实例目标与关键成果法导入方案.docx

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1、【目的与关键结果法】引进方案一、什么是OKR目的与关键结果法OKR目的与关键结果法指一套有系统、有计戈I，并加以执行的目的管理方法。是每个成员为确保达成企业目的，所做的关键结果分析与行动实施。OKR考核”我要做的事，不与薪酬和晋升直接挂钩（另辅以KPl方案入二、OKR目的与关键结果法的意义1、改变了监督下属工作的传统方式，使管理人员与员工相同协商具体的工作目的和每个具体行动，放手让员工努力去达成结果。重点在于尊重员工及小组设定目的和具体行动的自发性，充分发挥员工的能力。这样每位参与者的主动性、自主性、发明力、积极性能更多的激发和得到尊重。2、各职能组织为实现各自设定的结果和行动，彼此密切协同，

2、将全部绩效型目的系统地连在一起,能发挥团体的最全力气。每个人自己的目的也同企业总目的息息相关,更体现个人的贡献度和价值。3、OKRvsKPIOKR考核我要做的事”，是时刻提醒每一个人，为了达成目的有那些关键的事情需要自己做，自己当前的任务是什么,然后聚焦在这些事上；而KPI考核要我做的事。但两者都强调有目的,同时也需要有执行力，都是以绩效改善及组织目的实现为基本。三、引入的方法和步骤OKR目的与关键结果法是以目的为起始点，在管理者制定出全企业层面的总目的后,中层及基层主管、员工据以设定各自的部门目的及个别目的，并把最宝贵的最接近一线最有感触的一线员工的见识、建议、积累的经验方法等更多的纳入运营

3、进程中发挥价值。引进方法有两种路径1、纵向引进”入部门试行：应选最易奏效的部门来实验。比如销售部，因为销售部门的功效,容易以具体的目的表示出来，而结果也易于测定，能用具体、定量的方式来计戈I。2、横向引进法：这是从经营管理层、监督层、作业层等企业各个层次中选择一个层次进行试行的一种引进方法。四、确定OKR目的与关键结果法管理的形态采用以提高业绩和效率为中心的目的管理，其实施步骤是：最高管理者依据企业的经营理念、长期经营计划及过去业绩等资料，将年度内企业所必须达成的事项，制定为企业总目的，对内颁布通知各部门经理依据企业总目的，分别议定各部门目的和每个具体行动，并颁布出来，称为部门目的。各小组主管

4、，则应依据企业总目的与部门目的，为自己掌管的业务制定目的和具体行动，向下属颁布。各部门经理、业务主管须制定各自应达成的目的，并帮助每个成员都制定其个人目的和具体彳亍动。员工同自己的上司商议，双方协调后决议目的和具体行动。五、目的管理的推动L公示关键结果和相应的行动管理部门：发布企业结果目的，绘制并发布目的体系模式图，发布关键结果和行动实施表人力资源部：发布岗位职责说明书、部门关键结果和KR卡、个人关键结果和KR卡、月（季）绩效回忆表部门负责人+员工：采用由下而上的方式，采用归纳法来汇集个人、部门的关键结果和相应的KR2、回忆和分析提升管理部门：以月或季为节点，对全企业和部门的目的管理执行结果做

5、考评工作及平时的追踪检核工作。各级主管：以月或季为节点，负责和当事人一起做各部门、各级人员的结果考评工作及平时的追踪检核工作。六、关键结果和具体行动的设定原则1、以产出为导向产出导向就是关切做事情的结果，而不是仅仅关切事情做了没有。请个人先查上层目的，考虑企业总目的、职务或岗位职责说明等因素，在自己能做、必须做、想做的事情范围内找到对公司完成目的有利的部分，和上级管理者讨论做行动方案的权衡取舍。某种情况下，很有可能这个自己想做的东西，会变成公司今后改变的开展方向。2、简单加直接每个被考核者的目的结果不宜多，对每个目的不超越3个具体行动（多了你能做好？I每个具体行动都必须是能够直接完成相对应目的

6、的。不是间接完成，更不是协助完成：最不能接收的就是“可能有帮助。例如目的：3个月内新增600个新客户分解出的关健结果有：投入宣传费100元，带来20个新访客，转化3个客户，拜会到150家推介手拉手优惠运动，带来15个新客户等。拟定具体的行动：3、有进度和自检要标明在何期间内应达成何种结果。必须是和时间相联系的：例如不能说肯定要到达胜利而是在9月开课并在8月28日有1200个客户。以利追踪与考核。结果可分有正常值、最优值、最低限度值。如果采用评分方法，可将分值范围定在0到1分之间。而最理想的得分是不低于0.7。到达1分，说明目的定得太低或完成的很优秀，这些情况出现后，需考虑调整。如果低于04分则

7、说明可能存在问题。自检的流程为：原因分析-对策检讨-拟案-实施七、相同设定目的的关键因为上下级还有不同部门之间，信息是不对称的，沟通时应注意掌握好以下几个要点：L充分了解双方的期望充分了解企业的背景、期望。了解企业和部门的目的是出于对企业整体的开展和每i立员工负责而设定。充分了解个人、部门在实现企业目的中所处的地位、所起的作用。2 .分析实现目的所需的资源和条件制定目的并不是在讨论这个目的太高还是太低的问题，而是分析实现目的所需要的资源和条件，找到现有可用的资源和条件，明确所缺乏的资源，找到问题及自己的优势。3 .寻求解决途径和方法分析完成工作目的所需的资源和条件，以及现有资源的条件，找到差距

8、，并想出措施以弥补差距。4 .寻求相同点应当正视冲突的存在。存在冲突并非是一件坏事，没有冲突就不能给企业带来最大效益。只有将冲突坚持在肯定程度上，才会使企业效率最大化。这就要求同上司进行有效的沟通、磋商，尽力使冲突进程转化为双赢的结果。5 .以肯定的态度去讨论目的应该以肯定的态度将任务作为自己部门的目的，并依据这个目的进行细分并分析行动计划，成为能够执行、易于预测和控制的目的。例如：详细列出目的的人力、物资、资金等资源，提出尽可能多的行动方案，并估量出每一方案所需的人力、物力资源，资源是否能够满足方案的实行，尽可能多地找出限制各个方案实行的因素，分析各限制因素对目的实现的影响程度，以及相关的解

9、决措施,以便同进行商讨。估算出各个方案的可彳亍性，对整个企业的贡献多大。6 .寻求自身的改进之道要从自身的角度找问题、进行分析，找到哪些是由于自己的管理方法不得当，需要改进的问题，哪些是能够找到解决答案的问题，哪些是需要同其余相关部门进行沟通、协力解决的问题。八、关键结果和行动的自我设定方法在目的管理体制下，个人肯定先行检讨，并提出自己的草案目的，而不是照抄主管或别人的目的。具体进程如下：(1)整理出自己职责内的全面工作。(2)描绘出自己。目中理想的工作方法。(3)思索在部门内应用后的理想状态是什么状态？应该履行哪些任务？(4)确定问题的核心并将其列为“目的项目(5)决议目的的达成基准。(6)

10、思索达成目的的具体行动。(7)确定出欲达成目的的必要条件。(8)整理出目的以外的例行管理项目。(判断关键结果和行动合理性，可从以下方面考虑：符合企业整体目的和经营策略不脱离实际要与上级目的有关具体化、数量化适当的目的项目与目的水准符合目的体系系统化细化目的与各部门目的相配合平均长期目的与短期目的体现员工意愿)九、检讨追踪结果的内容和方法检讨追踪的目的不是监视下属工作，也不是严厉的控制，而是帮助下属修正偏差，引导其进入工作的正轨。不是要挑员工的毛病惩罚员工，而是研究原因并寻找对策。注意力要放在下属各个阶段的工作结果和工作进度上，视野也不应仅仅局限于他们短期的工作结果，还应看到他们付出的努力，看到

11、他们长期的、将会取得的成就。检讨追踪的时间和精力重点不在评，而应该在改进、解决，重点在培育出团队成员自我目的追踪及自我管理的态度，增加责任感，能发挥出主动性去完成工作目的。内容有：进度、实施质量、实施的均衡情况、协作情况、对策的落实情况、协商确定改进方法。实绩是否到达要求的水准？偏差率多大？已采用的行动有效性对出现的问题点所采用的对策有效性发生什么障碍？无法战胜的障碍因素是什么？无法控制的客观因素有哪些？实绩是否受到其余偶然因素的影响？用何种方法解决这些障碍？在目的检讨追踪进程中，管理者的态度或行为，会降低或增加追踪工作的效率,如果一直坚持事先预定的计戈k下属就会养成自行培育出完成工作目的所需

12、要的工作习惯，提高他们的工作素质和工作能力，发挥个人的才智。如果计划内的某些标准及目的，职业经理人自身都不热衷进行追踪，那么下属就不会去重视这件工作,养成偷懒、工作不规范的习惯，计划、目的则成为一纸空文，造成下属各行其是的混乱后果，这对团队带来的负面效果会大大超出想象。方法主要有：全面检讨和抽样检讨:上级负责人做归口检讨。自检和互检：员工了解目的的存在，才干发生工作的意愿和兴趣。目的追踪制是激发员工工作士气及发明轻松愉快的工作风气的主要手段。定期检讨与不定期检讨:对于不能量化的目的或目的期较长的目的，检讨期能够长一些，每季度或半年检讨一次都能够。可量化的指标，通常可每月检讨一次，有的甚至按月份

13、下达目的，月初明确目的，月末检讨完成情况,逐月检讨。单项检讨和综合检讨：单项检讨是只检讨目的实施的某一方面的情况，如只检讨目的执行的进度，或者只检讨目的执行中的协作情况等。综合检讨则是检讨目的执行的全面情况，以发现掌握各个方面的问题和情况。提示1:拿出组织架构图-发布企业目的-列出KPl指标400个左右-各部门、员工选出关键结果（KPI）一填入OKR表（表自己做，才厉害）按期分析检讨一修正行动继续实施。提示2:OKR法和KPI法，可结合实施。目的、关键结果、进度、行动四个结合。提示3:避免陷入耗时的资料整理中，避免陷入数据的搬运。简郸口高效率是管理的追求。不能做出高绩效的管理，不是好厨子。OKR目的与关键结果促进自检者部门岗位访谈者进行时间地点自检记载已采用的行有效性对出现的问题点所采用的对策有效性发生什么障碍？无法战胜的障碍因素是什么？无法控制的客观因素有哪些？实绩是否受到其余偶然因素的影响？用何种方法解决这些障碍？双方交流建议意见面谈内容面谈结果突出之处欠缺之处下步的行动措施希望的撑腰双方确认被访谈者（签字/日期）访谈者（签字/日期）本表需在填写后，同关键结果及具体行动表钉在一起，方便下次回忆有据。