服装厂降低成本提高收益的解决方案.docx

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1、服装厂降低成本,提高收益的方法服装厂1降低成本先看心态许多企业一讲到成本,就认为是财务部或成本会计的事,而大部分员工又认为,我不是老板,成本与我无关公家的东西,不用白不用节约了成本,我有什么好处?其实,成本下降需要每个人的参与。首先作为企业的决策阶层,需要有投资的概念,这是决定和影响着企业成本形成的基本条件;其次是企业的工程人员和管理人员,他们影响着产品设计和生产成本的耗费水平;三是企业的供应和销售部门的员工,他们的业务活动影响着材料物资的采购成本及产品销售费用水平。所以说,成本是与每个人息息相关的。因此降低成本首先取决于心态,员工对成本的心态与企业文化有关。总体上讲,可以分为4种心态:1、给

2、老板打工这种心态下的企业,成本将永远降不下来。2、给自己打工如TCL的看板管理在员工通道处放5块板分别标注产量、质量、消耗、成本、班组业绩情况,这时员工关注自己的工作成效的同时,会不自觉顺口别人比,这样能激发员工朝企业要求的目标发展,也能转移对上级的不满。通过建立假想敌人机制,员工会盯着自己的对手进行自我激励。3、给团队做事也就是把个人变得很渺小,而把团队放得很大,比如说海尔,从来不奖励个人而是奖励班组,包括招人也是班组说了算,也正因如此,海尔的许多制度包括成本控制才得以执行。4、为信仰而战型这也是企业的最高境界,员工在思想上会有高度的统一。2降低成本从消除浪费根源开始如果浪费不消除,是很难把

3、成本降下来的。象丰田,一直以消除浪费为目标,用了近70年的时间,进行成本减半。消除浪费的方法主要有2种:倡导节约文化,杜绝浪费第一、要在企业内部倡导节约文化,让节约成为企业的一种精神,让节约意识深入每个员工的心田。第二、要抓住决策龙头,避免全局的浪费。决策节约是影响全局的节约,建立节约型企业首先应从科学决策开始,以最小的投入获得最大的产出,才是对企业最大的节约。第三、要从细节入手,节约要体现在点滴之中,通过精细化管理,用制度把利润挤出来。人们都很羡慕世界500强企业,仔细分析的话,它们又是最扣门的企业,如丰田,在全世界无分公司,无办事处,只在名古屋有个销售中心。而沃尔玛的亚洲总部在北京一个小胡

4、同里,办公室只有260平方米,没有会议室,合同都是在胡同口的马路上签的,而且做广告从不请名星,而是让员工做,当做对员工的奖励。当年沃尔玛亚洲总裁下飞机时包里提着计算器,当看到一个合适的位置时,把计算器拿出来,把房间的尺寸计算好后就开始招商,用交来的进店费来付房东的房租,卖场的管理学习的是日本丰田的看板管理,仓库的处理能准确到卖场3天的量,精细化管理使沃尔玛始终具有独到的成本优势。第四、采购环节的节约。控制采购成本,应科学地设置和压缩才行。主要方法有,加强库存成本控制,化整为零,大批量采购;建立采购成本分析制度;采用招标、询价、比价、议价、订价收购、公开市场采购等措施;建立供应商选择制度;堵住采

5、购中的回扣漏洞等。第五、通过生产中的节约控制企业最核心的成本支出。如降低材料和能源的消耗、提高生产率就是节约;建立原材料用量定额标准;建立人工耗用量定额标准;控制生产费用;实施节约奖惩制度等。第六、营销方面的节约。营销费用是一块可以消减的肥肉,要对营销成本进行预算、分析与决策,控制不必要的营销成本支出,让广告投入的每一分钱都发挥效益,同时要合理地控制营销人员的各项费用。第七、管理中的节约。包括会议节约和时间节约。前者可以通过节约会议成本、会议经费预算、控制费用、节约会议时间、变换会议方式把会议节约落实到每个会议中;后者可以通过有成效地支配时间,做该做的事和正确地做事,提高工作效率。通过现场改善

6、来消除浪费改善永远比管理更重要。一个管理者不应以处罚员工为荣,而应与员工一起来研究不让员工犯错误的方法,同时不给员工提供犯错误的机会和条件。现场改善的7种工具有:第一、创造看得见浪费的现场,即进行彻底的6S(整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全第二、IE与作业标准化,这是消除浪费的最好工具,海尔公司运用此模式管理,成功收购了30多家企业。第三、以目视管理发现浪费。目视管理是用图形、图表等视觉感应,确定目前状态,并立即产生判断,使问题得到迅速解决的方法。第四、以看板管理说明浪费,就是把希望管理的项目,通过各类管理看板显示出来,使所有人都知道当前管理状态的管理办法,能给客户信心,在企业内部营造竞争氛

7、围来减少浪费。第五、走动管理。要求管理者到工作现场去发现和处理问题,随时消除消费。第六、5问必答,找到问题的关键。通常情况下,问5次为什么,就能挖掘出解决问题的方法。第七、运用防呆纠错方法减少浪费。其实越是简单的事越容易出错,大部分人是因为忽视一些事情失误造成的错误,处罚是没有用的,要共同想办法进行防呆纠错才行,如酒店中的插卡取电就是很好的防呆纠错办法。3降低成本的5种途径1工厂承包这是中国企业家必走的一条路,能激发员工的工作热情,并能使他们倍加珍惜目前的工作。为便于研究,中企联在东莞承包了2个企业,作为工厂承包的试点单位,承包后的车间主任一年能有30万的收入,为此本人专门去了解,车间主任说,

8、你说少了,是50万。传统企业赚钱的只有2个部门,销售部和采购部,但是实行工厂承包后,每个部门都赚钱,人力资源、办公室通过给各部门服务赚钱,比如说其它部门要招人,说清工资待遇、条件后可以提供有针对性的服务。而财务部变成了金融中心,每个部门都要设立自己的帐号。通过分析发现,车间主任变得和丰田一样的聪明,在利益的驱动下悟到了降低成本的真谛,把丢在地上的钱捡起来,放到自己的口袋里。这样成本降下来了,利润自然高了。那么通过什么方式和方法来实现工厂承包呢?主要有5方面的内容:一、供应链体制:即企业经营责任制,下道工序是上道工序的客户,这是最核心的思想,把市场机制引申到企业内部,层层连接形成供应链追溯链二二

9、、工厂全面承包:各部门变成全面赚钱”的方式。把每个员工变成“经营体,形成立体承包方式。国内海尔就是这样做的。三、确立单位与个体经济指标:通过产量定额、质量定额、消耗定额、成本定额、设备利用定额、费用总支出定额来实现可承包、可追溯。四、外部与内部的个体交易结算方式:打破计件工资体制实现员工交叉追溯体制,计件工资会导致只注重产量而忽视质量,而员工交叉追溯体制下坚持基本工资、效益工资、浮动工资相结合的原则,退货、索赔、投诉的追溯与交易原则,这样一个员工会懂包括上、下道工序的3种技术,员工与员工之间是有约束的,不再需要检验员。五、承包单位设立“银行:每个单位在财务部都设立核算银行,企业内部有“交易币,

10、在海尔叫代价券,这样就如同市场经营一样,人们会非常精明,这要求产品质量必须过关,加上债权与债务机制拉动,各部门执行年初贷款制度,分期还款,财务部真正成为了企业的“金融中心二2库存量的压缩也就是合适的库存就是低成本。主要有4种途径:一是实现零库存,也就是没有库存,各种材料直接进车间,不停地在流水线上走;二是安全存量,也称为保险存量或缓冲存量,是为了预防随机性因素造成的缺货而设置的保障性库存。如沃尔码,周期基本控控在3天;三是实行集中大仓库,做成仓库超市,统一管理,如原料库、半成品库、成品库合并管理,可节省仓位、减少用人成本等;四是准时供应,即供应商临界管理法。把供应商请到企业的仓库里来,为你现场

11、供化XaIo3设备保养与优化即通过精益化管理来实现低成本。设备维修是个大洞,侵蚀着企业的利润,设备常维修是不保养造成的。有的企业专门设有维修零配件库,配有大量的维修工,其实维修工越多越浪费,而这都是由不正确的理念我操作,你维修造成的。企业要建立三级保养,一级保养由操作人员负责,二级保养由班组长负责,三级保养由设备管理部门负责。维修工就变成了设备管理员或工程师,专门辅导员工保养设备。另外,还要注重设备的优化。丰田说,设备长着腿会跑。通常设备都是固定的,所有的活动围绕着设备转,而活的设备则可以实现零搬运。4降低人工成本即优化资源就是低成本。国内企业应从劳动密集型向人才资源优化转变。因为竞争越来越大

12、,人员工资还要攀升,要生存,就要注重管理,提高效率,减少人员配备,达到省人化;需要以最少的人员来应对市场的变化,达到少人化。5质量改进即高质量就是低成本,质量改进就是第一次就让员工做对。在质量成本中包括预防成本、鉴定成本、故障成本。预防成本是指对员工培训所发生的费用,占总成本的20%;鉴定成本是指检查员、检查设备等与检验有关的成本,占总成本的30%;故障成本是指返工、重新追加大量的成本,占总成本的50%,所以如果企业追加预防成本的话,那么就会降低鉴定成本和故障成本,从而保证员工第一次就做对。一般情况下,服装生产企业的成本主要有以下5方面组成:一是服装的面辅料约占总成本的65%左右;二是劳动力成

13、本占总成本的15%左右;三是机物料、水、电、汽、交通运输等制造成本占总成本的8%;四是营业、管理、财务费用占成本的6%;五是产品外加工费6%o企业产品的不同,各项费用在产品成本中所占比例的高低不尽相同,但总体来说,材料费用在产品成本中所占的比例最高,一般都在60%80%之间浮动。也有企业把成本分为显性成本和隐形成本,显性成本包括人工工时、材料耗用量、费用发生额等,隐性成本也即运营模式、组织协调成本、产出效率等。闻力生教授指出,企业最容易忽略的是产品质量的控制与管理,服装企业这方面做得不好,主要反映在企业技术人员不适应,有的甚至还不知质量与成本关系的重要。上海和鹰机电科技有限公司技术总监凌军认为

14、,隐性成本中,时间成本也很少被纳入到管理者的成本管理视野。成本控制中的问题从企业价值链角度分析,企业的生产经营过程是产品或服务价值的形成过程,同时也是成本费用的发生和形成的过程。很多企业在成本控制中,一味强调降低成本,而没有考虑到产品的竞争力,没有进行成本效益分析,没有将成本控制与企业的战略相结合。随着市场透明化程度的越来越高,可供企业在原材料采购上讨价还价的空间越来越小,如果企业片面的为了降低成本而忽视产品,或为了追求短期效益偷工减料、克扣人员薪酬,最终只会走上自我毁灭之路。许多服装企业成本控制一直集中在生产阶段。生产阶段的成本控制非常重要。目前,国内中小型企业在对生产过程中形成浪费的控制是

15、成本控制中最弱的环节。采购面料时,大家为一分一毛相互争执,但是在面料入仓后,生产管理从裁剪、到生产线、到换片就很少有人去严加管控,这给服装企业造成不可估量的损失。事实上,80%的产品成本在设计阶段就被锁定了。设备采购、更新存在一定的盲目性。很多企业意识到通过更新改造设备、提高生产效率和产品技术水平来达到成本控制的目的,但有些企业对这些高科技工具认识并不深刻,盲目引进,不能使设备很好地发挥作用而造成设备闲置、资金浪费。闻力生教授认为,设备的不断更新改造主要是以提高工效、提高产品质量和节省人工成本为目的的,但是设备更新频率过高会造成成本的增长,所以如何控制成本以取得高收益,这是一个成本综合研究的结

16、果,成本的各个因素都要考虑。重生产、提高生产率、降低成本无可非议,但抓设计本身是产品的全过程,事事与成本相关,目前由重生产转向重设计品牌才是明智之举。成本核算人才的缺乏。服装生产成本核算是一项综合性较强的工作,既要熟悉服装工艺情况,又要掌握财务管理知识等。而目前,学校基本没有开设这一专业,造成了成本核算人才的短缺,这是服装企业成本控制中遇到的较为显著的难题。成本控制的关键,企业可从软、硬件两方面进行成本控制,如可用CAD/CAM技术提高工效、节省面辅料;设备更新可提高工效与产品质量;合理的高工艺编制效率可提高工效和产品质量、节约人工;创新面辅料和创意时尚文化设计可提高品牌知名度,提高附加值;企业提高管理水平可进一步提高产品质量

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