喜之郎公司绩效综合考核办法（汇编）.docx

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1、喜之郎公司新员工综合考核管理办法一、目的完善现有的考评体系，明确公司的价值导向，不断增强公司的整体核心竞争力。通过对试用期员工的考核沟通，帮助他们尽快了解公司，明确岗位需求，融入公司文化，并为决定新员工的去留及转正定级提供依据。二、适用范围本办法适用于公司入职的所有新员工（职员类，副理以下员工），包括内部异动员工（副理以下员工）。三、定义试用期是指在劳动合同期限内所规定的一个阶段的试用时间。在此期间用人单位进一步考察被录用的员工是否真正符合聘用条件，能否适应公司要求及工作需要。同样，员工也可进一步了解用人单位的工作条件是否符合招聘时所提供的情况，自己能否适合或胜任所承担的工作，从而决定是否继续

2、保持劳动关系。公司新员工试用期一般为二到三个月，最长不超过六个月。三、指导思想及宗旨实事求是原则：考核要以日常管理中的观察、记录为基础，定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。区别对待原则：相对于正式员工的绩效改进考核而言，对于试用期员工的考评是综合考评，需要对其任职状况、劳动态度和工作绩效做全面的评价。考、评结合原则：对于试用期员工的考核，以日常的月度考核与试用期结束的期终评议相结合的方法进行综合评价，力求客观、公正、全面。效率优先原则：对于考核结果证明不符合录用条件或能力明显不适应工作需求、工作缺乏责任心和主动性的员工要及时按规定终止试用期，解除劳动合同。管理者未按公司规定而随意辞退员工或

3、符合公司辞退条件而未及时提出辞退建议，致使造成不良后果或不良影响的，相关人员要承担相应责任。四、新员工考核内容试用期员工月度考核要素分为工作态度、作业能力、工作绩效三大项。1、工作态度：包括责任心、合作性、主动性、纪律性、自我提高的热情、基本行为准则等内容。2、作业能力：主要指业务能力，含：学习接受能力、解决问题能力、应用创造力、协调能力等岗位必需的能力。3、工作绩效:员工是否能按时保质保量地完成所布置的工作或学习任务,并达成每月的改进目标。4、期终评议结合岗位标准，全面考评员工试用期间的任职资格：品德、素质、能力（应知应会）、绩效、经验。新员工在辅导期内的考核以新员工月度个人业绩承诺为主。五

4、、导师制员工导师、员工所属部门负责人和员工共同承担考核责任，原则上导师为考核评价者，对考核结果的公正、合理性负责；员工的主管为考核责任者，对考核结果负有监督、指导责任。考核评价者或考核责任人必须就考核结果向被考核者进行正式的面对面的反馈沟通，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施，共同制定下一步学习/工作目标或改进计划。反馈是双向的，考核者应注意留出充足的时间让被考核者发表意见。考核者与被考核者都负有对考核结果进行反馈、沟通的责任。1、导师任职要求1）部门业务骨干或主管，和新员工有相关专业知识背景，业务联系紧密，工作接触多。2）对公司有较深刻的认识，责任心强，心态好，思想作风正派，乐于助人。3）

5、有较强的沟通能力，善于引导与激励。2、导师职责1）对新员工进行业务指导并传授工作经验、工作方法，提高新员工的工作技能；2）主动了解并帮助新员工解决工作、学习、生活等方面的困难，使之尽快安定思想，融入工作群体。3）对需进行转正答辩的新员工进行辅导，帮助其通过答辩。3、导师制实施过程与方法1）确定导师：新员工进入部门前，由人力资源部和部门负责人按导师资格要求确定导师人选。为保证效果，一位导师所带新员工不应超过三名。2）制订出新员工培养目标和月度工作计划：导师被确认后，应尽快与新员工见面，并与部门负责人协商，三天内以月度个人绩效计划的形式制订出（可以细化到周）新员工培养目标（计划）；在第一个月内应使

6、新员工明晰其工作定位及职责。3）进行辅导和沟通：导师在辅导期内对新员工进行指导，一般每周至少应正式沟通一次，其他可在工作之余进行非正式沟通，对沟通的情况、反映的问题要有相应的记录。4）总结与考核：每个计划月度末，导师和新员工要对计划实施情况进行总结（填写试用期员工月度总结及考核表），导师和部门负责人要对新员工进行月度考核，考核责任人必须就考核结果向被考核者进行正式的面对面反馈沟通，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施，并共同制定下月度考核计划。5）人力资源部每半年评选一次优秀员工导师，并颁发奖励。6）导师对新员工辅导的工作量、效果等将作为个人绩效评价的参考依据之7）辅导期结束后，导师和人力资源

7、部要在之后四个月的跟踪期内对新员工的工作情况进行跟踪检查。六、新员工转正实施细则1、考核的准备及结果应用【考核信息准备】员工导师、主管综合各方面收集到的考核信息，客观公正地评价员工，信息来源一般有以下几种：1、主管记录员工工作过程中的关键行为或事件。2、员工的历次培训记录。3、员工定期工作总结及日常汇报材料。4、同一团队成员的评价意见或证明材料。5、相关部门或个人的反馈意见或证明材料。6、主管与员工沟通过程中积累的有关信息。【考核结果】不论是月度考核、期终评议还是综合评定，其考核结果都包括评语和等级（A、B、C、D）两部分。考核等级（A、B、C、D）的定义如下：A：杰出。相对于试用期员工而言，

8、各方面都表现突出，尤其是工作绩效方面，远远超出对试用期员工的要求。B：良好。各方面超过对试用期员工的目标要求。C：合格。达到或基本达到对试用期员工的基本要求。D：不合格。达不到对试用期员工的基本要求。【月度考核与期终评议的关系】综合月度考核和期终评议结果决定员工的转正（提前转正、正常转正、延期转正）、定级与辞退。1、试用期员工连续两月得“D”者，原则上取消试用资格，不再参加期终评议。2、其他情况原则上要求参加试用期结束时的期终评议。根据期终评议和月度考核两方面成绩决定其转正定级。【转正】试用期员工的转正除规定的提前转正、提前辞退外，其他主要看其综合评定结果。1、综合评定为“D”者，原则上取消试

9、用资格，公司不再聘用。2、综合评定为“C”者，根据实际情况，给予正常转正或延期转正。延期转正者根据时限内的工作表现进行重新评价,评价内容及程序同上述相关条例。3、综合评定为A、B者，公司给予正常转正。2、考核的申请：1）申请时先由本人填写新员工转正申请表，就其在试用期内的业绩、工作技能的提高、劳动态度等方面进行总结，并可就个人特长及团队建设发表看法。上述内容将作为答辩时的主要陈述，新员工据此回答评委的提问。员工导师应根据新员工的工作计划和总结，指导新员工填写申请表。2）新员工将填写完整的新员工转正申请表，交由其员工导师和直接主管签写意见报交人力资源部，由人力资源部组织答辩会。3、答辩：人力资源

10、部协同业务部门成立新员工转正答辩评审委员会，每次答辩会的评审小组，由该员工所在部门的评审委员会中不少于两名成员，以及人力资源部人员组成，其中部门主管必须参加。1）参加答辩会人员：申请转正的新员工、员工导师、评审小组成员。2）整个答辩过程包括新员工陈述和评委提问两部分，（评委提问的对象主要是新员工本人，但可以根据情况询问该新员工的员工导师）。4、转正申报：1）新员工通过答辩后，由其所在部门会同人力资源部，根据该员工在试用期的考评及答辩结果，上报人力资源管理部审批。2）对试用期内表现较差，或未通过答辩，不符合转正条件的新员工，应适当延长其试用期。喜之郎公司员工个人绩效考核管理规定【目的】第一条增强

11、责任心，提升执行力，履行岗位职责，构建以业绩为导向的责任文化,不断提高人均效益，提升企业核心竞争能力。第二条建立以岗位职责和业绩结果为导向的价值评价体系,促进跨部门团队合作及与之相适应的团队文化建设。第三条明确公司中、基层员工绩效考核责任主体和管理原则，进一步优化考核制度，逐步形成全公司统一、完善、均衡的绩效考核制度。【适用范围】第四条本制度适用于公司基层员工。第五条试用期间员工的考核参见试用期员工综合考评管理办法执行。【考核形式及内容】第六条绩效考核分为月度绩效考核、季度绩效考核和年度综合评议三种形式。1 .月度绩效考核：指在月度结束时，由直接上级依据下属的个人绩效承诺、工作计划而进行的考核

12、（见附件一：员工个人绩效承诺（月度）考核表）。2 .季度绩效考核：指在季度结束时，由直接上级依据下属的个人绩效承诺、工作计划而进行的考核（见附件二：员工个人绩效承诺（季度）考核表）。3 .年度综合评议：指在每年年底，公司对所有员工的年度工作绩效、任职状况（工作能力）、劳动态度等进行的全面评价（见：员工年度综合评议管理办法）。第七条参加跨部门团队的员工根据项目进展情况，进行项目阶段审视。项目组负责人负责对员工在项目阶段的绩效作出评价，并提交评价意见（填写员工个人绩效承诺考核表项目工作部分内容），并对评价的真实性和有效性负责。【考核角色及考核关系】第八条考核角色分为四种：1、被考核者：本办法指接受

13、考核的基层员工；2、绩效评价者:指直接从事对被考核者工作指导、工作管理的直接上级或业务上级,绩效评价者主要根据员工的职位职责、项目计划对员工的工作表现提出绩效评价，不直接对被考核者确定考核结果；3、考核者：指本部门对员工初步确定绩效结果的部门主管；4、核决者：指对员工绩效结果给出最终结果的管理者（通常情况下上级的上级）。第九条考核关系如下：被考核者评价者考核者核决者没有参加跨部门团队的员工（可选或无）直接上级上级的上级参加跨部门团队的员工全职在1个项目项目负责人业务部门接口人直接上级部门负责人上级的上级分阶段全职在多个项目各项目负责人直接上级部门负责人上级的上级同时在多个项目兼职各项目主管直接

14、上级部门负责人上级的上级【考核操作基本程序】第十条绩效考核分为三个阶段，即绩效目标制定阶段（考核期初）、绩效辅导阶段（考核期内）、考核及沟通阶段（考核期末）三个阶段。【绩效目标制作阶段】第十一条对于公司业务直管部门，由其业务上级在绩效计划制定、绩效辅导、考核及沟通三个阶段都必须与其业务下属进行沟通，共同制定绩效计划，并对其绩效过程进行辅导，在考核时提出评价意见，作为绩效评价者各其行政主管提供考核依据。第十二条直接上级与员工就绩效考核目标达成共识，根据SMART原则共同制定员工个人绩效承诺。第十三条个人绩效承诺目标的来源：1、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献。2、来源于跨部门团队或业

15、务流程最终目标，体现出该职位对跨部门团队目标或流程终点的支持。3、来源于职位应负责任。第十四条个人绩效承诺目标的主要内容：1、结果目标承诺：员工承诺本人在考核期内所要达成的绩效结果性目标，可以支持部门或项目组团队总目标的实现。2、执行措施承诺：为达成绩效结果性目标，员工应通过什么方法及关键措施，以确保结果目标的最终达成。3、团队合作承诺：为保证团队整体绩效的达成，员工对团队目标的理解、团队角色、时间分配、相互支持等方面进行承诺。【绩效辅导阶段】第十五条直接上级辅导员工共同达成目标/计划的过程,也是直接上级收集及记录员工行为、结果的关键事件或数据的过程。第十六条管理者应注重在部门内建立健全“双向沟通”制度，包括周/月例会制度、周/月总结制度、汇报/总结制度、关键事件记录、工作日志制度、周工作记录制度等。【考核及沟通阶段】第十七条该阶段直接上级综合收集到的考核信息，对照被考核者的个人绩效承诺做出客观评价。评价结果经考核核决者同意后，经过充分准备，就考核结果向员工进行正式的反馈沟通。第十八条对于考核期内参加跨部门项目工作的员工,根据其在项目组的职责定位、时间投入，由项目负责人作出项目范围内的工作绩效表现评