工程项目目标责任管理考核实施办法.docx

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1、精品文档北京住总集团公司工程总承包部工程项目目标责任管理办法（暂行）1.总则L1目的为进一步规范项目管理目标责任制，明确项目经理部在工程项目管理及企业年度生产经营工作中的责、权、利关系，完善项目管理激励机制与约束机制，减少项目管理过程风险，提高工程总承包部项目经理部综合管理水平和管理效率。按照集团公司关于工程项目管理实施办法的精神，促进项目经理部按照“自揽工程、自筹资金、自主经营、自负盈亏、自我发展”的经营方式发展,促进“职业化工程项目管理团队”建设，保证工程项目施工合同履约，保证项目管理各项责任目标的实现，最终实现企业经济效益，提高企业及项目经理部社会信誉，特制定本办法。1.2管理原则1.2

2、.1”自主经营、自负盈亏”原则项目经理部按照“自主经营、自负盈亏”的原则，负责工程实体、施工现场及配套生产生活区域的具体经营生产管理工作，并逐步向“自揽工程、自筹资金”的方向发展。1.2.2项目经理定位原则项目经理是企业法定代表人在承包的建设工程施工项目上的授权委托代理人，是项目经理部各项经营和管理责任目标实现的第一责任人，是企业为建立以工程项目管理为核心的成本、质量、进度、职业健康安全和环境管理责任保证体系，全面提高工程项目管理水平而设立的重要管理岗位，对工程项目的施工全过程和最终成果以及工程的各项经济技术指标全面负责。项目经理根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容，在工程总承包部业务精品

3、文档部门指导、监督、检查下，实施项目经理部的生产经营管理职责。1.2.3项目经营管理模式定位原则工程总承包部所属项目经理部划分为两种项目经营管理模式，即“自营”和“联营”管理模式。“自营”管理模式是指项目经理部在工程施工中有经营活动，涉及物资采购、劳务分包、专业分包等经营行为，实行土建、机电全方位管理，推行扩大劳务分包和专业分包模式，机具、架木、普通材料、架子等纳入劳务分包范围；项目经理部集中精力控制好钢材、机电设备、钢筋、商混、商品砂浆和主要半成品；对一般材料限定厂家，控制质量。项目经理部对工程总承包部所设定的“经营目标”和其他综合管理目标负责。“联营”管理模式是指工程总承包部收取固定管理费

4、用，实行整体总分包管理，项目经理部对工程总承包部所设定的“经营目标”或者“目标责任成本”及其他综合管理目标负责。工程项目具体采用何种经营管理模式，由工程总承包部和项目经理部根据工程来源、工程特点、工程成本核算的结果确定。为精干项目经理部人员，提高总承包管理模式下项目经理部的管理效率，鼓励项目经理部实施自主市场扩张，以一个核心项目为基础，力争扩大工程项目管理规模，提高资金、资产运营效率，降低管理成本，实现规模效益。1.2.4“目标责任”管理原则工程总承包部对所属项目经理部实行“单位工程项目目标责任，和“年度项目经营业绩目标责任，湘结合的管理办法，其核心内容为：工程总承包部针对单位工程项目的具体特

5、点和要求，以成本核算为前提，确定项目经理部工程项目“经营目标”或者“目标责任成本”，同时确定工程项目工期、质量、安全等综合管理目标，精品文档构成工程项目管理的目标责任体系，在确定工程总承包部与项目经理部责、权、利的前提下，通过法定代表人授权委托并签署项目管理目标责任书，按照“确保上交、留足发展、节约提奖、自负盈亏、风险抵押”的原则，实行费率发包。项目经理部以项目经理为第一责任人，具体负责从工程项目开工到交付后保修期满全过程的施工经营管理目标责任的实施，按照建设工程合同确保施工项目的成本、质量、进度、职业健康安全和环境管理获得最佳效果，对业主和用户负责。年度按照“确保企业整体经营指标实现，从上至

6、下逐层分解”的原则，依据集团公司下达给工程总承包部的生产经营指标，采取签定年度经营业绩责任书的形式，逐层分解到项目经理部，促进项目经理部积极开辟外部市场，逐步发展成为“自揽工程、自筹资金、自主经营、自负盈亏、自我发展的项目部实体，对企业和市场负责。1 .2.5责任与权利平衡、风险与利益平衡原则工程总承包部工程项目管理遵循责任与权利平衡、风险与利益平衡原则，在明确总部与项目经理部各自职能、权限的基础上，确定双方责任，实行项目经理部的自主经营，保证项目经理部生产经营活动的完整性。项目经理及项目经理部在充分行使项目管理职能，完成工程项目管理的各项责任目标后，有权依照项目管理目标责任书约定获得相应利益

7、，反之则承担相应风险，接受相应处罚。2 .2.6全程监控管理原则项目经理部施工经营管理活动，必须遵守政府有关工程项目管理的各项政策、法律、法规、规范、规程，遵守集团公司及工程总承包部相关管理规定，同时接受上级机关的各项监督管理工作。工程总承包部各职能部门负责项目经理部经营管理活动的监督、检查、指导、纠正、协调、服务，对特定经营管理活动行使精品文档审批权，负责项目经理及项目经理部的考核管理，依据考核结果实施奖励与处罚。3 .合用范围本办法合用于工程总承包部与项目经理部签订了项目管理目标责任书和年度经营业绩责任书的项目经理部。4 .项目经理部组建4.1 项目经理部人员设置3.L1项目经理部人员构成

8、项目经理部普通由项目经理、项目部党支部书记、项目执行经理、主任工程师、生产经理、商务经理、项目经理助理组成项目部的领导班子，由专业技术管理人员组成相关业务组室，主要包括生产、技术、预算、行政、劳务、安全和材料等专业人员，具体机构及岗位设置由项目经理部根据工程规模和技术复杂程度等具体情况，在满足国家、地方法律法规和甲方相关约定及不突破定员的前提下自主确定。项目部领导班子成员和主要专业管理人员应相对稳定，特殊原因需撤换项目经理时，应进行审计。3.1.2项目经理部人员规模项目经理部应综合考虑项目经营管理模式、工程特点、工程成本核算等影响因素，以“因事设岗、因岗定责、因责授权、精干高效、管理到位”为原

9、则确定人员规模，基本规模控制参见以下要求：(1) “自营”管理模式项目经理部建造面积10万平方米以上：定员原则上不超过45人；建造面积69万平方米以上：定员原则上不超过32人；建造面积26万平方米：定员原则上不超过22人；建造面积1一2万平方米：定员原则上不超过18人；建造面积1万平方米以下：定员原则上不超过12人。精品文档对于特殊工程采取特殊的组织模式，定员人数结合实际情况由党政联席会确定。(2) “联营”管理模式项目经理部合作方不负担派出人员费用：依据收取总包管理费的比例确定。合作方负担派出人员费用：视工程规模及施工管理难度确定。(3) 1.3项目经理部人员确定(1)项目经理确定：项目经理

10、确定原则遵循“项目经理与市场营销中心双向选择、项目考核管理委员会初选评价、党政联席会研究确定、法人代表授权委托”的程序。特殊工程项目经理的确定采取组织选派或者公开招聘的方式确定。担任项目经理职务的人选，必须具备与工程要求及业主要求相适应的建造业企业项目经理资质证书或者注册建造师资质。(2)项目部班子其他成员确定项目部党支部书记确定：由项目经理和党群工作部推荐人选，党政联席会研究确定，由党委任命，按相关组织程序办理。党支部书记全面负责项目部的党组织、工会和共青团以及部份行政管理工作。有条件的项目部，要组建工会联合会，协助分包队伍的工会组织开展工作。项目经理部其他班子成员确定：由项目经理与本人实行

11、双向选择，择优推荐，各业务系统把关、主管系统领导初定，党政联席会研究确定。工程总承包部建立项目经理及项目专业负责人培养制度，加大对大学毕业生的培养和选拔力度，在施和新开工程项目经理部必须选配至少一位工作三年以上的大学毕业生担任项目副经理或者精品文档经理助理。(3)项目部普通管理人员：由项目经理及领导班子成员自行选聘组建。管理人员实行持证上岗制度。(4)项目经理部辞退人员须按照北京住总集团有限责任公司工程总承包部人力资源调剂管理办法的有关规定执行。3.2项目经理部组建程序3.2.1投标前，市场营销中心根据甲方条件要求提出项目经理初步人选，并上报党政联席会审核批准。3.2.2工程中标后，市场营销中

12、心负责组织“工程总承包部责任目标考核管理委员会”对双向选择的项目经理人选按本办法3.1.3条要求对项目经理初选评价，并将候选人上报党政联席会研究确定。市场营销中心负责办理工程项目法定代表人委托书，与建设单位签订工程施工合同。向项目经理部发放工程项目法定代表人委托书、工程中标通知书及工程施工合同，向人力资源部及其他相关部门传递上述文件的复印件。3.2.3人力资源部根据党政联席会决定，负责下发成立项目经理部及聘任项目经理和班子成员的文件。项目经理部名称普通以工程项目名称命名，项目书记(或者副书记)的任命由人力资源部与党群工作部联合行文。3.2.4人力资源部在收到工程项目法定代表人委托书、工程施工合

13、同、并下发聘任通知后，负责组织该项目经理部项目管理目标责任书的签定工作。3.3项目经理部资产管理工程总承包部新项目经理部成立，资产财务部、材料管理部门负责组织相关部门对该项目经理部全部资产组织清理、评估，按实际评估价值计入项目经理部新工程成本核算范围。工程项目结束后，资产财务部、材料管理部门负责组织相关部门对项目经理部资产重新进行清查、盘点、造册、评估，其全部资产剩余价精品文档值(可折现市价)大于初始投入摊消后折余价值的部份，冲减该项目的责任成本(费用)，不足部份，增加该项目的责任成本(费用)。项目经理部资产管理具体规定详见工程总承包部资产财务部的相关办法。4.管理权限与职责41工程总承包部与

14、项目经理权限4.L1工程总承包部权限(1)组织管理决策权决定项目经理部的组建、调整、解体等组织机构变动。(2)经营管理决策权决定工程项目投标报价、工程施工合同签订、工程结算、法律诉讼等重大经营管理活动，审批项目经理部工程分包、专业工程分包、劳务分包等经营活动。(3)人事管理权任免项目经理部领导班子，确定项目经理部定员，审批调配项目经理部构成人员，确定项目经理部工资总额，对项目员工职称、薪酬、福利、培训、绩效考核、奖惩等方面实施管理决策。(4)资金集中管理权集中管理项目经理部回收的工程款和其他款项，监督项目经理部资金使用与分配。(5)财产管理权工程总承包部拥有项目经理部全部财产(包括固定资产、流

15、动资产及其他财产)的所有权，审批项目经理部全部财产的购置、调配、转让、处置。(6)管理目标确定权确定项目管理目标责任书和年度经营业绩责任书指标，包括产值指标、产值利润率、施工工期、技术质量、安全、环保等各项管理目标的确定。精品文档(7)物资采购管理权审批项目经理部物资采购、加工定货、租赁等经营活动。(8)系统管理监控考核权总承包部对项目经理部施工过程各项系统工作拥有检查、监督、考核、奖励、处罚权。对给企业造成重大损失的项目经理部，有权追究项目经理及其他相关责任人的经济责任、行政责任直至法律责任。(9)应急事件的指挥调度权总承包部拥有工程项目应急条件下对人、财、物等资源的指挥调度权。4.1.2项目经理部权限(1)组织管理建议权对项目经理部的组建、调整、解体等组织机构变动提出建议。(2)经营管理权参预工程项目投标报价、工程施工合同签订、工程结算等重大经营管理活动；在授权范围和时限内，与业主签认工程洽商变更及经济增减；按照总部相关规定及“贯标”管理体系文件，采用招标方式择优选择工程项目所需工程分包、专业分包、劳务分包、物资采购、机械租赁、周转料具租赁等分包方和分供方；经审批后，依据规定办理合同签订手续并履行合同管理权；对业主和分包、分供方违反合同行为行使索赔权；在授权范围内实施法律诉讼；对不合格分包、分供方依