模板工具操作流程大纲.docx

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1、OKR操作流程一、如何实施OKR二、OKR基本流程（一）设定目的01、0值设定须是具体的，可量化，具有肯定挑战性的；2、0的数量：每季度设定3-5个；3、0必须达成共识，目的必须是在管理者与员工直接充分沟4、通后的共识。没有达成共识的目的不能算作目的，目的的设定以达成共识为终点。（二）明确每个0的KRs：所谓的KR就是为了完成这个目的我们必须做什么？1、必须是能直接实现目的的；2、必须具有进取心、敢创新的能够不是常规的；3、必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准的；4、不能太多，一般每个目的的KR不超越4个；5、必须是和时间相联系的。6、OKR一旦制定，将进行敞开，以保证透明度和

2、公正性；备注：目的既要有年度KRs,也有季度KRs：年度KRS统领全年，但并非固定不变，而是能够及时调整，调整要通过批准；季度KRS则是一旦确定就不能改变的。在这里要切记能够调整的是KRs,而不是目的。目的不能调整，措施和方法（KRS）能够不断完善。同样KRS的设定也必须是管理者与员工直接充分沟通后的共识。（三）推进执行1、从关键结果到“行动计划”2、当有了关键结果（期望的结果）后，就要围绕这个具体的目的来分解任务了。所以，每项关键结果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。3、执行关键：个人团队企业/个人的OKRS定义了个人当前的工作；/团队的OKRS定义了团队工作的优先级，不仅仅是一切

3、人的个人OKR的简单集合；/整个公司的OKRS是一幅巨大的蓝图，代替整个公司的战略目的。/每个季度和年度都有OKRS,并坚持这样一个节奏的。每个季度都打分。年度的OKRS不是一下就敲定了的。比如你在12月设了下季度和年度的OKRs,往后集中精力在实施季度OKRS上，毕竟这是眼前的目的。而过了一段时间，你能够验证年度OKRs是不是正确的，并不断修订它。年度的OKRS是指导性的，并不是约束。/可量化的。0和KR的不同：。要是有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不够的；KRS能很好的撑腰0的完成，是要显著可量化的，便于评分的；（四）定期回忆1、依据考核周期每周或每月都对。进行回忆，每个周期完成做总回

4、忆和考评。2、回忆要点：/进度、实施质量、实施的均衡情况、协作情况、对策的落实情况、协商确定改进方法。,实绩是否到达要求的水准？偏差率多大？/己采用的行动有效性/对出现的问题点所采用的对策有效性/发生什么障碍？/无法战胜的障碍因素是什么？,无法控制的客观因素有哪些？/实绩是否受到其余偶然因素的影响？,用何种方法解决这些障碍？三、OKR基本原则1、一个周期最多五个目的（0）,每个目的最多四个关键结果（KRS）;2、60%以上的目的需满足自下而上的标准流程；3、一切目的和关键结果必须是协商制定的；4、完成度60%-70%=GOOD、40%=BAD5、仅仅在真的十分必要时，才在下个周期继续保留未完成

5、的关键结果四、标准的OKR周期起草Q2的KR敲定Q2KR制定Q3的KR敲定Q3KR（讨论修改，监督Q2KR讲屉；讨论修改Q2Q3员工会议总结QlKR给Ql的KR打分展示Q2KR给Q2的KR打分五、具体实施步骤1、总经办：发布公司结果目的“0”，绘制并发布目的体系模式图，然后发布每个“0”的关键结果KRS和行动实施表。2、人力资源部：发布岗位职责说明书、部门OKR目的和关键结果卡、个人OKR目的和关键结果卡、月（季）绩效回忆表；3、各部门负责人+员工：采用由下而上的方式，采用归纳法来汇集个人、部门的关键结果和相应的KRS；4、建档颁布执行实施5、回忆和周期评分（结果运用）六、相关表格目的体系模式图序号业务类别目的“0”KR关键结果KRS产出结果1自有平台2外部平台3游戏4页面广告5其余七、结果运用（一）岗位调整（含人事异动）（二）薪资调整（三）培训开展（四）绩效奖金分配