人才盘点操作流程.docx

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1、人才盘点操作流程人才盘点的一个完整流程共分为三个阶段进行：准备阶段，包括对人 才盘点的整体规划和时间安排，人才盘点资料的设计和准备；召开人 才盘点会；后期的结果跟进。不同的组织在实施人才盘点时受不同的因素影响，造成人才盘点的运营形式千变万化，各不相同（见表5-2 ） o表5-2各人才盘点模式的操作要点在以上几种模式中，模式口的操作最为复杂，也是目前国内企业采用最 多的模式。鉴于此，下面将以模式口为例，给出一套中国企业的人才盘 点模式，供各位读者参考。准备人才盘点实施人才盘点前需要做好四个方面的准备工作。首先是确认评价标准并收集评价结果。每个组织都有对于领导者的评价标准，这个标准可能就是领导力素

2、质模型，也有可能在此基础上增加其他维度的评价指标。比如，长安汽车以本公司的领导力模型（CL1824 ） 为标准，对干部梯队进行逐层评价。越秀地产则使用能力和绩效两个维 度评价管理者。在联想集团，组织通过绩效和岗位经验评价共同形成对 管理者潜力的评价。不同的公司选择的评价维度有所不同。统一能力评 价的标准更容易识别和发展企业中的人才。其次是设计一套简单有效的盘点流程和工具表格用于盘点会。这套表格应该足够简洁，直观且便于讨论。对中国企业而言，使用的表格通常包 括： 组织现状分析。 目前的组织结构与岗位分工。 关键岗位的人岗匹配度分析。 每个被盘点对象的个人发展档案。 人才九宫格。 部门被盘点对象的

3、强制排序。 继任计划树图。 未来6 12个月的行动计划。再次，在准备阶段至少还必须完成一项工作，即沟通说明会。资料的准 备工作并不是T牛容易的事情，尤其对于各个业务部门来说，很多时候 收集的信息或资料有效性可能会不高，需要反复检查和修改。因此，在 正式人才盘点会开始之前，有必要向各业务负责人传递和说明人才盘点 工作的意义与要求,争取他们对人才盘点工作的支持。在沟通说明会上， 说明得越充分，就越能减少后续推广的压力。这项工作一般由HR主导 完成，他们在各自所支持的事业单元与管理者就框架和细节进行沟通与 说明。优秀的HR会根据每个部门的现状提供操作建议，这是体现HR 的价值之处。最后是HR指导各个

4、部门或分子公司填写表格和准备资料。对于HR来 说，设计表格并不难，困难的是填写内容，因为大多数内容需要由各级 管理者提供，并且需要和他们的上级确认。以上四个方面涉及很多具体的工作，我们选择了较为重要的六项内容介 绍给读者。准备工作一：召开沟通说明会为了使人才盘点能够更加顺利，寻求其他部门的支持和配合是必不可少 的。召开人才盘点项目沟通说明会（启动会）意味着盘点工作的正式开 始，另外更为重要的是传达人才盘点工作的重要性和战略性。通过人才 盘点第一责任人CEO的宣贯来建立整个盘点工作的基调，显示其重要 性和严肃性，加强各级人员对人才盘点工作的重视。在沟通说明会上，我们要和人力姿源部或其他相关部门海

5、通以下问题。人才盘点的工作目标是什么？这一目标是如何与我们组织或集团的战 略目标保持一致的？从短期和长期两个角度来看，人才盘点项目是如何影响他们的业务单 元或区域的？他们将在整个项目中扮演什么样的角色？我们期望从他们那里得到怎 样的支持和帮助？他们会在整个项目中花费多少时间？这个项目会安排在什么时间段， 给他们增加多少工作量？他们期望从这个项目中得到一个什么样的结果？ 整个项目的进度和时间安排是什么样的？ 在做好沟通的基础上，还要有一些书面材料和工具的准备。比如，对于 人力资源部门来说，尤其是一些分子公司的人力资源经理，他们是真正 操作和实施人才盘点的关键推动力量，为保证一线人力资源经理能够完

6、 全贯彻执行人才盘点的一些要求,还需要一些制度文件去落实。实践中， 针对一线的人力资源经理和一线的管理者，需要准备好指导手册，并指 定专人及时地去跟踪和协助一线管理者，避免因为信息沟通的不及时, 导致项目延期或没有达到预期的目的。准备工作二：填写员工发展档案人才盘点需要设计一张汇集员工基本信息、绩效、能力评价和发展规划 等信息的综合表格，统称为员工发展档案。一般而言，员工发展档案主 要包括个人基本信息、上级对下级的评价、个人发展计划三个部分（见 表 5-3）。表5-3员工发展档案示例（续）(1)个人基本信息。个人基本信息通常包括任职部门、岗位、工作经 历、职业规划等,相关内容可由盘点汇报人和下

7、属员工沟通后完成填写。 有ERP系统的公司，其中部分信息可以跟系统对接，减少填表的工作 量。(2 )上级对下级的评价。上级对下级的评价通常包括业绩、能力或潜 力的评价，离职风险评价，对部门业务的影响评价，可否在公司内部调 动等,相关内容由上级领导(盘点汇报人)对直接下属进行评价后填写。在完成评价之前，我们建议上级经理与每一位被评价员工进行当面沟通， 在了解每位员工的实际情况和真实想法后完成上级评价表的填写工作。 上级可以通过询问员工以下问题了解员工的真实想法和未来职业发展 意愿等，有肋于上级对员工做出更加准确的判断和评价。目前所从事的工作中，你最喜欢哪个部分？目前所从事的工作中，你最不喜欢哪个

8、部分？ 回想一下你做得最好的或你认为贡献最大的一份工作，是什么让你做得最好？如何描述你对现在职位的满意度和愉快度？ 在本部门和其他职能部门的岗位中，你最感兴趣的职业发展机会是什 么？是否有特别不适合你的能力、天赋和兴趣的职业发展形势？你对怎样的潜在职业通道感兴趣？在这些潜在的职位中你可以贡献怎样的能力和价值？你认为自己需要具备怎样的工作经历、教育经历和（或）特质才能胜 任这些潜在职位？什么项目或新工作职责能够激发你的兴趣？你对怎样的发展或培训机会感兴趣？这些如何促进你现在及将来的表 现？你对领导职位或管理员工感兴趣吗?你认为自己现在及将来的重新定位的能力是什么?你会（或不会）转 入哪些领域，还

9、是你将面向所有领域？如果有机会的话，你是否对全球作业感兴趣？ 关于你的职业发展兴趣还有其他补充吗？ 对下属进行评价的过程是人才盘点会前的核心内容，这一过程的有效性 取决于管理者在日常工作中投入了多少时间关注下属的成长，如果仅仅 期望通过一两天的思考来完成评价，显然是不准确的，我们相信此时的 评价语也是苍白的。在这个阶段，管理者需要对以下维度做出判断。1）能力评价。能力评价的目的是上级识别下属员工个人能力的优势和 待发展的维度，然后把个人放到组织当中，分析个人能力与组织需求的 匹配度。能力评价一方面可以帮助员工和管理者从更加客观的角度全面 地诊断该员工的优势和能力发展空间，提升管理者识人用人的水

10、平，另 一方面也可以为下一步召开的人才盘点会收集用于讨论和论证的客观 证据。能力评价的范围一般是指员工对现任岗位的胜任力情况，包含领 导力、专业知识和技能.工作态度和行为等。对管理人员来说,一般倾向于对其领导力进行评价,而对专业人员来说, 倾向于对专业知识和技能的评价。能力评价的方法有多种，例如述能会.案例分析.角色扮演、无领导小 组讨论、认知能力测验性格测验.领导风格测验.组织氛围测验. 360 度访谈以及360度问卷测评等。虽然测评工具可以提供能力评价的参考，但需要明确的是，能力评价的 最终结果还是由员工的直接上级提供的，人力资源部门在整个过程中更 多的是提供统一的能力评价标准和等级，尽量

11、保证每一位管理者评价员 工的标准和等级是一致的。2）业绩评价。业绩指标一般来说都是较为客观的，以被评价员工近三 年的KPI和PI指标为依据，由上级领导对其业绩指标进行评价。业绩 标准通常分为以下三级。不合格：未达到预期的要求。合格：持续地满足业绩要求，有时候超越预期目标。优秀：持续的高业绩创造者，超越要求并远胜目标。该数据通常由人力资源部门提供。3）判断潜力。潜力也称为成长因素，是指在人的职业发展早期就能够 被识别的，且在各种情景下都表现出来的特质。这些特质随着职位层级 的提升越来越发挥着根本性的作用，这些因素往往很难被培养，因此是 识别高潜力人才中的关耀因子。人力资源部门的角色是提供评价成长

12、因 素高低的标准以及等级。为了更好地判断下属的潜力水平，管理者可以通过询问以下问题思考员 工的可成长性。 是否总是寻求挑战性工作？（成就动机） 是否能快速胜任新岗位或者任务要求？（学习能力） 是否总是有新点子，并主动分享？是否积极推动想法实现？（学习能 力） 是否能够一针见血地看透问题本质？（跨界思维） 是否经常跳出画面看画、前瞻思考规划？（跨界思维）是否能够很好地控制自己的情绪？（人际影响） 是否总能在工作中找到双赢的解决方法？（人际影响）是否比别人更善于获得他人支持？（人际影响）对他的进一步发展，你最担心的方面是什么？4 ）确认九宫格（业绩、能力、潜力）中的位置。上级对下属的业绩和能力做出

13、评价后，结果将体现在九宫格对应的格子 中。5）判断下属的优势项和待发展项。为了便于在人才盘点会阶段对候选 人有更加深入的认识和讨论，作为其上级，还要判断出下属的优势项和 待发展项有哪些，并进行具体的行为描述。值得注意的一点是，判断下属的优势项和待发展项需要结合能力评价的 标准（常用的标准一般为企业领导力模型），优先从现职位或目标职位 的核心素质项中，选择1 2个最重要的优势项和待发展项，并进行行 为描述。行为描述的方法要求按照STAR原则描述行为。S二所处的情景(situation ),在情况下。T二完成的任务(task ),处理的任务。A二行动(action ), 采取了行动。R=结果(re

14、sult),导致/取得的结果。比如他不善于辅导下属“就是一种错误的描述方式。正确的描述方式 应为：当下属无法完成一项工作时，他常常会把工作拿过来自己做，结 果下属得不到成长。6 )其他需要上级判断的信息。离职风险：由上级评估该员工离职的可能性有多大。对部门业务的影响：由上级评估该员工如果离职，会对部门业务运行造 成多大的影响。可否在公司内部调动：由上级确认该员工可否在公司内部进行调动。(3)个人发展计划。在对下属的能力特点有深入认识的基础上，上级 可以跟下属讨论共同制订针对未来的能力提升计划。能力提升计划通常 为期6 12个月，考虑到时间、精力.资源等因素的限制，同时发展 的能力不超过3项。下属需要跟上级沟通，选择在当时时点下最迫切需 要提升的能力，比如，对于T立刚上任1个月的部门管理者，通常应该 将更多的精力投入到团队管理能力的提升上，而非变革创新能力的提升 上。同时，计划制订需要符合SMART原则，即行动计划应该是目标明 确的、可衡量的、可实现的.有关联的、有时间要求的。