中国建筑第六工程局有限公司项目目标责任管理办法(2020版）研讨版.docx

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1、中国建筑第六工程局有限公司项目目标责任管理办法（2020版）1 总则1.1 目的为了深入贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神，落实工程局“四个全面”工作布局，坚持以项目成本管理为核心,强化项目精细化管理，运用期间考核兑现与最终兑现相结合的方式，全面激活激励约束机制，全面实现企业高质量发展，特制定项目目标责任管理办法（以下简称“本办法”）。1.2 适用范围本办法适用于中国建筑第六工程局有限公司（以下简称“工程局”）及局属子（分）公司（以下简称“各公司”）所属各施工类项目（境外施工类参照本办法）。1.3 管理原则坚持责权利统一、目标底线管理的原则。2 职责分工本办法按照局、公司（含

2、三级公司）、项目部三级组织架构进行编写，各级组织机构职责参见中建六局总部部门职责、中建六局二级公司组织管控方案及中建六局授权事项清单，包括但不限于以下内容：2.1 工程局2.1.1商务合约部负责制定本办法并贯彻实施。2.1.2各相关部门按照管理职能负责宣贯落实执行本办法，并对本业务线工作进行检查、指导、服务。2.2各公司2.2.1商务合约部负责在依据本办法的原则下编制实施细则；牵头组织签订项目部责任书；负责项目经济指标的测算、编制及确定；负责牵头组织期间考核和最终考核的审核。2.2.2各部门负责核定本部门业务线的各项管理指标，并在项目实施过程中，对本业务线进行检查、指导、服务，审核与业务线相关

3、的项目管理指标完成情况。2.3项目部2.3.1代表企业全面实施项目管理，履行工程施工合同和总包管理职能，维护企业合法权益。2.3.2参与项目部责任书中责任指标确定，并负责全面实现各项责任指标；依据项目策划书和项目部责任书分解、落实管理责任与指标，编制项目部实施计划并组织落实；项目经理与各岗位人员应签订项目岗位目标责任书。2.3.3全面完成项目部责任书的各项责任指标，享有奖励的权利和接受未完成指标对应的处罚。3管理内容本办法按投标报价阶段、责任书签订阶段、施工履约阶段、完工结算阶段划分，分别制定各阶段管理内容。本办法规定的合同额均指自施合同额，产值均指自施产值，合同收入均指自施合同收入，结算额均

4、指自施结算额。3.1 投标报价阶段3.1.1投标拟派项目经理拟派项目经理须参与项目投标环节，熟知招标文件内容及要求，认同投标项目的报价，同时参照类似工程成本，结合项目基本条件、市场利润水平、投标策略等在封标前对履约及上缴利润率做出书面承诺，其承诺的利润率不得低于投标时项目投标最终报价决策表（以下简称“决策表”）中的项目预计利润率，详见附件项目经理标前承诺书。3.1.2 由于特殊原因在投标环节无合适项目经理参与投标的，项目中标后采用公开竞聘方式选用项目经理，并在竞聘时对项目利润率进行承诺，其承诺的利润率不得低于投标时决策表中的项目预计利润率；对于投标阶段拟派项目经理未能接管项目的，通过竞聘选用的

5、项目经理承诺的利润率不得低于原项目经理标前承诺的利润率。3.1.3 对于“未拟派项目经理参与投标且中标后竞聘的项目经理无法达到决策表利润率”的，或“原拟派项目经理未能接管项目时，竞聘的项目经理无法达到原项目经理承诺的利润率”的，公司应核实具体原因并出具书面说明，按竞聘结果或公司与项目经理商定结果确定上缴利润率；对于发生故意瞒报利润率等违纪违规行为的，对相关责任人予以追责；对于突破营销收益底线的，需履行公司层决策程序签署突破营销收益底线项目确认书；3.1.4 项目经理放弃投标或拒绝签订的情形1）若拟派项目经理在投标阶段放弃投标或拒绝签署项目经理标前承诺书的（企业决定提高承诺利润率标准的除外），企

6、业另行选择其他项目经理并对利润率进行承诺，原拟派项目经理在新项目投标时作为最后候选人；2）若项目中标后原拟派项目经理不愿履行其承诺利润率的，企业启动职务禁入，原则上三年内不得再担任其他项目的项目经理且不得升职任用。3）若项目中标后由于企业确定的上缴利润率指标高于承诺利润率的，项目经理可选择放弃签订项目部责任书，企业另行选择项目经理且上缴利润率指标与企业确定的标准一致。3.2责任书签订阶段1. 2.1指标确定指标确定应以合同约定的履约目标为基础，各公司在此基础之上自行确定各类创奖、创优目标。3. 2.1.1经济指标的确定：主责方为各公司商务合约部或其授权机构，各公司总经济师为第一责任人，项目部配

7、合；上缴利润率按第3.1条款确定的利润率执行。4. 2.1.2资金管理指标的确定：根据各公司或工程局对项目资金的具体管理办法或规定执行；项目借用企业层资金、项目留存资金在企业层的，按财务资金部双向计息相关规则执行。5. 2.1.3其他指标的确定：各公司根据项目实际情况分别制定质量、工期、安全、绿色施工、环保、文明施工、Cl管理、科技工作、物资设备、人才培养等指标。6. 2.2项目部责任书签订与审批业主合同签订后两周之内或实际开工后一个月之内（以先到者为准），各公司依照相关授权编制项目部责任书，发起评审并完成签订，评审流程由各公司依据相关授权自行制定。7. 2.3连带责任担保书项目部是项目履约的

8、实施主体，项目责任担当体由三人及以上项目班子成员组成，原则上项目经理、项目总工、商务经理、生产经理必须进入项目责任担当体，责任担当体成员须以个人全部资产提供无限期的连带责任担保。项目经理作为代表与公司签署项目部责任书的同时，项目责任担当体全体成员与公司签订连带责任担保书，签订时责任担当体未到位的，要在到位一周内进行补签。连带责任担保书范本详见附件。3.2.4预留风险金管理3.2.4.1预留风险金留存标准（括号内为专业工程项目留存额度）岗位项目经理责任担当体其他成员留存金额（万元）15(10)6(5)原则上项目责任担当体以外成员不作留存要求，但项目经考核后满足兑现的，也将享受相应比例（详见项目部

9、责任书兑现分配比例）的兑现奖励。3.2.4.2预留风险金的留存1）初次加入项目责任担当体人员，留存预留风险金后，在项目连带责任担保书中署名。未留存预留风险金的，不得担任项目责任担当体成员；一人参与多个项目责任担当体时按就高原则留存。2）对于经济确有困难不能一次满存的，由个人提出申请，经公司批准后先行留存个人总额的50%,剩余50%分期留存，但分期期限不得超过半年。3.2.4.3预留风险金管理1）各公司应指定预留风险金账户，预留风险金以现金形式（人民币）留存；2）预留风险金按照项目责任担当体级别留存。各公司项目目标责任主管部门依据公司人力资源部提供的人员名单及岗位确定预留风险金留存标准，财务部门

10、负责收取、退还等工作；3）预留风险金由员工加入项目责任担当体时留存，不随项目的完成或转换而退还，存放在指定账户中。对于考核应对某罚款时，从该项目已留存的预留风险金扣罚相应金额，差额要求被处罚人在两周内进行补齐，如经催存仍未补交的，对其岗位进行调整同时不免除其在责任担当体中应负的责任。3.2.5项目岗位与人员变动3.2.5.1项目责任担当体成员职级变动时，预留风险金按新岗位责任担当体标准退还或补齐差额，并按新旧岗位所在该项目期间相应的责任份额进行兑现与处罚。3.2.5.2由工程局、公司组织调动至非项目岗位的或主动离职并经公司审批的项目责任担当体成员，由本人提出申请，项目经理签字报公司审批后，退还

11、未完产值占合同额比例的预留风险金，待最终考核完成后按考核结果退还或扣罚剩余预留风险金。调离项目人员享受所在期间相应的兑现奖励，若最终未完成责任书指标，承担相应部分的责任。3.2.5.3被开除或中途擅自离职的责任担当体成员，预留风险金不予退还，未发放的奖励不再发放且不享受后续兑现奖励，若最终未完成责任书指标，不免除所在期间相应责任。3.2.5.4项目责任担当体变动，新成员承担项目部责任书相应责任，并对原项目部责任书及连带责任担保书内容予以确认、补充签字。项目经理离职变动须经审计、公司裁决或按工期划分责任界限，且经前后两任项目经理认可，共同签署项目经理职务移交确认书（详见附件）。3.3施工履约阶段

12、3.3.1项目部责任书指标的分解项目经理是目标责任管理第一责任人。项目经理签订项目部责任书后，在15日内将责任目标进行细化分解，与项目各管理岗位签订项目岗位目标责任书，将具体责任落实到个人，明确每个岗位工作职责范围，项目经理依据个人履职完成情况进行考核兑现分配，并将考核结果上报公司审批。3.3.2期间考核兑现本办法期间考核包括节点履约考核兑现和专项创效考核兑现。3.3.2.1节点履约考核兑现1）节点设定节点履约考核兑现依据项目部责任书中设定的节点进行。各公司根据项目实际情况设定节点。设定节点数量每年不少于2个，房建项目建议按基础完成、正负零以下结构完成、主体结构（或分批）完成、全部完工等设置节

13、点；基础设施项目建议按形象节点、按计划完成产值比例或按时间设置节点；专业工程可参照上述规定设置节点；2）考核条件（同时满足）：a.已签订项目部责任书（含连带责任担保书）并明确了节点考核指标；b.已按规定足额留存预留风险金；c.已完成节点经济活动分析，成本处于受控状态；d.至本节点按合同应确权产值已确权；e.已按合同约定回收工程款或有正向现金流；f.项目部已根据各公司相关授权向相关部门提交项目节点考核兑现申请表及其依据资料。3）兑现标准：a.节点履约兑现以项目施工过程中工期、质量、安全履约情况设定兑现奖励，房建类项目根据建筑面积确定调整系数，按每平方米10元（工期4元、质量3元、安全3元）乘以调

14、整系数计算节点履约兑现总额；基础设施类、专业工程类及不适合按建筑面积计算的房建类项目根据项目合同额确定调整系数，按合同额的5%。（工期2%。、质量1.5%。、安全L5%o）乘以调整系数计算节点履约兑现总额，调整系数按如下原则在责任书中明确。规模分类I类11类In类按建筑面积（万平米）5050（含）-2525按工程造价（亿元）1010（含）-55注1：房建类、基础设施类调整系数为：In类项目系数按1.0调整；H类项目系数按0.8调整，I类项目系数按0.6调整；上述类别系数按超额累进制确定；注2：专业工程类参照前述系数由各公司自行确定；b.各节点工期兑现额二工期履约兑现总额X本节点确权产值/合同额

15、；各节点质量兑现额二质量履约兑现总额X本节点确权产值/合同额；各节点安全兑现额二安全履约兑现总额X本节点确权产值/合同额；4）兑现规则a.节点工期履约未达到节点目标或未达合同要求被业主书面有效投诉的，本节点工期履约奖金扣发，如下一个节点或最终工期履约达到项目部责任书目标及业主要求、有业主书面确认工期已达到其要求的确认文件，且业主或政府方无扣款或扣款已补回，在下一个节点或最终节点时，补发之前扣发的工期履约奖金。若最终工期未达到项目部责任书约定的或经审批调整的工期指标，已发放工期履约奖金追回。b.节点质量履约出现以下任何一种情况，本节点质量履约奖金扣发：在政府职能部门的检查中被处以通报批评及以上处罚；因质量问题被业主书面有效投诉；未达到合同质量标准；C.节点安全履约出现以下任何一种情况，本节点安全履约奖金扣发：在政府职能部门的检查中被处以通报批评及以上处罚；因安全问题被业主书面有效投诉；存在重大安全隐患；d.出现一般及以上质量事故，或因质量事故被媒体报道造成重大影响的，事故发生后不再发质量履约奖金，已