化妆品包装市场现状分析及发展前景分析.docx

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1、化妆品包装市场现状分析及发展前景分析一、市场导向组织创新现代市场营销管理哲学要求企业创造顾客和顾客满意，将顾客利益摆在核心地位。许多企业在此基础上也开始认识到兼顾行业、合作伙伴、社区和国家利益对企业成功经营与发展的重要地位。然而，在实践中真正贯彻这种观念，保证企业健康成长，却并不容易。面对现代科技迅速发展、市场环境急剧变迁和竞争日趋激烈的挑战，企业必须对自身组织与管理制度进行革新，形成能够全面有效地招律顾客并为之提供良好服务的机制。里特尔咨询公司在总结卓有成效的公司管理模式的基础上，提出了一个高绩效业务模型。该模型将企业资源与组织配置列为基础。我们可以将它作为企业组织与体制创新的主要原则来讨论

2、。（一）满足利益方的要求在今天的价值交换体系中，企业绩效及其利润目标只有在能使其他利益方获得利益的条件下，才有可能实现。因此，企业及其经营业务，都要确定利益方及其要求。一般地说，利益方主要包括顾客、供应商、经销商、企业员工和股东。如果这些利益方觉得不满意，就不能实现理想的合作，导致整体绩效下降，甚至经营失败。为此，企业必须遵循一个原则：满足每一个利益团体的最低期望。企业要致力于为不同的利益方传递高于最低限度的满足水平。同时，也需要根据不同程度满意水平，为员工尽好责任（基本满意水平），为经销商提供绩效满意水平。在确定这些满意水平的时候，企业必须注意，不要让利益方之间感到相对待遇有失公平。各方利益

3、关系的协调本质上仍然是以顾客满意为核心的。从经营动态关系上看，通过顾客满意达到包括股东在内的其他利益方满意，又是建立在企业组织与制度革新所创造的高质量环境基础上的。建立一个面向市场的组织管理体制，形成高水平的员工满意；通过员工积极性、创造性的充分发挥，以高质量的产品和服务建立高度的顾客满意，从而带来更多的交易，更高的企业利润，以及供应商、经销商的利益。各方满意的结果，又会促进新一轮更高质量的良性循环。（二）改进关键业务过程达到满意目标必须通过对工作过程的管理才能实现。目前，大多数企业的这种管理都是通过以专业职能分工为基础的部门组织来进行的。这种传统的组织结构往往使各业务部门各自为政，追求自身目

4、标最大化而不是企业目标最大化，各部门之间不能实现理想的合作，从而也使企业保有高度满意顾客这一总体目标及其战略规划不能有效地遍及整个业务各环节和全过程。因此，使企业的每一个部门都高度面向市场并热心于同其他部门协作，是十分必要的。为适应以快速变化为主调、灵活反应为关键的外部环境，企业必须突出和加强对关键业务过程的管理，通过组织革新，建立多功能的团体，将市场和企业的各种声音和谐一致地协调起来，形成自己的管理核心业务的能力。（三）合理配置资源业务过程的执行，需要配置相应的人、财、物及信息等资源。企业必须设计出一个决策框架，使有限资源能够按照使顾客和企业都满意的方式来有效配置。这需要寻求拥有资源并对各业

5、务的资源分配与使用实施控制。同时，企业还应努力寻求运用协作资源的可能性，以充分利用外部获得的非关键性资源。研究表明，高绩效公司往往十分重视自己拥有并培养那些能构成业务核心的资源和能力，以此形成自己的核心竞争力。他们将好钢用到刀刃上，而将非关键性资源配备转移到企业外部。（四）组织革新企业的组织要素通常包括组织结构、政策与文化。这些因素在市场环境发生急剧变化时，如果不相应变革，往往会成为企业维系和发展与市场有机联系时的机能障碍。我国国有企业深化改革、转换机制的沉重任务，很大程度上就是由于其组织与市场不相适应而派生出来的。二、传统企业组织（有的学者称之为“命令一控制式组织”）的致命弱点是阻碍市场知识

6、的积累及其在组织内部的广泛传播，影响企业的决策水平及营销观念的全面贯彻。企业要根据环境的变化对其组织结构和政策进行革新。与此同时，也要通过长期艰苦努力，加强企业的文化建设。化妆品塑料包行业与下游行业的关联性及其影响行业下游为化妆品制造商及供应链管理，国外化妆品制造商通常通过供应链管理间接向采购化妆品塑料包装材料，国内化妆品制造商通常直接向采购化妆品塑料包装材料。目前，国外供应链管理资金实力雄厚且其服务的客户多数为国际大品牌化妆品，应收账款周转率相对较高且订单量相对较大；国内化妆品制造商多数为国内知名品牌，资金实力雄厚、增长预期良好，应收账款周转率较高。在通过持续不断的市场开拓过程中，积累了一批

7、优质客户，受到单一客户需求量变化及回款周期变化的影响较小。三、化妆品塑料包行行业的季节性化妆品消费的季节性决定了化妆品塑料包装行业的季节特性，在发达国家与地区市场，化妆品企业针对消费者在各个季节的产品线覆盖全面，同时该地区化妆品消费习惯已经成熟，因此发达国家与地区市场化妆品消费无明显季节性；国内市场由于化妆品消费习惯正在培育阶段，通常情况下夏季是化妆品消费的淡季，但随着化妆品企业对消费习惯的培育逐渐成熟，未来季节性将逐渐变弱。因此，化妆品塑料包装市场的季节性影响较小。四、化妆品塑料包行业资质认证壁垒化妆品塑料包装是直接接触产品的包装，如果包装材料本身含有过量的有毒有害物质，就可能会慢慢释放到和

8、它直接接触的化妆品中,使化妆品的品质往不良方向产生改变，进而对人体产生极大的危害。为保证化妆品的安全性，化妆品企业对包装供应商的资质要求比较高,以确保其生产的包装产品能满足质量和安全要求。这些相关认证和资质的取得需要较长时间的经营期间、业务规模、行业资历等积淀才能获得，对新进入企业构成重要壁垒。五、化妆品塑料包行业利润水平的变动趋势及变动原因化妆品塑料包装企业的利润水平一方面受到上游原材料价格、研发与创新能力、生产技术水平及产品迭代速度的影响，另一方面由于产品面向客户群体的不同而存在差异。生产高端知名化妆品包装容器的企业，由于产品的设计、工艺以及下游产品售价等因素的影响，利润水平相对较高；而生

9、产中低端化妆品包装容器的企业，利润水平相对较低。近几年来，为获取更好的市场营销效果，二三线化妆品品牌比以往更加重视产品包装，逐渐选用档次更高的包装材料，未来业内企业的利润将保持在较高的水平。六、化妆品塑料包行业竞争格局和市场化程度根据中国包装联合会发布的中国塑料包装箱及容器制造行业年度运行报告（2017年度）的统计数据显示，2017年我国塑料包装箱及容器制造行业规模以上企业（年主营业务收入2,OOO万元及以上的全部工业法人企业）1,604家，行业的参与者数量较多，市场化程度高，行业集中度较低。细分到化妆品塑料包装行业，行业内参与者数量多，行业上下游市场化程度较高，同时行业下游主要为国内外化妆品

10、知名品牌，大品牌占据化妆品市场份额较高，下游客户对化妆品塑料包装供应商在生产规模、产品质量、资质认证等方面要求较高，行业领先企业在竞争实力方面更有优势，但市场竞争整体而言较为充分，市场化程度较高,目前行业内并无绝对优势企业。七、国内化妆品塑料包市场经营模式国内市场经营模式为设计+生产+直接销售模式，在国内市场，化妆品塑料包装企业主要参与产品设计、产品制造与产品销售三个环节。在产品设计环节，不同的客户、不同的订单批次都可能存在不同的需求，部分化妆品企业产品设计能力较强，一般要求企业按照已经设计好的产品方案进行生产；同时部分化妆品塑料包装企业拥有较强的产品设计能力，在产品设计阶段也参与到产品的设计

11、工作中，为客户提供有针对性的产品方案。在产品制造阶段，根据客户的产品方案选定供应商、制定生产计划和生产工艺，按照计划进行生产。在产品销售阶段，国内市场通常是化妆品企业直接向行业内包装企业采购化妆品塑料包装材料，因此国内市场行业内企业与下游化妆品企业的关系紧密，便于建立稳固的合作关系。八、价值链建立高度的顾客满意、顾客忠诚，要求企业创造更多的顾客感知价值。为此，企业必须系统协调其创造、传播和交付价值的各分工部门即企业价值链以及由供应商、分销商和最终顾客组成的供销价值链的工作，达到顾客与企业利益最大化。（一）企业价值链所谓企业价值链，是指企业创造价值互不相同，但又互相关联的经济活动的集合。其中每一

12、项经营管理活动都是“价值链条”上的一个环节。价值链可分为两大部分：下部为企业基本增值活动，即“生产经营环节”，包括材料供应、生产加工、成品储运、市场销售、售后服务五个环节。上部列出的是企业辅助性增值活动，包括基础结构与组织建设、人力资源管理、科学技术开发和采购管理四个方面。辅助活动发生在所有基本活动的全过程中。其中，科学技术开发既包括生产技术，也包括非生产性技术，如决策技术、信息技术、计划技术等；采购管理既包括原材料投入，也包括其他资源，如外聘的咨询、广告策划、市场调研、信息系统设计等；人力资源管理同样存在于所有部门；企业基础结构涵盖了管理、计划、财务、会计、法律等事务。价值链的各个环节相互关

13、联、相互影响。一个环节经营管理的好坏，会影响其他环节的成本和效益。但每一个环节对其他环节的影响程度并不相同。一般地说，上游环节经济活动的中心是创造产品价值,与产品技术特性紧密相关；下游环节的中心是创造顾客价值，成败优劣主要取决于顾客服务。企业必须依据顾客价值和竞争要求，检查每项价值创造活动的成本和经营状况，寻求改进措施，并做好不同部门之间的系统协调工作。在许多情况下，企业各部门都有强调本部门利益最大化倾向。如企业财务部门可能会设计一个复杂的程序，花很长时间审核潜在顾客的信用，以免发生坏账，其结果是顾客等待，企业销售部门绩效受到影响。各个部门高筑壁垒，是影响优质顾客服务和高度顾客满意的主要障碍。

14、要解决这个问题，关键是要加强核心业务流程管理，使各有关职能部门尽力投入和合作。核心业务流程主要有以下几方面。(1)新产品实现流程。包括识别、研究、开发和成功推出新产品等各种活动，要求这些活动必须快速、高质并达到成本预定控制目标。(2)存货管理流程。包括开发和管理合理储存的所有活动，以使原材料、中间产品和制成品实现充分供给，避免因库存量过大而导致成本增大。(3)订单一付款流程。包括接受订单、核准销售、按时送货以及收取货款所涉及的全部活动。(4)顾客服务流程。包括使顾客能顺利地找到本公司的适当当事人(部门)，并得到迅速而满意的服务、答复以及解决问题的所有活动。(二)供销价值链将企业价值链向外延伸，

15、就会形成一个由供应商、分销商和最终顾客组成的价值链，我们将之称为供销价值链。要创造顾客高度满意，需要供销价值链成员的共同努力。因此，许多企业致力于与其供销链上的其他成员合作，以改善整个系统的绩效，提高竞争力。随着竞争的加剧和实践经验的积累，企业之间的合作正在不断加强。过去，企业总是将供应商、经销商视为导致成本上升的主要对象;现在，它们开始仔细选择伙伴，制定互利战略，锻造更加高效的供销价值链，以形成更强的团队竞争能力，赢得更多的市场份额和利润。（三）价值链的战略环节在一个企业价值链的诸多“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上往往集中于企业价值链上某些特定的价值活动。

16、这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的战略环节。经济学垄断优势原理表明：在充分竞争市场，竞争者只能得到平均利润；如果超额利润能长期存在，则一定存在某种由垄断优势引起的“进入壁垒”，阻止其他企业进入。价值链理论认为，行业的垄断优势来自该行业某些特定环节的垄断优势。抓住了这些关键环节，即战略环节，也就抓住了整个价值链。战略环节可以是产品开发、工艺设计，也可以是市场营销、信息技术，或是人事管理等，视不同行业而异。一般地说，高档时装行业的战略环节是设计能力，餐饮业是地点选择，烟草业则是广告宣传和公共关系。保持企业的垄断优势，关键在于保持其价值链战略环节的垄断优势，而无须将之普及到所有的价值活动。精明的企业家总是将战略环节紧紧控制在企业内部，而将一些非战略性活动通过合作外包出去。这样，企业既能将有限资源“聚焦”于战略环节，增强垄断优势，又利用市场降低了成本，提高了竞争力和顾客满意程