中小企业生产计划管理现状.docx

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1、中小企业生产计划管理现状有一种师傅密集型的中小企业,其劳动者尽管并未拥有如何高精尖的技术,顶多是门手艺,但他们却拥有不可以随意替代的经验和技术,他们在企业内的地位和作用是不能用普通劳动力随意替代的。企业的运作也非常依赖于他们的个人经验,这就是我们把大多数中小企业称之为作坊的原因。这类企业在经营管理上往往会形成一种特殊的模式:各自为政、自我管理。因为整个的生产运作依赖于员工的个人经验,每个人凭经验做事,没有指挥,他们也能知道怎样做,因为他们对着订单就知道要加工什么零件,以及怎样加工这些零件,领什么料,需要什么工具,操作的程序如何,大概何时能完成,品质如何控制,他们自己心中都大致有数。你只要把订单

2、和物料交到他们手中,事情经常就能由他们去搞定了。所以,有没有人管其实对他们的生产活动没有很大的影响,加上大量的中小企业都实行计件工资制,管理人员认为员工会对自己的收入负责,而不需要过多的指挥和干涉,于是,管理变成了分配任务、分配物料和一般的巡视。组织、协调、统筹与监控等职能非常薄弱,有的企业甚至越往上,管理人员的作用和价值就越低。这是大多数不规范的中小企业的生产管理模式,不仅员工凭自己的经验在做,管理人员帮不了什么大忙,而且,各车间、各班组长也是自己管自己,企业成了一个个关联不大的个体的结合,上下关联不大,前后关联也不大,即前后车间、前后工序关联也不紧密。本来工厂生产作为一个统一的流程而言,毫

3、无疑问应该形成一个前后顺畅流动的物流,就如同高速公路上的车流,流量大流速也快。但因为我们的中小企业内部各自独立,自行其事,无人统筹协调,只好分段运作。每一段都靠有经验的员工和班组长来高效生产,但前后是很难“流”起来的,于是需要很多的半成品存货来把这些断裂的“段”连起来,半成品仓成了很多中小企业必不可少的蓄水池。工位旁边也会堆了很多加工件,没有这些半成品和加工件的存量,就可能造成经常性的停工待料,无事可做。所以,企业个别部分的效率很高,但整体效率非常的低,因为很多的物料都走走停停。这类企业经常出现的物料不能及时回来、货物不能准时生产出来、生产流程中处处“堵车”、在制品摆满了车间、半成品仓库存一大

4、堆等等现象,其根源都在于生产计划管理失控,没有人去统一指挥,没有机构去统筹监控所致。师傅密集型企业可以让每个师傅、每个工序、甚至每个车间做好自己的工作、并且效率不低,但整体的出货率不高,中间的堵塞、停顿非常严重,各个部分的高效率造成的是物料的堆积和沉淀,是准交率的低下,是整体的低效。订单评审失控很多中小企业将订单评审完全抛开,一切按客户的意思办。表面上,这种行为非常符合现代企业所倡导的以客户为中心的原则,但不顾企业实际的行为,不仅损害了企业利益,导致生产无计划、打乱仗,而且损害了客户利益。经常违反交期承诺,客户投诉不断,营销部门在这个企业里成了指挥生产的老大,甚至直接去车间现场指挥生产,催促出

5、货。而每个业务员又都是站在自己的角度来对车间下指令,生产车间成了业务人员的领地。有些设备成了业务员的专用设备,企业的整体利益遭到了破坏,业务员个人的计划性导致了整个企业生产的无计划,企业成了各大客户的车间,最终企业效益受到很大影响。有单就接、不对订单进行评审,导致很多的错误在生产中才被发现,有些产品不得不重新生产,有些则无法达到客户要求而迟迟交不了货,有些产品出完货后才发现与客户谈判价格太低,订单亏损。很少有不发生异常、一次性生产出来,且又准时交货的情况。而随意承诺客户,唯客户是从的营销政策,也让客户变得随意,订单经常变更、随意插单就是证明,导致生产变更频繁,刚上线生产的产品,由于有更紧急客户

6、的产品要出货,不得不换线生产。工厂整天忙于各个客户订单出货的救火中,而老板正是救火队长。这样的结果是,企业不可能满足所有客户的需要,导致失信客户,长此以往,与企业合作的只能是那些付款周期长、不能为公司带来发展的劣质客户。所以,必须对订单实施严格的订单评审,并控制随意变更订单、插单等行为,以实现客户与公司的双赢。案例:YY金属制品有限公司欧博老师在YY公司调研时遇到这样一件事:业务经理将一份订单给磨光车间主管,要求一天完成,磨光车间主管当即和业务经理吵架。磨光车间主管说,这份订单没有一周时间根本完成不了,老板也证实磨光车间主管的话没错。欧博老师发现,业务部根本不考虑生产能力,没有评审订单,接单后

7、直接将客户订单下达给车间,从而导致大部分订单都成了急单,车间生产很混乱。据欧博老师统计,有85%的客户订单准时交货率为0,关系最好的客户的准交率也只有50%。点评:由于订单未经评审,在交期、品质及技术能力能否达到客户要求均不清楚的情况下,就随意承诺客户,并以客户订单直接指挥生产,缺乏生产统筹与协调机制,必然造成生产管理混乱,车间疲于应付,生产效率自然低下,交货准时率低就不足为怪了。生产计划统筹失控企业的计划部门是业务、技术、物料供应、生产部门的信息汇集地,它根据业务部门提供的“做什么”、技术部门提供的“怎么做”、物料部门提供的“有无料做”、生产部门提供的“有无产能做”等四个方面的信息,综合平衡

8、,形成“何时采购物料”、“采购何种物料”、“何时领取物料”、“领取何种物料”、“领取多少物料”、“何时开工”、“何时完工”等工作指令分别给予采购、仓库、车间、业务等部门,作为承诺客户交期、安排车间生产、采购物料入库等一系列动作的依据,并通过跟单、跟催等形式来确保生产计划的完成,或者根据异常状况进行调整。计划部门的核心职能是统筹和监控生产运作,避免各部门各自为政。但是,很多企业的计划部门形同虚设,主要原因有:一、企业标准化工作基础非常差,很多作业标准、工时标准等都存在有经验的员工、班组长、车间主管的大脑中,没有形成标准化的文件。因为没有产品的物料标准,计划部门就无法安排采购下单以及车间领料;没有

9、库存标准,就不知道究竟应不应该采购;没有工艺流程标准,计划部门就无法安排哪些车间、哪些工序作业;没有工时标准,计划部门也无法判断生产车间应该何时开始做,何时能做完,就不能确定怎样回复业务部门;二、车间主管很难改变随意安排生产的习惯,以各种借口拒不执行计划部门下达的生产计划。这其实是计划部门与生产部门的一场博弈,如果计划部门的博弈能力弱于生产部门,生产计划的权威性就会大打折扣。所以,企业要想使计划部门有效发挥统筹、监控功能,首先要建立企业生产运作所需的各项标准;其次,计划人员必须具有足够的博弈能力。案例:佛山YY金属制品有限公司欧博老师在YY公司调研时,很多人反映,计划部门指责生产部门拒不执行生

10、产计划,生产部门则指责计划部门下达的计划不切合实际。由于两个部门恶性博弈,导致公司90%以上的客户订单准交率为0。点评:很多企业把计划当成了计算,而忽略其中的博弈与对抗,如果计划人员的博弈能力差,遇到经验丰富的车间管理人员时,只能选择妥协久而久之,自然发挥不了生产统筹、监控功能;另一方面,由于企业管理基础薄弱,缺乏基本的标准数据,计划人员只能凭感觉编制生产计划,导致计划的可执行力差,这自然给了车间不执行计划的借口,计划的权威性丧失殆尽。车间随意生产计划部门难以统筹生产管理,与车间随意生产有很大关系。比如,车间管理人员不喜欢做产前准备。产前准备是指检查物料是否足够、机器是否正常、产品图纸是否发下

11、来、工艺难度有多大等,车间管理人员不喜欢做这些工作,宁愿在生产中出现了问题再来处理,在他们的头脑中,忙得不亦乐乎才叫工作,忙是体现他们价值的最佳形式,是他们的生存之道,所以,很多企业都没有产前准备,而是在做的过程中乐此不疲地“救火”。车间管理人员随意安排生产还表现在哪样好做,就先安排做哪样;哪种产品工钱高,就安排员工先做哪种。如果员工实在没活干了,就给员工找活干,将不急着出货的产品先上线生产。他们绝对不愿按计划部门下达的计划来执行,因为他们没有了集决策权与执行权于一身的工作便利,不舒服。由于车间管理人员随意安排生产,合理性就很不可靠。因为他们只是站在本车间、本班组的角度来考虑生产安排,所以,对

12、本车间、本班组有利的,就有可能对整个生产不利,因为产能有限,先做不急的产品必然占用有限的产能,导致要出货的没有生产出来,不出货的又生产出来了。在生产跟进方面,他们也不习惯于通过进度数据来掌握生产进度,不喜欢写报表,填看板,而是采取盯产品的现场跟进方式,每天从头到尾地查看几次产品的运转情况,在他们心中,感觉比数据更可靠,感觉比数据统计的结果来得更快。因为自己熟悉,所以,只要看到这个产品,他们就知道了这个产品的产品型号、是哪个客户的产品等内容。这与计划部门的工作特征形成矛盾:一个要随意所欲,一个要按部就班;一个凭经验,一个靠数据。案例:湛江市HH五金制品有限公司欧博老师调研时发现,HH公司各生产车

13、间经常出现停工、返工、产品积压现象,具体原因如下:1、车间置生产计划于不顾,自行决定生产,导致该做的没做,不该做的做了一大堆,上下工序间物料流动不畅;2、生产计划下达后,没有人去跟踪相应的物料是否按要求时间到位,等到要生产的时候,才发现没有物料,不得不临时调整生产计划,物料员重新领料、仓库备料,车间、仓库一片繁忙;3、产品检测资料不齐全,没有标准样品及检验标准书,质检员凭经验进行检验,导致检验出错,产品经常返工;4、新产品没有做过产前培训,员工、车间主管都不知道新产品的加工方法和要求,造成新产品生产时没有相应的工装夹具可供使用,不得不临时找开发人员来解决。点评:随意安排生产,不做产前准备,对出现的异常也不进行及时协调与处理,其结果必然导致忙而无序,生产效率低下。

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