体系融合—HSE管理的必须抉择.docx

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1、体系融合一HSE管理的必须抉择现在的体系可谓真多，诸如ISO职业健康安全管理体系，ISO环境管理体系，安 全生产标准化体系、国企HSE管理体系、双重预防控制体系、引进外企管理体系、 咨询公司管理体系等等，这也给“两张皮”“多张皮”提供了更大的空间。企业 实体只有一个，织皮却越织越多。有些体系不做不行，所以为了应付，企业就请 第三方或是硬着头皮胡乱凑写一通，只要检查一过，废纸一堆。企业没有真正重 视起来，也就没有完全搞清楚建立体系的目的和作用，反正人家说做就做，没有 梳理清楚企业到底如何建立属于企业自己的真正HSE管理体系。何为体系“两张皮”？简单说就是写的与做的没有什么关系或关系不大，你写你

2、的，我做我的，这就是典型的“两张皮”，这样的体系就是一个空架子，摆设罢 了，起不到一点指导作用，它的危害就是浪费时间和精力，要说作用只能装点一 下门面或应付一下差使，美其名曰，我有体系。为什么会形成“两张皮”？好多体系管理者对体系的理解有偏差，认为抄标准即 是做体系，没有将体系标准要求的精神完全理解吃透，标准要求是将标准要求的 内容转换成为自己的真实情况，力求对标，努力达到标准要求所要求的程度而不 断对标改进企业的HSE管理，而不是照搬标准的文字，如果大家都抄标准，那体 系不都一个样了吗，真正的标准，要求的是你要做到标准要求的程度。体系“两张皮”的说法已太多，只谈论“两张皮”其实没有实际意义，

3、在此不再 赘说，从另一个角度谈谈如何克服“两张皮”的问题。首先我们企业要搞清楚体系的目的和作用。国家制定法律是为了规范人们的行为, 企业制定体系是为了指导我们的管理。我们制定的HSE管理体系就是为了有效管 控HSE风险，指导HSE全面工作，实现安全生产。 那么这个责任在谁，套用国家一句话，就是企业主体责任。体系的主体责任在企 业来讲应该是HSE管理部门，安全管理人员不应该天天大谈“两张皮”,“多张皮” 而不去改变现实，那就是失职行为，因为体系的制定由你牵头，执行由你推进, 落实靠你推动，责无旁代。其次，体系融合整合是克服“两张皮”的必然抉择。假如企业有多种体系，那我 们到底执行那一套体系，还是

4、多套体系均要执行，同样的HSE管理之事，如果两 套或多套体系不一致，那么我们应该执行是有矛盾，如果两套或多套体系体系都 一致，那我们何必还要保留两套或多套体系。ISO管理体系中明确表明，“该体系 可以和其它体系进行整合”,如在国标/T4500L 2020/18045001:2018中以5本 标准内容：“尽管本标准的要素可与其他管理体系兼容或整合”的描述；在国标 /T24001： 2016IS01400L2015中0.5本标准内容:“然而，本标准使组织能够运 用共同的方法和基于风险的思维，将其环境管理体系与其他管理体系的要求进行 整合”的描述。这充分说明体系是可以整合融合的。其它如安全标准化，双

5、重预 防等均可整合，并不违背体系发布者的意愿。安全标准化是基本的安全管理要求, 显然化工企业仅满足安全标准化无法达到控制风险的目标，必须升级。双重预防 更是一种理念，其转变了以往多注重隐患的排查与治理，轻视了风险的辨识与管 控，是安全管理思维的变革，将风险控制在隐患之前，将隐患消灭在事故前面, 安全管理的核心工作重心前移，把风险管控的措施作为安全管理的重中之中加以 确认，确保其有效，防止措施失效转化成隐患，从而导致事故的发生。风险思维 是所有体系的灵魂，双重预防的融合自然是HSE管理体系的核心。所以，为了使 企业的HSE管理更加方便适用，在引进多体系的同时，整合融合形成一套符合企 业实际情况的

6、HSE管理体系是企业的最佳选择，也是保证体系不会成为“两张皮” 或“多张皮”的关键，以此为基础，持续改进，才能将HSE管理体系建设与运行 持续完善和发展，为企业的HSE管理带来真实的收效。特别是化工行业在满足国 家标准化基本要求基础上，要追求更高标准，建立自己的HSE管理体系。根据世界级企业安全管理最佳实践经验总结，影响安全绩效的三个因素为风险管 控、安全意识和行为、安全管理体系。想管好安全，终归就是干好一件事情“如 何构建好企业自己的安全管理体系，并保持有效运行”，最终必然将各种管理体 系与企业的安全管理体系有效融合，变成企业自己的HSE管理体系。然而，我们 好多人因为ISO的描述中的一句话

7、，这句话就是“本标准符合国际标准化组织 (ISO)对管理体系标准的要求。这些要求包括一个统一的高层结构和相同的核 心正文以及具有核心定义的通用术语，旨在方便本标准的使用者实施多个ISO管 理体系标准因为这句话，我们好多人机械地理解为不可动其结构和核心正文 内容，而束缚住了自己融合整合建立HSE管理体系的手脚。这里需要澄清一个问题,企业有体系但没人看,这是培训出了问题;还有不运行， 这是管理出了问题，至于运行，但发现不适合，这是可能的，这就需要我们去修 订完善，让体系适合企业实际，所以，有时候，我们好多人只说体系不好，大多 可能是我们不宜贯不培训不执行的原因，而不是体系本身。体系没有好与坏，只

8、要是符合企业的实际管理，它就是一个好的体系，其实我们很多时候是不去运行 体系，不去执行体系，也不看体系文件，所以建好的体系管理出了问题，不要一 味的去谴责体系本身。体系永远在路上，它只有不断改进与完善，体系永远没有 完美的那一刻，最重要的还是执行过程，不执行都是空话。说到落实问题，企业固有文化和理念有些需要改变，如果企业真正认为一线的员 工是企业的财富和真实了解企业实际运营的核心，那么成熟的管理者在编制体系, 程序文件或危险分析或事故调查时一定会邀请一线人员参与，而不是闭门造车, 又抱怨一线员工没有按要求落实,可能文件本身就缺乏可操作性。克服“两张皮” 还需提高企业管理者的认识，“两张皮”的猖

9、獗也有企业主要负责人经验主义在 作怪，不认真学习体系，不严格执行体系，总是脱离体系制度，自说一套，弄得 下面不知道是按领导要求做，还是按照体系制度做。如何融合体系各要素？体系由要素构成，要素由要点组成。各体系很多管理要素 是相似的，但管理侧重点又有所不同，基本的相同要素可以共用，不同部分做相 应延伸，是可以有机串起来的，不存在太大冲突。应全面建立健全HSE保证体系， 保证体系应包括组织保证体系、技术保证体系、资源配置保障体系和监督保证体 系，全面、全员、全过程保障企业职业安全健康、环境体系持续有效运行。在做 好体系要素融合时需要做好三件事，一是理解各类体系内在逻辑，走体系融合之 路，二是不论和

10、审核专家还是本单位内部相关职能部门要沟通、沟通、再沟通， 达成一致目标，三是实践中验证，纠错，持续改进。什么是好的体系？适合的就是最好的。各管理体系的很多要素是相通的。不论是 国标T28001, IS09001, IS01400k IS045001, IS05000,安全生产标准化，双重 预防机制，清洁生产管理等等，各种管理体系的很多要素是相通的。体系就是给 了你一套工作的思路，写你做的，做你写的，用写的去指导做的，用做的去验证 写的，在写与做中找出不一致，从而去调整修订做的或写的，保持写的与做的相 一致。当写的与做的不一致，这就是我们持续改进的地方，互相影称，持续不断 推进体系文件的修订与完

11、善，更好的指导我们做的。任何企业都在做体系，即安 全环保与健康这些事情，企业一个不落的在做，只是没有按照体系标准要求或其 它任何体系指导思路的要求记录罢了，如果按体系思想要求记录下来写出来，这 就是企业HSE管理体系。俗话说，巧夫难为无米之炊，既然有了全要素管理体系，企业也建立了 HSE全要 素管理手册，何愁不会满足其它体系要求呢，如果其它体系管理部门非得要你按 其指示检查，那也简单，只许适当转换一下也可应对，开动一下变通的思维。体系整合与融合，也是为企业减轻负担，聚焦HSE管理体系，持续改进，久久为 攻，也许三五年，也许十年，相信会“一张”皮。终会得到体系管理所带来的收 益，终会使体系管理常

12、态化，普遍化，终将会使全体员工全部理解与接受，并为 企业带来真正的指导作用。体系推进，明确了责任部门，加大体系融合，形成一套HSE管理体系，尤其化工 企业，在满足国家标准化要求基础上，要追求更高标准，建立自己一套独立的HSE 管理体系，这是克服“两张皮”“多张皮的关键。整合融合意味着既满足政府， 也满足上级，同时符合企业实际，这样的HSE管理体系，虽有难度，有挑战，只 有有责任，有担当的管理者建立起来，会给企业一个有价值的管理体系。体系化 管理是HSE管理体系的必由之路，通过健全与完善HSE管理体系，优化管理流 程，明确岗位职责，严格监督执行，持续加强企业落实制度体系、组织体系、责 任体系、执

13、行体系、评价体系，全面提升HSE管理能力和水平。HSE管理体系已经在石油石化行业推行了几年时间，从各方面反映情况看,还存 在着一些不尽人意的地方。例如,不严格按照体系文件要求的时间和频率进行检 查、监督、考核和演练,不按照作业指导书要求进行程序化作业,受限空间作业不 进行氧含量测试,重要情况不做记录等。这些都表现出HSE管理与传统安全管理 之间、体系文件和实际操作之间、各种体系之间存在着“两张皮”现象，存在问 题不怕，只要克服才能前行。 尽管有体系运行中的各种困难和不如意，但我们要认准前进行方向，始终沿着即 定的目标前行，任重道远，负重前行，体系化管理是HSE管理的必由之路，体系 融合是企业HSE管理的必须抉择，久久为攻，总会收到应有的成效。