生产运作管理案例分析--丰田.docx

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1、丰田生产系统TPS丰田式生产管理,或者称丰田生产体系(ToyotaProductionSystem,TPS)由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建,是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式.它顺应时代的发展和市场的变化,经历了20多年的探索和完善,逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系.由丰田汽车公司开辟的遁过消除浪费来获得最好质量,最低成本,和最短交货期的生产系统TPS由准时化生产(Just-In-Time)和自动化(Jidoka)这两大支柱组成并且常用图例中的”房屋来加以解释.T

2、PS的维护和改进是通过遵循PDCA的科学方法,并且反复的进行标准化操作和改善而实现的.TPS的开辟要归功于TaiichiOhno丰田公司在二战后期的生产主管QhnO于20世纪50年代到60年代把对TpS的开辟从机械加工推广到了整个丰田公司,并且于60年代到70年代,更推广到所有供应商.在日本以外,TPS的广泛传播最早始于1984年设在加利福尼亚的丰田一通用合资汽车公司NUMMI.JIT和JidMa的提出都源于战前时期.丰田集团的创始人Sakid)iTqyoda5于20世纪早期通过在自动织布机上安装能够在任何纺线断掉的时候自动停机的装置,发明了JidOka这个概念.这不仅改善了质量,并且使得工人

3、能够解放出来,去多做一些增值的工作,而不只是为了避免守在机器旁.最终这个概念应用到了每台机器,每条生产线,和丰田公司的每一个操作之中.SakiCfai的儿子KiiehiroTOyO血丰田汽车公司的创始人于20世纪30年代开辟了RT这个概念.他宣布丰田公司将再也不会有过量库存,并且将力求与丰田公司所有供应商,共同合作来均衡生产.在UhnoOhno的领导下Jrr发展成为一个用来控制过量生产的方法.1990年改变世界的机器一书的出版使得TPS开始作为模X生产系统,在世界X围内得到迅速、广泛的认可,这本书是美国麻省理工学院对丰田生产系统五年的研究成果.MTT的研究人员发现TPS远远比传统的大批量创造有

4、效,它所代表的是一个全新的典X,用”精益生产这个术语,也更体现出它是一种彻底不同的生产方法.2理论框架精益生产VLeanPrOdUCtion管理是美国麻省理工学院给丰田式生产管理的名称.丰田式生产管理哲理的理论框架包含“一个目标、”两大支柱和“一大基础.”一个目标是低成本、高效率、高质量地进行生产,最大限度地使顾客满意.两大支柱”是准时化与人员自觉化.准时化JJustintime生产.即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品T需要以拉动生产为基础,以平准化VLeVeIingSyStee为条件.所谓拉动生产是以看板管理为手段,采用”取料制即后道工序根据”市场需要进行生产,对本工序

5、在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量,从而形成全过程的拉动控制系统,绝不多生产一件产品.平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序,使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性,保证均衡生产,同时在品种和数量上实现混流加式运动,起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能.人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为.生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机,并有指示显示,而任何人发现故障问题都有权即将住手生产线,主动排除故障,解决问题.同时将质量管理溶入生产过程,变为每一个员工的自主行为,将一切工作变为有效劳动.”一大基础

6、是指改善VlmProVement.改善是丰田式生产管理的基础.这里的改善是指这样的含义：从局部到整体永远存在着改进与提高的余地.在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高.消除一切浪费.丰田式生产管理哲理认为不能提高附加价值的一切工作V包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动,多余的动作,不良品的返工等都浪费.这些浪费必须经过全员努力不断消除.连续改善VCOIItinUOUSImproVement是当今国际上流行的管理思想.它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托,对生产与管理中的问题,采用由易到难的原则,不断地改善、巩固,改善、提高的方法,经过不懈的努力,以求长期的

7、积累,获得显著效果.3丰田式生产管理的关键原则建立看板体系VKanbansystem就是重新改造流程,改变传统由前端经营者主导生产数量,重视后端顾客需求,后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求比方零件需要多少,何时补货,亦即是“逆向去控制生产数量的供应链模式,这种方式不仅能节省库存成本达到零库存,更重要是将流程效率化.强调实时存货StInTime依据顾客需求,生产必要的东西,而在必要的时候,生产必要的量,这种丰田独创的生产管理概念,在80年代即带给美国企业变革的思维,现已经有不少企业沿用并有成功的案例.标准作业彻底化他们对生产每一个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严

8、格的规X,例如装个轮胎、引擎需要几分几秒钟.但这并非说标准是一成不变的,只要工作人员发现更好更有效率的方法僦可以变更标准作业,目的在于促进生产效率.排除浪费、不平与含糊等排除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、运搬或者其他资源.即排除生产现场的各种不正常与不必要的工作或者动作时间人力的浪费.这是丰田生产方式最基本的概念.重复问五次为什么要求每一个员工在每一项任何的作业环节里,都要重复的问为什么vWhy,然后想如何做,以严谨的态度打造完美的创造任务.生产平衡化丰田所谓平衡化指的是“取量均值性.假如后工程生产作业取量变化大,则前作业工程必须准备最高量于是产生高库存的浪费.所以丰田要求各

9、生产工程取量尽可能达到平均值,也就是先后一致,为的是将需求与供应达成平衡,降低库存与生产浪费.充分运用”活人和活空间在不断的改善流程下,丰田发现生产量不变,生产空间却可精简许多,而这些剩余的空间,反而可以做灵便的运用；相同人员也是一样,例如一个生产线原来六个人在组装抽掉一个人,则那个人的工作空间自动缩小,空间空出来而工作由六个人变成五个人,原来那个人的工作被其他五人取代.这样灵便的工作体系,丰田称呼为”活人、活空间即鼓励员工都成为“多能工以创造最高价值.养成自动化习惯这里的自动化不仅是指机器系统的高品质,还包括人的自动化,也就是养成好的工作习惯，不断学习创新才是企业的责任.这点彻底如松下幸之助

10、所说：”做东西和做人一样通过生产现场教育训练的不断改进与激励,成立学苑让人员的素质越来越高,反应越快越精确.弹性改变生产方式以前是生产线上Viine作业方式,一个步骤接着一个步骤组装,但现在有时会视情况调整成几个员工在一作业平台VCeI1上同时作业生产.NEC的手机创造工厂,因为需同时生产二十几种款式手机,所以激活机器人并无法发挥效率,他们就采用上述方式,一桌约三、四个员工作业,来解决现场生产问题.口丰田式生产管理的四大规则蕴涵在丰田式生产管理之中的隐性知识(TacitKnowledge)可以用四条基本规则来概括.这些规则指导着每一产品和服务所涉与的每一项作业、每一处衔接和每一条流程路线的设计

11、,实施和改进.这四条规则如下：规则一：所有工作的内容、次序、时间和结果都必须明确规定.规则二：每一种客户供应商关系都必须是直接的,发送要求和得到回应的方式必须明确无误黄田是即“否.规则三：每一种产品和服务的流转路线都必须简单而直接.规则四：所有的改进都必须在老师的指导下,按照科学的方法,在尽可能低的组织层面上进行.这四条规则要求,企业的各种作业、衔接和流程路线必须能够进行自我检测,以自动发出问题警示.正是由于不断地对问题做出响应,看似僵化的体系才得以保持柔性,能够灵便适应不断变化的环境.目丰田式生产管理的四大规则vl关于JIT的问题.丰田生产方式不仅仅是准时生产与看板管理,如果仅仅从形式去效仿

12、看板管理是不能成功的Jrr是TPS核心问题之一,拉动生产是Jrr的主要手段,也是大野耐一的典型代表作.但是Jrr是不能脱离另一支柱人员自主化和改善而独立存在的.于是TPS的开辟必然是一个企业整体的、长期的行为.它是一个系统管理,是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程.TPS的开辟从局部试点开始,毫无疑问是正确的,但绝2关于推行丰田生产方式的条件.改善是TPS哲理的基础与条件,也就是推行TPS首先从连续改善入手.目前,#丰田技术中心在丰田公司与#汽车公司在合资企业正在推行TPS,他们就是先从改善入手,而不是即将推行J.原因何在?首先是因为改善是贯通TPS的产生、成长、成熟的发展的整个过

13、程.其次Jrr的实行需要有较高水平的管理基础来保证如,快速换模,先进的操作方法,合理的物流系统,科学的定额和期标准,员工素质与设备完好率高等.所有这些条件必须具备,才干实行Jrr生产.？3关于质量管理.质量管理不是独立存在的体系,它必须溶于生产过程.我国的企业都设有专门的质量管理部门,这样一来,使质量管理形成为了相对独立的管理体系.而质量管理是不能脱离生产现场的加工操作与包装、运输的全部过程的,必须融为一体,而不是独做表面文章.4关于工业工程VIEJndustrialEngineering.日本丰田汽车公司生产调整部部长柳清孝指出“丰田生产方式就是工业工程在丰田公司现代管理中的应用.可以说工业

14、工程是丰田生产方式实现的支撑性技术体系,特殊是改善活动依托的理与方法主要是正.同时也是美国、西欧各种现代管理模式V例如：CiMSMRP的技术支撑体系.于是,我国企业要推行TPS,特殊是建立适合国情、厂情的TPS,就一定要从推行工业工程入手,否则很难成功.关于整体化问题.我国许多企业在推行质量管理、工业工程、技术改造、市场研究,CIMS工程等都按职能部门划分,甚至成立专门的领导机构,各搞一套,这是不正确的.上述工作应集成一体,形成全厂行为,确立本企业的模式,以IE为支撑技术,经过连续不断的改善与努力,最终求得企业整体化效益.6基本特征1 .采取准时制Jrr的管理,以保证戴明质量控制原理的落实和消除一切过程浪费礴耗,首先是消除过量生产造成的浪费,因为它对其它浪费起掩盖作用.2 .进行多品种产品、少批量产品混流的连续生产流动3 .把工人培养成多面手.4 .采取小组工作组织、自治Jidoka管理和并行工程方式.5选取地理位置就近、较少的供应商供货,提出90天的生产计划和30天的生产调度计划，供应商提前掌握公司供应的计划进度与要求.在此前提下,要求供应商实施准时供应,生产线上实施定点的标准化库存,以极大地压缩库存.6.利用Kanban指令系统实现”信息流相对于物料流逆向运动”的顾客定单拉动的生产管理方式.