某餐饮企业绩效考核绩效薪酬模式.docx

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1、某餐饮企业绩效考核绩效薪酬模式调整建议姓名：张巧平单位J*摘要：餐饮行业属于劳动密集型企业，员工素养偏低，在太原餐饮市场猛烈的竞争中，企业要想保持一定的市场地位与良好的运营情况，务必注重人力资源管理。同时，根据企业实际情况，选取切实有效的绩效考核与薪酬模式，对企业经营管理影响巨大。关键词：绩效考核，KBI,宽带薪酬1企业背景概述1.1企业进展沿革该餐饮企业成立于1995年，以经营晋菜、川菜为主，是本土化经营的、面向大众消费的中档民营餐饮企业。通过十几年的进展，现在太原市拥有6家分店，员工IoOO余人，营业面积一万余平米。在太原餐饮市场中占据一定的市场地位，并拥有固定的顾客群体与良好的企业口碑。

2、从创业伊始到2008年，不管是企业规模、盈利能力，还是市场占有率等都保持着较快的增长。进入2009年以后，由于各类内、外部因素，企业进展速度明显放慢，企业利润直线降低，这两年一直处于停滞阶段。1.2企业现状从2009年开始，随着外部市场竞争加剧，原材料价格上涨，人力资源成本大大上涨，该餐饮企业经营成本急剧上升，经营利润率由原先的20%左右下降为8%左右，进入微利经营时代。从2010年开始,公司董事会针对企业进展中面临的问题，引进了绩效考核制度，同时也对薪酬制度进行了调整。但由于该企业高层大多不具备较高的文化水平，对人力资源管理缺乏系统专业的熟悉，企业所进行的绩效考核结果并未达到预期目标。1.3

3、企业人力资源现状从2010年底开始，企业针对人力资源方面存在的问题，聘请人力资源专家，以人力资源部为主，进行了为期一个月的调查研究，根据调查结果显示，该企业人力资源要紧存在下列问题：1.3.1 人员流失严重，整体满意度低以普通员工与中层管理人员为主。员工平均流失率已达到20%,且员工对企业的整体满意度较低，如下图：国企业会体状况.个人在企业发屣其中，员工对企业整体状况满意的比率为10.3%；对企业整体状况较满意的比率为42.9%；对企业整体状况不满意的比率为46.8%o员工认为个人在企业进展满意的比率为9.4%；认为个人在企业进展较满意的比率为23.6%；认为个人在企业进展不满意的比率为67%

4、o1.3.2 员工整体素养偏低口初中及以下学历高中及中专学历大专学历本科及以上学历该企业员工学历水平分析其中，初中及下列学历的员工占比为46.2初高中及中专学历员工占比为44.7%；大专学历员工占比为8.5%；本科及以上学历占比为0.6%o1.3.3 企业人力资源未得到充分合理利用要紧表现在企业组织架构与工作职责设置方面，以该企业某一门店前厅管理为例，其组织架构如下:该直线型组织结构说明：前厅经理对整个顾客服务及销售情况负责，下设不一致部门的领班，领班对该部门的员工进行管理。通过在实际的运行过程中，要紧存在如下问题： 经理陷入日常琐事中。诸如员工入离职及培训、卫生检查、班组会、顾客服务等工作，

5、都需要经理亲自处理。因此，无法对整个门店经营及管理整体把控。 领班不能发挥基层管理者的作用。由于经理负责各类日常管理的琐事，使得领班得不到锻炼与进展，在实际工作中更缺乏主动发现问题，解决问题的能力。 员工较难得到晋升。由于组织架构层级设置简单，很多员工在企业工作长时间得不到职位上的进展与晋升，薪资基本没有变化，因此员工对企业整体满意度比较低。2该企业现行绩效考核方式概述2.1现行部分绩效考核模式介绍该企业现使用KPl（关键绩效指标法）考核方式来对所有员工进行考核，以月度为考核周期，采取打分制，考核结果与员工薪资结构中的绩效工资直接挂钩。往常厅经理、领班、服务员为例，对现有的绩效考核方式进行具体

6、说明：2.1.1表一：前厅经理指标考核表序号考核内容考核权重达成率1经营收入50%2部分可控费用率10%其中：水费率3%电费率3%物耗率4%3客户满意度35%其中：六T执行标准10%岗位职责、服务流程及标准10%投诉10%员工满意度5%4各项安全指标5%5合计100%2.1.2表二：前厅领班指考核表序号考核内容考核权重达成率1经营收入50%2部分可控费用率10%其中：水费率3%电费率3%物耗率4%3客户满意度35%其中：六T执行标准10%岗位职责、服务流程及标准10%投诉10%员工满意度5%4各项安全指标5%5合计100%2.1.3表三：前厅服务员指标考核表序号考核内容考核权重达成率1经营收入

7、50%2部分可控费用率10%其中：水费率3%电费率3%物耗率4%3客户满意度35%其中：六T执行标准10%岗位职责、服务流程及标准10%投诉10%员工满意度5%4各项安全指标5%5合计100%2.2现行部分薪酬结构介绍2.2.1表四：服务员薪酬结构表级别标准薪金绩效工资应发工资备注基本工资全勤工资11200501501400极少员工拿到21200501001350大部分员工水平3120050501300转正后412001200试用期2.2.2表五：领班薪酬结构表级别标准薪金绩效工资应发工资备注基本工资全勤工资11500504001950极少领班拿到21500503001850领班工作4年以上3

8、1500502001750领班工作2年以上41500501001650转正后515001500试用期2.2.3高层管理者采取“一岗多薪制”同时，该企业关于前厅经理级别的高层管理者，采取的是“一岗多薪制”，同为前厅经理，不一致的经理之间薪资差异非常大。造成薪资差异巨大的原因，要紧与在企业工作的年限有关，门店经营、员工管理等结果在绩效薪资方面的差异较小，因此高层管理者相对散漫。2.3现行绩效考核、薪资结构要紧存在问题2.3.1现行绩效考核存在要紧问题绩效考核的目标实施不明确。通过绩效考核，需要达到什么样的目标，从人力资源部，到企业经营者，再到被考核员工都没有准确的认识，大概在为做绩效考核而考核。考

9、核要素制定不科学。从经理到员工的KPI考核指标几乎没有差异，这种考核方式没有根据岗位职责的要点与不一致岗位的特点来制定，使考核流于形式。考核参加者单一。员工、领班的绩效考核，基本上由经理一个人的评分来决定，每月员工并不清晰绩效考核结果得出的原因，经理也从未针对绩效考核结果与员工进行沟通，既不利于绩效考核的公正表达，又不利于通过绩效考核达到改进工作的目的。2. 3.2现行绩效薪酬模式存在要紧问题绩效薪酬模式对员工的激励性不强。该企业薪酬整体水平处于同行业较高水平，通过调查显示，员工对薪酬的满意度较高，但薪酬结构设置本身缺乏激励性，不能激励员工在工作与个人职业生涯规划上发挥。绩效薪酬幅度差距太小。

10、从薪酬结构上看，员工绩效考核的结果影响着员工的绩效工资，但由于绩效工资差额幅度很小，而员工绩效考核结果又有很大的“趋中趋势”，因此，绩效考核结果对员工的绩效工资影响非常小，工资差额仅十几块钱，使员工根本不重视绩效考核。3该企业绩效考核调整建议2.1 该企业绩效考核的目的绩效考核是一个综合管理的过程，在实施绩效考核的过程中，除关注经营指标的达成外，还应注重如下方面： 员工参与管理。只有让员工参与到管理工作中，才能更大程度的调动员工热情度、积极性、主动性与竞争意识。 工作改进。餐饮管理工作日复一日基本上都在重复进行，在重复的工作中激励员工改进工作，不感受工作枯燥无味十分重要。 增强沟通。餐饮企业是

11、劳动密集型企业，员工与员工间、员工与管理者间、不一致部门与部门之间，需要进行畅通的沟通。另一方面，餐饮企业的基层员工年龄相对较小，正处于从青春期到成熟期的进展变化中，要管理好这样的员工，更应该注重沟通，加强沟通，把沟通作为实际工作中的一项重要内容。级别或者职务调整。餐饮业前厅员工工作技术含量相对较低，当员工在同一岗位工作两年以上后，应根据员工的表现情况进行级别或者职务的调整，让员工与企业共同进展。按考核结果分配薪金。绩效考核的最终落脚点虽不只表达在薪金水平的不一致上，但绩效考核的结果一定要与员工的薪资挂钩，表达相对的公平，多劳多得。2.2 该企业绩效考核的目标企业实行绩效管理是为了通过绩效管理

12、来实现企业目标的过程。结合该企业现存的问题，企业高层希望通过绩效管理达到下列目标：企业管理层能够真正做到“管理”。将工作重点放在企业整体经营管理上。比如企业经营目标的达成、新客户的开发、顾客满意度的提升、产品竞争力提升、企业经营成本的降低、员工素养的提升、员工对企业满意度的提升等方面，而不是陷入日常琐碎的工作中。员工综合素养提升。关于餐饮业的基层员工来说，大多数文化水平不高，因此在进入工作伊始，很难在工作中做到规范化、专业化、职业化，这是影响顾客满意度与工作效率、效果的关键因素。同时，为顾客提供优质服务是无止境的，这更离不开具备专业素养与富有魅力的员工队伍。企业整体满意度的提升。一方面是股东对

13、企业经营结果的满意度，另一方面，整个团队需要制造关爱的、有活力的、有制造力、合作性强且有竞争意识的文化氛围，使企业与员工达到双赢。2.3 该企业绩效考核的侧重点企业高层管理者应侧重于经营目标的达成，经营进展的良性递增，员工管理工作目标的达成。企业中、基层管理者应侧重于确立标准的行为规范，加强基层员工管理工作，达到整个团队工作的规范化、标准化、职业化。企业基层员工应侧重于标准行为规范的执行，在实际的工作中应用标准行为规范，并注重员工的创新性。2.4 该企业绩效考核方式的选择纵上所述，企业所处的进展阶段不一致，企业对不一致层面员工的要求不一致，因此，在绩效考核方式的选择上，就要有针对性与侧重点,而

14、不只是采取同一种绩效考核方式。以该企业前厅管理为例，对绩效考核方式建议如下：3. 4.1高层管理者应以KPl考核为主，以KBl考核为辅KPI（关键绩效指标）是把企业的战略目标分解为可运作的实际目标，通过对企业流程内的关键参数进行分析、设置、衡量、计算的一种目标式量化管理指标，建议经理的KPl指标包含下列方面： 经营指标，要紧包含销售额、成本、利润、费用等财务性指标。 客户指标，要紧包含新客户的开发率、老客户的流失率、顾客的服务投诉率、客户的重复消费率、客户满意度等。KBI是企业绩效管理的新思路，它使企业的行为管理与文化管理真正步入量化与标准化管理的时代。KBI（关键行为指标）是指各部门及各级员工在一定时间、一定空间与一定职责范围内关键工作行为履行状况的量化指标，是对各部门与各级员工工作行为管理的集中表达。关于经理及员工的KBI绩效考核，应该侧重于经营管理的整体性，确定KBl的标杆基准，通过自身的关键绩效行为与最强的竞争企业或者行业中领先的企业的关键绩