岗位序列、职等职级和薪酬管理规定模板.docx

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1、岗位序列、职等职级、薪酬管理规定一、目的为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制定此管理规定。二、适用范围公司全体员工三、定义与内容（一）岗位序列岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类：管理序列（M）,专业序列（P）。1 .管理序列（Managemem简称M类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。2 .专业序列（Professional简称P类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、人事、财务、信息技术服务工作等岗位。（二）职等1 .定义：指针对员工

2、承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。2 .划分：M序列和P序列职等以BAND划分，共12等，由低到高分别为BANDl至BAND12o职等职级图职等分级管理序列M专业序列P岗位级别职务等级职称职务等级职称BAND12决策层M8总经理BANDllM7副总经理BANDlO高层管理M6高级一级中心总监（分公司总经理）BAND9M5一级中心总监BAND8中层管理Ml高级部门经理P8首席专家BAND7M3中级部门经理P7资深专家BAND6M2初级部门经理P6高级专家BAND5Ml主管P5专家BAND4基层P4高级专员BAND3P3专员BAND2P2助理BANDlPl实习生4.职等薪酬带宽M

3、1-M8薪酬带宽序列职级薪酬带宽M8总经理40K以上M7副总经理30K-40K10000M6高级一级中心总监（分公司总经理）23K-30K7000M5一级中心总监18K-23K5000M4高级部门经理15K-18K3000M3中级部门经理12K-15K3000M2初级部门经理10K-12K2000Ml主管8K-10K2000P1-P8薪酬带宽序列职级薪酬带宽P8首席专家15K-18K3000P7资深专家12K-15K3000P6高级专家10K-12K2000P5专家8K-10K2000P4高级专员6K-8K2000P3专员4K-6K2000P2助理3K-4K1000Pl实习生2K0()职级1

4、.定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。2 .划分：除BAND1、BANDl1、BANDl2夕卜，每个职等下设3个职级(CBA),A级最高，B级中间，C级最低。职级对应的薪酬如下：职级对应薪酬表序列职级序列职级薪酬带宽等级对应薪酬M8总经理40K以上40000以上M7副总经理30K-40KIOOOOA40000B36600C33300M6高级一级中心总监（分公司总经理）23K-30K7000A30000B27600C25300M5一级中心总监序列职级18K-23K5000A23000B21200C19600M4高级部门经理P8首席专家15K-18K3000A18000B17

5、000C16000M3中级部门经理B档P7资深专家12K-15K3000A15000B14000C13000M2初级部门经理C档P6高级专家10K-12K2000A12000B11200C10600Ml主管P5专家8K-10K2000A10000B9200C8600P4高级专员6K-8K2000A8000B7200C6600P3专员4K-6K2000A6000B5200C4600P2助理3K-4K1000A4000B3600C3300Pl实习生2K020003.定级：新入职人员的职级一般定C,个别优秀人员可达B,原则上不定A。（四）职级升降1 .271评选2.1评选规则能力分级人数比例定义说明

6、职级优秀20%超出该职位要求，具备胜任下一职位的潜力A胜任30%完全胜任该职位B一般胜任40%具备胜任该职位的潜差10%力，但需要通过阶段性的工作实践和能力提升才能完全胜任C2.2评选方法见绩效考核方案。2 .晋升2.1 晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按C、B、A逐级晋升；职级达到A方可进行下一职等，且新职等C起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。2.2 晋升准入资格：即员工必须是当期271评选中“2”类员工，且上一周期非“1”类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观不匹配），公司有权取消晋升资格。2.3晋升评估标准晋升至资历绩效指标管理指标（仅限M）最高学历（

7、不低于）司龄（不少于）本身任职时间（不少于）不良记录本期271业绩指标人才培养员工流失BAND3大专0.25Y0.25Y无2同岗位排名前20%/BAND4大专0.5Y0.5Y无2同岗附E名前20%/BAND5桃0.5YIY无2同岗位名前20%至少培养出梯队1人无群体性离职BAND6翻0.5YIY无2同岗位ME名前20%至少培养出梯队2人无群体性离职BAND7桃0.5Y1.5Y无2同岗附E名前20%至少培养出梯无群体性离职队3人BAND8翻0.5Y1.5Y无2同岗位排名前20%至少培养出梯队4人无群体性离职BAND9本科0.5Y2Y无2同岗位排名前20%至少培养出1人接班人无群体性离职BANDl

8、O柳0.5Y2Y无2/2.4晋升周期：每年10月份一次。3.降级3.1 降级规则：员工未达成考核指标，被评选为271的“1”类，触及公司红线及其他公司规定的情况。3.2 降级周期：无固定周期。（四）薪酬调整1 .定义：指因职务级别、任职岗位、用工性质、工作表现等因素发生变化而对薪资构成或标准进行相应调整的行为。正常调薪包括转正调薪、异动调薪、晋升调薪。转正调薪是指新入职员工自转正申请审批通过后，按照实际转正时间调整为转正薪资，享有正式员工的同等福利；异动调薪是指由于员工职务、岗位等异动而引起的薪资调整：晋升调薪是指由于员工职务提升引起的薪资调整。2 .调整方案：采用年度加薪和期权管理结合的方式

9、。2.1 年度加薪：4月份加普调跟随型薪酬策略全员性的长期性激励，保持薪酬福利的一般性政府公布的上一年度工资增长指导线最低值薪竞争力。（员工工资的5%左右）10月份加薪点调领先型薪酬策略特定人群（20%优秀员工）的长期激励，保证优秀员工薪酬的领先，跟随公司长期发展前半年月平均底薪的4%2.2期权管理：针对特定人群的长期激励，锁定高贡献/价值的员工，确保其较长的服务期。2.2.1 发放前提：年度经营计划目标达成率100%2.2.2 期权总池：2%2.2.3 适应对象：BANDS及以上且司龄满1年的员工；BAND4及以下且司龄满4年的员工；新入职授予BAND9及以上的员工2.2.4 分配规则：员工

10、最大被授予期权股数=当期发放基础系数*271系数*职等系数*司龄系数*贡献系数四、生效之日本规定自2022年11月起生效。五、附则本规定最终解释权归五洲行人力资源中心所有。怎样做好薪酬管理导语:良好的薪酬制度可以帮助企业更有效地吸引、保留和激励员工，从而起到增强企业竞争优势的作用;同时，薪酬在组织中又是一个非常敏感的话题，它与组织员工的利益密切相关。怎样做好薪酬管理1、明确公司薪酬战略定位:将人员队伍的薪酬收入控制在市场中上水平，保证公司现有人员队伍的稳定，充分调动员工的工作热情，并且形成一定的外部吸引力。2、调整薪酬挂钩原则，建立基于岗位价值、人力资源价值、工作业绩的价值分配体系，使员工收入

11、水平向岗位价值、人员素质、工作贡献方向倾斜。3、建立职位等级制度，开辟员工横向发展跑道，满足在职位晋升机会不足的情况下员工个体发展的需求。4、调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例，在设计上保证员工收入水平较大涨幅，但增加员工浮动收入的比例，增强薪酬的激励效应，促进公司薪酬制度与市场接轨。5、引入多元化的，激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，充分调动员工潜能与工作热情。6、完善公司福利制度，调整福利制度的灵活性，建立在适度集中的基础上自助式福利体系，满足员工多元化的需要，将福利制度引导到增强员工归属感和忠诚度、促进其个人成长的道路上来。7、依据企业组织变革、中期经营效益以及市场薪资行情的变化等因素

12、适时对薪酬体系进行调整，保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐步实现市场化、企业化。薪酬管理原则1、竞争性原则:整体收入水平位居市场行情中上游水平，具有较强的外部竞争力。2、公平性原则:制定严密的薪资区分标准，并形成规范制度，避免人为因素主导薪资区分。3、激励性原则:依据岗位性质合理调整薪酬结构，加大变动收入比例，提高薪酬制度的激励效应。4、业绩导向原则:员工收入水平要全面跟业绩挂钩，高低水平凭业绩说话，严格执行“按贡献分配”。5、充分差距原则:员工收入水平要全面拉开差距，对于不同重要性以及不同业绩表现的员工要严格区分。6、人性化原则:奖金、福利等元素要充分考虑员工多元化需要，尽量避免一刀切,体现“以人为本”的特点。7、动态性原则:公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据企业经营效益、薪资市场行情、宏观经济因素变化等因素适时调整，能动的适应企业发展和企业人力资源开发的需要。