要的地位，科学系统的考核方式有助于充分调动员工工作积极性，激发员工潜能以及工作热情,有助于企业战略目标的实现以及企业的长久发展。通过多年的咨询实践经验积累，从解决实际问题的角度出发，提出了针对性地解决建议，帮助企业有效地提升了绩效管理能力，并得到了公司领导的一致认可和好评。