内燃机尾气污染治理行业市场深度分析及发展规划咨询分析.docx

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1、内燃机尾气污染治理行业市场深度分析及发展规划咨询分析一、体验营销的主要原则1、适用适度体验式营销要求产品和服务具备一定的体验特性，顾客为获得购买和消费过程中的“体验感觉”，往往不惜花费较多的代价。应该看到，中国经济和消费水平与西方发达国家尚有一定差距，大多数消费者虽然逐步从温饱需要向感性需求发展，但还没到可以为一个愉悦的体验而付出太多金钱的程度。在中国操作体验营销要把实质的利益充分考虑进去，让消费者进行愉悦体验的同时获得实质的利益，营销活动才更容易获得成功。星巴克在中国难以大面积推广，仅在上海等经济发达城市获得成功就可以证明这点。2、合理合法体验式营销能否被消费者接受，与地域差异关系密切。各个

2、国家和地区由于风俗习惯和文化的不同，价值观念和价值评判标准也不同,评价的结果存在差异。因此，体验营销活动的安排，必然适应当地市场的风土人情，既富有新意，又合乎常理。同样的道理，各个国家和地区的法律体系，如消费者权益保护法、反不正当竞争法、广告法、商标法、劳动法、公司法、合同法等，既存在差别，又极其复杂，体验营销实施过程中，具体的操作环节和内容，都应该在国家政策和法律法规允许的范围之内。二、年度计划控制主要用于检查营销效果是否达到年度计划预期，对销售额、市场占有率、费用等指标进行控制，确保年度计划所规定的销售、利润和其他目标能够实现。（一）销售分析销售分析衡量并评估实际销售额与计划销售额的差距。

3、具体有两种方法：1、销售差距分析主要用来衡量造成销售差距的不同因素的影响程度。当中既有售价下降的原因，也有销量减少的原因。没有完成计划销售量是造成差距的主要原因。企业还要进一步分析销售量减少的原因。2、地区销售量分析用来衡量导致销售差距的具体产品和地区。有必要进一步查明原因，加强该地区的营销管理。（二）市场占有率分析销售分析一般不反映企业在竞争中的地位。因此还要分析市场占有率或市场份额，揭示企业与竞争者之间的相对关系。比如一家企业销售额的增长，可能是它的绩效较竞争者有所提高，也可能是整个宏观环境得到改善，市场上所有的企业都从中受益，而这家企业和对手之间的相对关系并无实质变化。企业和营销人员应当

4、密切关注市场占有率的变化情况。造成市场占有率波动的原因很多，需要具体的问题具体分析：(1)市场占有率的下降，有可能出于企业战略的考虑。有时候企业调整其经营战略、营销战略，主动减少一些不能盈利的产品，导致总销售额下降，影响了市场占有率。如果利润反而有所增长，这种市场占有率的下降就是可接受的。(2)市场占有率的下降，也可能是新竞争者的进入所致。通常新竞争者的加入，会引发其他企业的市场占有率一定程度下降。(3)外界环境因素对参与竞争的各个企业，影响方式和程度往往不同，产生的影响也不一样。如原材料价格上涨，会对同一行业各个企业都发生影响，但不一定所有企业及同类产品都受到同样程度的影响。有些企业推出创新

5、的产品设计，在市场上争取到较多的客户，市场占有率反而可能上升。(4)分析市场占有率，要结合营销机会。机会好的企业，市场占有率一般应高于机会程度低的竞争者，否则其效率就有问题。正常情况下，市场占有率上升表示绩效提高，在竞争中处于优势;反之，说明在竞争中不利。（三）营销费用率分析年度计划控制还要确保企业在完成计划指标时，费用没有超支。因此要分析各项费用率，并控制在一定的限度。如果费用率变化不大,在安全范围内，可暂不采取任何的措施；如果变化幅度太大，上升速度过快，接近或超出上限，就必须采取相应的措施。年度计划控制的过程一般分为四个步骤：确定年度计划中的月份目标或季度目标；监督营销计划的实施；如果营销

6、计划执行中出现不可接受的偏差，一定要找出原因；采取补救或调整措施，以缩小计划与实际之间的差距。具体措施包括调整计划指标，使之更切合实际；或调整营销战略，以利于计划指标实现。如果指标和战略、措施等没有问题，那就要从营销计划的实施查找原因。三、内燃机尾气污染治理行业资金壁垒内燃机尾气污染治理装备的研发需要大量高端的试验和检测设备,如发动机瞬态测功机和各类气体分析仪等，每个型号的发动机都需要经过大量的匹配试验，试验时间长、费用高。为了扩大生产规模、提升技术水平、抢占市场先机，行业内企业需要不断增加生产和研发投入，要求进入该行业的企业具有较强的资金实力。四、影响大气污染治理行业发展的有利因素（1）环保

7、行业的发展受到国家产业政策、环保政策的强力支持大气污染治理行业属于节能环保产业。节能环保产业为我国现阶段重点培育和发展的七大战略性新兴产业之一，其发展受到国家法律法规、产业政策、环保政策的强力支持。近年来，国家对节能减排和可持续发展日益重视，不断出台支持包括内燃机尾气污染治理行业在内的环保产业发展的政策，污染防治是未来3年三大攻坚战之一，要使主要污染物排放总量大幅减少，生态环境质量总体改善，重点是打赢蓝天保卫战，将大力推动内燃机尾气污染治理行业的发展。有关政策介绍见本节之二、（一）行业管理体制和行业政策法规之2、行业主要法律法规及政策的相关内容。（2）人民群众对环境保护的要求逐渐提高近年来，我

8、国大部地区雾霾频发。雾霾主要由SO2、NOX和PM组成。汽车尾气是城市雾霾形成的重要来源。雾霾对人民群众身体健康危害很大，可能造成的疾病包括呼吸道疾病、脑血管疾病、鼻腔炎症等。内燃机尾气污染治理装备是防治大气污染的环保技术装备，可有效降低内燃机尾气中的NOx和PM等污染物，确保内燃机尾气达标排放、防治大气污染、提高空气质量。广大人民群众对环境保护的要求越来越高，将有力推动内燃机尾气污染治理行业的发展。（2）我国内燃机排放标准的不断升级，将推动内燃机尾气污染治理行业不断发展我国自2017年7月1日起，重型柴油车全面实行国五标准；自2018年1月1日起，轻型柴油车全面实行国五排放标准。生态环境部等

9、分别于2016年12月、2018年6月发布轻型汽车污染物排放限值及测量方法（中国第六阶段）及重型柴油车污染物排放限值及测量方法（中国第六阶段）的公告，自2020年7月1日起，我国轻型汽车将实施国六标准；自2021年7月1日起，所有重型柴油车将实施国六标准。我国非道路移动机械国四排放标准拟于2020年12月1日起实施。为满足国四排放标准，较大功率发动机一般采用D0C+DPF+SCR技术路线，小型功率发动机一般采用D0C+DPF路线。随着内燃机排放标准不断升级，内燃机尾气污染治理行业需要不断研发新技术、新设备，以满足更高标准的排放要求，将推动内燃机尾气污染治理行业不断发展。五、大气污染治理行业概况

10、根据大气污染防治法，防治大气污染，应当加强对燃煤、工业、机动车船、扬尘、农业等大气污染的综合防治，推行区域大气污染联合防治，对颗粒物、二氧化硫、氮氧化物、挥发性有机物、氨等大气污染物和温室气体实施协同控制。六、内燃机尾气污染治理行业概况内燃机尾气污染治理行业，主要从事道路车辆（汽车、摩托车等）、非道路移动机械（工程机械、农业机械、发电机组等）、船舶用内燃机的尾气污染治理。七、内燃机尾气污染治理行业与上游行业的关联性钢材以及零部件价格在内燃机尾气污染治理装备生产成本中占比较大，因此上游产品价格的变化直接影响到内燃机尾气污染治理行业的利润水平。同时，零部件的产品性能对内燃机尾气污染治理装备的质量也

11、有着直接的影响。此外，内燃机尾气污染治理装备的精密性、轻量性对部分零部件如传感器、控制器等的要求较高。受限于整体工业发展水平，目前我国内燃机尾气污染治理装备部分零部件如NOx传感器尚需从外资购买。八、客户关系管理内涵与目标1、客户关系管理内涵客户关系管理指企业在既定的资源和环境条件下为发现客户、获得客户、维系客户和提升客户价值而开展的所有活动。2、客户关系管理目标客户关系管理目标是在产品、管理与营销同质化的背景下运用客户关系管理实现客户关系差异，通过满足客户需求和帮助客户获利来留住客户，提升客户价值，使客户关系管理成为企业的核心竞争力。由于科学技术高度发达且快速普及，同类企业之间产品同质化日趋

12、严重；由于企业间在营销策略上相互模仿，同类产品的不同品牌之间在营销策略上也难以形成显著差异，造成客户转换成本低，转换行为就会经常发生。企业仅仅凭借良好的产品与服务以及同质化的营销策略并不能达到留住客户的目的。客户关系管理就是通过提高服务水准和质量信誉来提高客户的满意度与忠诚度，实现相互信任和愉快合作，在诸多无形之处建立差异以构筑竞争者难以逾越的屏障。客户关系管理理论的提出是市场营销与企业管理理论的重大变革。传统的市场营销理论将客户看作是销售的对象而非管理的对象，是企业外部的组织而非内部的成员；传统的企业管理仅仅局限于企业内部人、财、物的管理，并不包括对企业外部客户的管理。而客户关系管理理论将外

13、部的客户视同企业内部的成员，将“管理”对象从企业内部的人、财、物扩大到了外部的客户，要求客户关系管理人员要像了解企业内部的人、财、物资源一样了解客户资源，像管理企业内部的人、财、物资源一样管理客户资源。九、营销部门的组织形式具体的营销部门可有各种不同的组织形式。在现代企业，不论以何种形式组建和行使营销职能，都必须体现“以顾客为中心”的思想。（一）职能型组织这是最常见的一种架构，由所有营销人员，如营销调研、市场策划、新产品开发、顾客服务和销售人员等组成。一般由负责营销事务的副总经理直接领导，管理全部的营销职能科室、部门和人员。职能型组织形式的优点是结构简单，管理方便。如果产品增多，市场扩大，这种

14、管理架构也会出现一些问题。例如，没有人在对一种产品或一个市场全盘负责，可能缺少按产品或市场制订的完整营销计划，有些产品或市场或被忽视；各科室为了争得更多资源，获得比其他部门更高的地位，相互竞争，产生矛盾营销副总经理不得不经常调解工作纠纷。（二）地区型组织业务遍布全国甚至更大的范围，企业也可按区域组织、管理营销事务。例如在营销部门设中国市场总经理，下设华南、华东、华北等大区总经理，再根据需要，继续设置地区经理和销售代表等岗位。（三）产品（品牌）管理型组织企业生产多种产品或拥有多个品牌，也可按产品或品牌考虑组织架构。通常在总产品（品牌）经理之下，按产品线（品牌）、品种分层管理。一个企业经营的产品如

15、果差异大，品种数量多，超过职能型组织架构所能控制的范围，就适于建立产品（品牌）管理型组织。产品（品牌）经理的职责，包括制订产品（品牌）计划，监督计划实施，检查执行结果并采取必要的控制措施，为所负责的产品（品牌）制订长期的竞争战略和营销政策。（四）市场管理型组织如果市场能够按顾客特有的购买习惯和偏好等细分，也可建立市场管理型组织。它与产品（品牌）管理型组织相似，由一个总市场经理管辖若干细分市场经理。各市场经理负责各自市场（顾客）的年度和长期销售计划，对利润负责。这种架构的主要优点是企业可，围绕特定消费者或用户，一体化开展营销活动。当前也有许多企业按市场型架构建立营销组织。它们在市场细分的基础上，

16、对潜在顾客和各细分市场，分别安排不同的团队分类管理。有学者认为，这也是确保实现“以顾客为中心”的现代营销观念的“唯一办法”。（五）产品/市场管理型组织面向不同市场、生产多种产品的企业，确定营销组织时常常会面临“两难”，即采用产品管理型还是市场管理型；能否吸收两种组织形式的优点，又避免它们的不足。所以，有的企业建立起既有产品（品牌）经理，又有市场经理的矩阵组织。矩阵组织的管理成本高，内部也容易发生冲突，因此又产生了新的“两难”：一是如何安排销售力量一按产品组织还是按市场组织，或者销售力量不实行专业化；二是由谁负责定价，产品（品牌）经理还是市场经理。绝大多数的大企业认为，只有相当重要的产品和市场,才需要同时设置产品经理和市场经理。也有的企业认为，管理费用高并不可怕，只要这种组织形式能带来的效