苏宁供应链管理.pptx

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1、苏宁电器供应链管理苏宁电器 苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强。 苏宁的成功背后有许多值得我们探讨的因素。其中，完备物流与供应链体系作为苏宁电器最核心的竞争力之一，在苏宁成长过程中起着至关重要的作用。苏宁的供应链物流苏宁的物流系统 物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域

2、配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。 苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州、福州等地物流基地建设也全面铺开，预计到2015年，完成全国60个物流基地的布局。通过专业化、机械化、信息化的运作，每个物流基地可支持50-200亿元的年商品销售规模，零售配送半径最大可达150公里，并承担地区售后服务中心、地区呼叫中心、地区培训中心等功能，成为支撑公司连锁事业的大服务、大

3、后方平台。 苏宁物流系统的发展 第一阶段：空调客服管理系统。1994年，苏宁为做好空调客户服务管理工作，率先在空调业内建立了第一套完整的售后服务管理系统，将客户购买空调的送货信息、安装信息、维修记录存入数据库，并进行计算机流程化管理，该系统的建立提高了服务管理水平，使苏宁的服务品牌得到了提升。第二阶段：局域网络系统。1996年，为适应业务增长需求，苏宁先后建立了商场、物流配送、仓库、售后服务中心等局域网络系统，利用信息系统进行进销存管理、配送管理、仓库管理及售后服务管理。第三阶段：全国连锁店ERP信息管理系统。2000年，苏宁集团进入综合电器领域并驶入连锁快车道，全面实施了由分布式到集中式ER

4、P信息管理系统。目前，各子公司、门店不再设立服务器，全部通过ATM网与总部直接相连，网络覆盖到各销售门店、仓库、售后服务中心及售后网点。苏宁物流配送模式-自有物流 完善的物流配送体系是零售企业高质服务的保障也是影响零售企业成本和利润的至关重要的因素。但是，我国的物流行业发展并不成熟大部分零售企业并没有成功建立自有物流的经验。因此，大多数零售企业不愿投入过多的人力，物力自建物流体系，而是转而选择第三方物流作为自己主要的物流配送模式，如国美电器，甚至连一直凭自有物流取胜的沃尔玛在初涉中国市场时也选择的是第三方物流。 然而苏宁在创立一开始就选择了自有物流的道路。苏宁早在上世纪90年代就建立了自己完整

5、的配送系统。当时，苏宁电器投入3000多万元建立进.销.存.送.装一体化管理的ERP系统，通过管理流程的电子化，信息化，实现了物流管理体系的高效运转，进一步提升了物流系统的网络化，在国内商业零售领域首屈一指。随着苏宁经济实力的不断增强，经营网点的不断增多，物流体系也日趋完善。目前苏宁物流体系里包含一个面向全国的物流中心，20多个区域物流配送中心以及各城市零售配送中心，覆盖近30个省200个城市，日最高零售配送能力超过20万台。苏宁正是着眼于物流环节对公司整个经营体系顺畅运作的战略影响，在逐步建立敏捷的物流配送网络体系，运用一体化信息传输体系，优化流通环节，控制库存结构等手段降低物流成本，打造精

6、细管理，高服务，高反应，高效率，低成本的现代企业供应链。自有物流的优势：自有物流是企业投资购置设施，组建物流部，使用自己的设施和工具来完成的物流自有物流因其对整个企业全部资源的整体最优化考虑和从零部件进货的源头到流通渠道最终用户全程的数据和条码共享，而达成了物流总体成本的最优化。采用这种模式能够使企业对供应链各个环节有较强的控制能力。可以通过合理规划提高物流作业效率，减少流通费用;可以树立企业良好的经营形象。自主掌握住产品的分销渠道，有利于同行业间的竞争。相比之下，如果采用第三方物流企业将不能直接控制掌握物流职能，不能保证到货的及时和顾客服务的优良品质，把物流这个第三利润源让给了第三方，减少了

7、自己的利润。除此之外，企业还要承担选择低效率物流公司的风险。苏宁的供应链资金流关于资金流资金流（fundflow）就是指在营销渠道成员间随着商品实物及其所有权的转移而发生的资金往来流程。资金流是指用户确认购买商品后，将自己的资金转移到商家账户上的过程。作为电子商务三流中最特殊的一种，资金流扮演着重要的角色。在电子商务中，顾客通过浏览网页的方式选购商品或服务，在选购完成后邮政在线支付。顾客支付的款项能否安全、及时、方便地到达商家，关系到交易的最后成败。因此，在线支付不论是对于顾客，还是对于商家，都具有非常重要的意义。而在线支付的关键就是资金流平台的建设。苏宁引进SAP SAP系统以进一步强化公司

8、物流、信息流和资金流的管理。随着企业SAP系统的上线，公司的资产运营效率和人力成本等优势将充分体现。苏宁上市吸收市场资金2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。苏宁电器连锁集团股份有限公司被巴菲特杂志、世界企业竞争力实验室、世界经济学人周刊联合评为2010年（第七届）中国上市公司100强，排名第61位。投资PPTV 2013年10月28日苏宁砸4.2亿美元投资PPTV，PPTV聚力与苏宁云商、弘毅投资当天在北京联合宣布，苏宁和弘毅将以4.2亿美元的公司基准估值联合战略投资PPTV

9、聚力。推出易付宝 2013年8月15日，苏宁易购上线4周年，新一轮的电商“815大战”已不能吸引最多眼球。而继支付宝推出余额宝之后，苏宁易付宝日前向证监会申请基金支付牌照，反而最让资本市场振奋。 受此消息影响，8月份以来，持有易付宝100%股权的苏宁云商(002024.SZ)股价已反弹20%。同时，为苏宁易购的线上线下融合发展提供金融支持。苏宁云商介入的第一家第三方支付公司是安徽华夏通支付有限公司(以下简称“华夏通”)。华夏通于2011年获得预付卡牌照，主要在安徽省内提供预付卡服务。此前，早在2009年8月28日，苏宁云商就与江苏银行股份有限公司签署认股协议书，以5.4亿元认购江苏银行1.79

10、%股权。仅从持股比例来看，张近东首次参股银行的动作幅度并不大。2012年12月5日，苏宁云商公告称，重庆苏宁小额贷款有限公司(以下简称“苏宁小贷”)将以3亿元注册成立，其中，苏宁云商集团占股25%，苏宁云商的全资香港子公司香港苏宁占股75%。苏宁小贷“将与苏宁易付宝、华夏通两家第三方支付公司一起，打造其整体的金融服务体系，为苏宁电器及苏宁易购的线上线下融合发展提供金融支持”，苏宁云商的公告称。在此前的公告中，苏宁云商表示，易付宝“除了能给苏宁易购带来更加充裕的资金流之外，苏宁易付宝庞大的会员信息库，对于苏宁易购研究网络消费行为实现精准营销创造了条件”。但此次苏宁易付宝申请基金牌照，则更进一步表

11、明，苏宁云商涉猎更多金融产品和服务的努力正走向深化。苏宁信息链分析苏宁全面信息化支撑全程供应链信息化前的苏宁 信息化是使得沟通简单而精准，交易成本大幅降低的最有效手段。信息系统帮助苏宁解决了很多人力无法解决的问题。 实际上，如果没有对比，局外人很难体会到信息化给苏宁自己，给供应商所带来的巨大的便利。而对于苏宁人而言，企业的历史以信息系统为分界线，简直就是两个世界。信息化决定了苏宁已经开始领先于时代。苏宁信息化历程第一代第一代 售后服务系统售后服务系统 1994年，为了做好空调客户服务管理工作，在中国电脑还是很稀少的时候，苏宁率先建立了一套基于DOS系统下的售后服物系统。第二代第二代 销售与财务

12、系统销售与财务系统 1996年苏宁进行了第二代信息化工程：销售与财务系统信息化，建立了商场、物流配送、仓库、售后服务中心等局域网络系统。 1996年，苏宁成为首家实现零售电脑开票的商业零售企业第三代第三代 实现实现ERPERP工程工程 2000年，苏宁进入综合电器领域，驶入连锁快车道，苏宁实施第三代信息化工程：集中式ERP信息管理系统第四代第四代 SAP/ERPSAP/ERP系统（分阶段实施）系统（分阶段实施） 2005年，苏宁启用第四代信息化工程：SAP/ERP系统 2006年成功上线，将传统的商业企业提升到现代化运作水平，彻底改变了苏宁的运作模式 2007年六月，苏宁与IBM携手启动“蓝深

13、计划”，从ERP系统优化、数据挖掘分析、企业SOA平台建设、财务组织优化、人力资源培训、会员服务、仓储配送等多个方面同时发力，全面整合企业的管理体系和信息化系统 2008苏宁开辟了B2C、网上商城、电子商务等业务 2009，苏宁建立了CRM系统，通过智能化的客服系统，全国消费者均可享受到全天候的服务 在B2B系统上线之前，苏宁的订单都是通过线下传递的。正常的工作流程是： 双方约定的规则虽然是根据订单去发货，但是由于双方在业务方面的一些临时性情况，有的时候规则会被破坏。也就是说，苏宁自己也不能保证订单在寄送或者传真的过程中不会出现被营销人员改动的情况，因为现实中有可能会出现需要权变的情况告知采购

14、品种数量打印订单订单寄送/传真到供应商案例 比如，在与一家音响供应商合作的过程中，苏宁的采购员下了10 台货的订单。但是因为连锁门店出现了非常紧急的缺货情况，数量紧急增加到20台。因为订单已经打印了出来，采购员就直接大笔一挥，将纸质订单上的货物数量改成了20 台，并将订单传给了供应商。供应商认可了苏宁采购人员的线下行为，就按照改过的订单送了20 台货。但因为人员在进行工作交接中出现了问题，使得苏宁将这20 台音响依然当成10 台音响收讫，“因为两台机子是绑在一起装在一个箱子里的，他以为两台机器是一对。 麻烦出来了，因为这样一个信息传递过程中出现的“失真”，原本与苏宁合作对接非常良好的这家音响供

15、应商一下子不顺畅起来。对账就对了整整半年时间，供应商说按照订单发了20 台，而在苏宁的账务系统中看到的只是收了10 台，原本清晰的开上月发票、采购、进货、送货的业务流程因为这个问题全被打乱了。 破坏规则所付出的代价是巨大的，但是对业务人员也不好太苛责，毕竟是在工作中不得不作的一些变通，问题的症结就在于信息传递过程中的“失真”。实际上，当沟通越来越复杂的时候，当一个工作流程经手的人越来越多的时候，交易的成本必然会上升。而信息化恰恰是使得沟通简单而精准，交易成本大大降低的最有效手段。信息化最终帮助苏宁解决了这个问题。在B2B系统上线之后，通过对接的通道，苏宁可以告诉所有供应商获取信息一定要通过这个

16、平台，从而避免了线下人工传递的行为。更重要的是，信息的传递变得及时起来。哪怕出现了需要权变的情况，被更改后的信息也能很快地反映在系统上。 当SAP/ERP系统和B2B系统上线之后，苏宁通过系统对各个仓库进行了整编，对信息进行了集中化处理，全国发生的所有数据都可以在这一套系统里面得到体现。苏宁的南京总部在任何时间都可以看到全国各地的具体情况。比如，总部想知道某家供应商产品的销售情况，其延迟大概只有5 分钟左右。这意味着在门店把产品卖完后，就像超市里面的POS(Point to Sale，销售终端)一样，信息传到系统里面，延迟的只是这个时间。 如果想知道对一家供应商的应付款余额情况，在其把发票寄过来之后，只要财务人员一入账，下一秒钟在系统里就可以查到该供应商的余额。如果想分析供应商的付款情况，因为苏宁的资金系统和银行直接对接，就需要通知银行查余额，通常银行要在两三个小时之后才会回复告知这笔钱有没有打到账户上。因为各个系统链接的统计维度不一样，所以延迟的时间也有差异。对供应商 他们可以在苏宁的信息系统上查到自己在苏宁全国的销售情况，甚至每个星期都能看到自己的产品在苏宁的渠道中的销售数据和库存