控制图与制程能力分析规定.docx

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1、1目的：管制图是用计算方法将搜集的资料计算出两管制界限，以提醒操作人员注意，如发现有超出限外点或异常现象时，立即设法改善工作，使其处于受控状态。2 .范围：1 .1厂内重保件及图面所示重要度。2 .2指定供应商应用SPC以提升品质水准。3 .定义：1 .1计量值管制图重要管制项目，如尺寸等。3 .2计数值管制图，如不良数、不良率等。4 .执行方法：4. 1使用时机：4.Ll先期品质规划阶段。4.1.2制程管制中使用。审制核定4.2统计管制的应用步骤:4.2.1先期品质规划：(1)厂内重保件及图面所示重要度(C.C)(2)中心厂指示PPk值事项(S.C)4.2.2制程在非管制状态：一般若有下列现

2、象：(1)尚未使用过管制图(2)不良率持续上降(3) 不良现象重复出现(4) 无法提早预警不良会发生当此在制程中时常出现时,即可研判公司制程未进入管制状态。4. 3制程解析：按照统计学中常态分配法则，管制图上的各个点数据一定呈现上下跳动之机率性出现的现象，而造成此一现象的原因，即是造成制程引起变动的原因，原因可分为两类4.3.1偶然原因不可避免的原因4.3.2异常原因可以避免的原因制程管制即是要管制可以避免的异常原因，因此要做制程解析，利用5WIH方法，将制程各作业单元的（人、时、地、物、原因、方法）异常原因加以掌握。4.3.3制程的两种状态:（1）管制状态制程虽变动，但可预测，可管制（2）非

3、管制状态制程变动，无法预测，无法管制若公司制程利用统计法中管制图显示是在管制状态则可直接跳入公司Step7,若非管制状态则利用5WIH找出造成异常的原因，如：A.机器设备造成的.B.操作人员造成的.C.时间因素造成的.D.操作方法造成的.E.检验方法造成的.4.4管制项目：将Step2中造成可以避免的异常原因加以调查与掌握，设定要因的管制项目，亦即掌握要因后，将不产生不良结果或不被预期的结果。4.5标准化:4.6管制图的运用:程管制4. 6.1管制图制定要领及判读法（1） 计量值管制图（Xw管制图）：.取样方法：a、依检查表内设计（定时或定量）取样2-5件为限，以样品相互之差距愈小愈好。b、取

4、样测定并曜之。c、计算每组之X（平均值）及R（全距）。d、测定组数，每日取样2组以上，以24-30组计算管制界限，每日取1组时，以50组计算管制界限。e、计算：X的总和诈R的总和组数组数X管制图界限计算：上管制限UCLUCL;西A2R平均值CLX=T下管制限CLX圣A2RR管制图界限计算：上管制限UCL=D4R平均值CL=R下管制限LCLR=D3R（NH6时D3=0所以LCL+0）f、A2、D3、D4的系数值样本数NA2D4D321.883.27031.022.58040.732.28050.582.12060.482.000g.绘制管制图时X及R分别依序点入管制图内（2）管制图的研究A、制程

5、在管制状态a没有出现超出管制界限外。b点的出现没有特别的排法。c连续25点以上出现管制界限内。d连续35点中，出现在管制界限外点不超过一点时。e连续100点中，出现在管制界限外点不超过二点时。B.制程非管制状态：a点在中心线单侧连续出现7点以上时。b连续11点中至少有10点在中心线单侧。C连续14点中至少有12点在中心线单侧。d连续17点中至少有14点在中心线单侧。e连续20点中至少有16点在中心线单侧。f连续7点依次上升或下降时。g连续3点中有2点（不一定要连续）超出管制界限。h连续7点（不一定要连续）超出管制界限。i连续10点中有4点（不一定要连续）超出管制界限。j点出现周期性变动时。4.

6、 6.2管制图之整理与管理（1）为了解管制图全月或全年之情形，品管需将所有管制图整理成报表，向总经理提出报告，总经理审查此份报告，并研讨改进事项，指定专人负责执行。(2)原因分析对策：A、管制图之能否发挥效果端视超限时反应问题及有效的采取对策。是故有点超过限时现场人员应立即调查原因所在，此处所谓现场包括操作人员、班长或科长，部门主管为现场最高主管。B、如现场不能解决之问题发生时，则宜提案生产会议研讨，组成专案小组负责解决或指定专责单位处理。(3)品管部门对策管制图之责任：A、品管部门应作出正确之管制图，超限时通知现场，主要责任如下：a根据管制方案之项目、管制图表准确管制图。b根据管制方案之样本

7、及抽样间隔，由制程抽取样本并予测定。c绘制解析用管制图，计算制程能力，由决定管制界限。d绘制管制用管制图，抽样测定后应即点入管制图。e管制图点绘入后应校对计算，点的位置是否有错。f发现超过限时应立即口头通知现场主管报告品管主管,超出规格外时，立即填写品质异常处理单。g品管主管负责全部品管作业之宣导，随时查核品管人员作业之正确性，向总经理提出品质报告。5.制程能力分析规定：5.1 制程能力分析程序:5. 2制程能力分析步骤：5. 2.1影响制程能力之因素：(1)工程是由许多因素所造成的，从品质设计开始，包括原材料、机器设备、作业方法、检验设备、检验方法等因素，这许多因素有任何变化即可影响其制程能

8、力，所以要讨论制程能力，必须先固定这些因素为前提。t(2)将以上的因素都加以标准化，并彻底实施，且该制程的测定值都在稳定的管制状态下，这些的制程能力才能可谓该制程的能力。5. 2.2制程能力之计算法：Cpk=(I-Ck)XCpM：规格中心T：规格之宽度X：群体之平均值Cp：群体之标准差Ca：准度之指标Cp：精度之指标Cpk：制程能力指标规格为双边时：TCP=6单边上限规格时：TU-XCP=(TU：规格上限)3。单边下限规格时：TU-XCP=(TL：规格下限)3。(1)Ca之等级评估:等级Ca值ACk12.5%B12.5%Ck25%C25%Ck50%D5O%CkA级：良好，继续维持。B级：应予调

9、整，改善到A级。C级：作业者可能看错规格，或不按作业标准操作，需予加强训练，同时检讨规格及作业标准是否适当。D级：采取紧急措施，全面检讨不良原因，必要时停机。(2)CP之等及评估:等级Ca值A1.33CpB1.00Cp1.33C0.83Cp1.00DCpPPk工1.33B1.33Cpk=1.00C1.33Ppk=1.00C1.00Cpk0.67D1.00Ppk0.67DCpk0.67A级：制程能力足，不必检查，继续维持现状。B级：制程能力普通，维持两个月现状，须寻找改善，在此期间需抽样检查。C级：制程能力不均，须寻求改善，此期间需全数检查。D级：应采取紧急措施，应全面检讨可能因素，必要时停机生

10、产。5. 2.3相关部门对制程能力之利用：(1)能力评估出来后，有下列好处：A.安心的作业下去。B.决定改善之对策。C.找出不合理的作业。D.减少制程控制之成本。(2)相关部门之应用：A、开发/品管部：根据现存之制程能力，订定规格。B、开发部：做为制程改善、模具改善计划之基本资料，定期查核制程能力，可以预知模具、工具等之老化，不良等防范未然，作为定期更换之参考。C、品管部门：可用来决定检查方式。D、采购部门：衡量供应商之制程能力，来推定该供应商之品质、成本及交期的可能影响，做为购买之指引。E、营销门：对顾客要求之品质特定，及自己工厂的制程能力做全面了解，可为销售提升之基本资料。F、其它相关部门：做为工作技能等级、训练计划及工作分配之参考。6 .相关附件：6. 1品质异常处理单(FM081204-01)7. 2FR管制图/制程能力分析记录表(FM070200-14)6.3P管制图(FM081204-02)7 .参考文件：无。