维修公司经营管理绩效管理制度.docx

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1、维修公司经营管理绩效管理制度为提升公司整体经营管理水平，准确评价和衡量员工绩效，并及时进行绩效反馈和员工激励，有效完成公司各项战略目标，特订本制度。一、绩效奖金计提及分配原则（一）基本原则1、自用、免单车辆的处理原则：配件按照成本计价，工时费按照6折计算,计入店面业绩计算提成；2、部门总绩效奖金=店长基金+各岗位标准绩效奖金；3、各岗位标准绩效奖金=该部门总绩效奖金X该岗位分配比例；4、因店面原因造成的返工车辆及事故车辆，该单业务已经发放的绩效奖金从后续月度扣回；5、绩效提取分配分为三大部分，即：车间组、行政组、店长；核算标准以月度为核算单位。（二）、车间人员绩效提成项目及计提方式1、车间人员

2、总绩效金额=工时毛利提成（含补胎毛利）+摩圣业务毛利提成+补胎毛利提成+喷漆年审毛利提成70%（剩余30%分配给由采购）1）以月度工时总业绩的毛利分段累计式计提（包含补胎工时）。项目提成比例说明毛利5.5万以下（含5.5万）10.5%工时毛利5.5万以下按10.5%毛利5.5万6.5万（含6.5万）18%毛利达到5.5万6.5万（不含）超5.5万的部分按18%计提毛利6.5万7.5万（含7.5万）23%毛利达到6.5万7.5万（不含）超6.5万的部分按23%计提毛利7.5万以上（不含7.5万）28%毛利达到7.5万（不含）超7.5万的部分按28%计提2）、喷漆、年审毛利计提方式（车间人员占70

3、%,采购占30%）项目提成比例说明毛利2.2万以下（含2.2万）12.5%毛利2.2万以下按12.5%毛利2.2万以上（不含2.2万）20%毛利达到2.2万（不含）超2.2万的部分按20%计提3）、摩圣业务毛利的计提方式项目提成比例说明毛利4.2万以下（含4.2万）5%毛利4.2万以下按5%毛利4.2万以上（不含4.2万）10%毛利达到4.2万（不含）超4.2万的部分按10%计提4）、补胎毛利的计提方式（均采用直接提取，不做分段累计）项目提成比例说明毛利5200元以下（含5200元）4%毛利5200元以下按4%毛利5200元6500元（含6.5万）6%毛利5200元6500元按6%毛利6500

4、元以上10%毛利6500元以上按10%2、参与分配的岗位有：车间主管、组长、组员、（后勤）采购岗位。3、岗位系数根据店内具体情部分配如下表：项目车间主管组长组员（中工）学徒（转正半年后）学徒（转正半年内）占绩效提成比例15%85%岗位系数15%1.20.6、1.00.30.60.20.3说明：四轮定位每个小组每月的目标是8台，每少完成一台，扣小组奖金50元，每超额完成一台，奖励50元。4、采购职位在喷漆、年审的毛利提成中占30%的分配系数项目采购说明岗位系数30%喷漆、年审的毛利提成占30%的分配系数（三）、行政部门绩效提成项目及计提方式1、以维修部毛利为基数，采用分段累计式计算项目提成比例说

5、明毛利025万1%毛利在25万（含）以下按1%提取毛利25万（不含）以上4%毛利在25万（不含）以上的超额部分按蜃提取2、参与分配的岗位有：前台主管、前台收银、客服、采购、仓管等所有行政岗位。3、分配原则如下表:岗位比例、前台收银仓管前台主管客服采购分配比例15%22%35%18%10%特别说明：人员结构如有调整，根据变动岗位担当职责及本部门承担责任的比重，在部门内调节。（四）、店长绩效提成项目及计提方式店长绩效金额=总业绩毛利提成+摩圣业务毛利提成1、以月度总业绩的毛利分段累计式计提。（包含喷漆、维修保养、年审工时）。项目提成比例说明总业绩毛利20万以下（含20万）0%毛利在20万以下不计提

6、毛利20万25万（含25万）4%毛利达到20万25万（含25万），超出20万部分按4%计提毛利25万30万（含30万）6%毛利达到25万30万（含30万），超出25万部分按6%计提毛利30万以上（不含30万）8%毛利达到30万（不含30万），超出30万部分按8%计提2、摩圣业务的毛利的3%计提。（五）各岗位应分配标准绩效奖金计算方式1、分配系数总和=E各岗位系数*该岗位人数2、各岗位应分配标准绩效奖金=该部门总绩效奖金/分配系数总和X该岗位系数（六）分配的比例和系数的调整：各岗位比例或系数原则上是确定的，在特定情况下店长可做调整，部门的绩效奖金不变，分配比例及系数调整所影响的绩效奖金的变动，只

7、是在同部门不同人员之间变动，部门奖金总额不变。1、某岗位新入职员工试用期考核，其工作能力高于该岗位原定的比例或系数，此情况下可做系数的调整；2、同一岗位员工在一段时间工作能力有较大提升，工作能力或成果高于原定标准，可做系数的调整；3、其他原因经店长提议人事行政部审核后，确需进行系数调整的可调整；4、人员变动及其他没有包含在内的，可通过店长基金进行调节。5、空缺岗位的绩效奖金由店面考评，按照相关替补人员的贡献大小给予分配该岗位的绩效奖金；二、绩效奖金分配细则所有员工全员参与绩效考核，包含试用期员工及中途离岗、离职员工，考核结果作为分配绩效的依据，同时也作为转正、晋级、评比等的参考依据。（一）组长

8、及组长级以上的岗位绩效工资考核分为业绩指标考核和管理指标考核两部分，各占标准绩效工资的部分比例（按岗位不同确定权重比例在绩效考核表中反映），之后按照考核指标计算出各岗位的实际应发奖金。某岗位月度实际发放奖金=业绩考核奖金（总奖金的）+管理考核奖金（总奖金的）1、业绩指标考核分配标准：考评等级业绩完成比例分配比例标准1月度完成31.5万以下全员无业绩提成（不含2月份）2月度达到31.5万，目标绩效考核60分以下享受该岗位业绩标准绩效部分的50%3月度达到31.5万，目标绩效考核61分70分享受该岗位应发绩效工资的70%4月度达到31.5万，目标绩效考核71分80分享受该岗位应发绩效工资的80%5

9、月度达到31.5万，目标绩效考核81分90分享受该岗位应发绩效工资的90%6月度达到31.5万，目标绩效考核91分95享受该岗位应发绩效工资的95%分7月度达到31.5万，目标绩效考核96分100分享受该岗位应发绩效工资的100%8业绩完成目标（含单组），绩效考核100分以上由店长用店长基金奖励（50元300元）岗位应发业绩考核奖金=该岗位业绩标准绩效奖金*该岗位业绩完成比例对应的分配比例2、管理绩效指标考核分配标准（总分100分）考评等级绩效考核分数分配标准195分以上享受该岗位应发绩效工资的100%295分以下一60分按得分比例计算该岗位应发管理绩效工资360分以下享受该岗位应发绩效的50

10、%岗位应发管理绩效奖金=该岗位管理标准绩效奖金*该岗位绩效分数的比例3、业绩超计划的加分另行记录，用店长管理基金奖励。（二）、按照以上标准分配计算完毕后，以各岗位的应发绩效做为分配基数，进行下列事项的分配：1、奖金按实际出勤天数计算，出勤天数与计算工资的口径一致；A、试用期首月，不享受绩效奖金，该岗位计算的应发绩效奖金归店长基金；B、试用期次月起至转正之月止，绩效考核在80分以上的，可享受该岗位绩效奖金的50%,达不到80分者不享受，未发部分划归店长基金；学徒工在试用期不享受绩效奖金，该岗位的绩效奖金划归店长基金；C、所有试用期员工转正后与正式员工享受相同的待遇。1、缺勤人员奖金的分配原则A、

11、员工因请假、离职、新入职等原因造成当月缺勤超过15天（含15天）的，不享受当月的绩效奖金，被扣除的绩效奖金计入店长基金。B、员工当月缺勤低于15天的，可享受出勤天数的奖金，缺勤扣除的奖金计入店长基金。C、公司抽调店面员工外出工作的，该岗位绩效奖金按满勤计算，外派人员奖金按照实际在店天数发放,外派人员外派期间的应得奖金由外派部门承担。缺勤天数计算的奖金由本组人员享受。D、离职人员在离职前与上及主管进行岗位绩效考核，之后方可办理离职手续，不履行此程序的，绩效考核成绩视同零分，不放绩效奖金。三、业绩计划指标的综合考核1、业绩计划考核只考核组长及组长级以上职位的员工。2、店长可根据需要，针对需改善的工

12、作内容，制定奖励政策，用店长基金对考核优秀员工给予奖励；3、当月业绩达不到31.5万的，全员无绩效提成。四、年度计划完成的考核1、以考核年度毛利为目标，以2016年毛利270万为基准，如2022年度总毛利大于270万小于320万，计提年度差额的20%,进行全员奖励。2、如2022年度总毛利大于320万以上部分，计提年度差额的40%,进行全员奖励。3、以上核算采用分段累计的方式。举例：2022年年度总毛利达到350万，则全员奖励金额=(320-270)*20%+(350-320)*40%=22万序号年度毛利基数年度毛利全员奖励1270万270320万毛利差额*20%2320万毛利大于320万以上

13、部分毛利差额*40%五、店长基金的使用管理1、店长基金统一由公司财务部单列帐目管理。2、店长基金原则上作为各直营店员工活动、员工特殊贡献奖金和部分年终奖金使用。3、店长有权自主支配使用店长基金，由店长批准采用实报实销制，使用明细由财务部备案。六、绩效考核表格1、绩效考核表格与本绩效方案一同使用，在每月初进行绩效考评，由员工先自评，再交直接上级考评，进行分层考评。由人事部进行分数统计，考评结果与绩效工资挂钩。2、维修部全体员工执行绩效考核，包含以下岗位：店长、主管、采购、前台、仓管、机修组员。3、考核的内容可根据员工的实际工作内容进行调整，由部门主管提出，人事部负责核实并修改考核内容。考核内容的

14、修改周期最短3个月。七、绩效管理程序与责任：1、绩效计划是指主管与员工就业绩目标，内容和衡量指标进行沟通并达成共识，制订绩效目标，并共同探讨绩效目标达成的措施。绩效指标包括：自上而下分解的关键绩效指标（KPD、时限指标（完成任务的具体期限等）、定量指标（如有关质量、成本或其他方面的数字化要求）、定性指标（如有关质量、服务或其他方面的描述性要求）2、绩效辅导阶段：即主管辅导员工共同达成目标/计划的过程，也是主管收集及记录员工行为/结果的关键事件或数据的过程。主管要经常关注员工计划目标完成情况，加强沟通，及时进行肯定、批评或纠偏。3、绩效反馈阶段：被考核者的直接主管收到二级考核者的修正结果后，必须就考核结果向被考核者进行面对面的反馈，内容包括肯定成绩、指出不足、周边流程评议及工作建议，并共同制订下一步工作目标/计划等。并由被考核者填写沟通记录，考核者签名后上交主管部门。4、考核投诉：为确保考核的公正性，被考核者不认可考核结果时可向公司人事部或更高一级投诉，投诉的受理者需在受理日起5个工作日内作出处理，并将处理意见反馈给投诉人。5、绩效指标的调整：在实际考核过程中，根据实际情况，经主管与员工的沟通,可对绩效目标、内容和衡量指标进行调整，以达到绩效考核的目的。八、附则