人力资源规划的方法.ppt

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1、第三章第三章 人力资源规划人力资源规划1 人力资源规划的概述2 人力资源规划的制定3 人力资源规划的方法1 人力资源规划的概述人力资源规划的概述 一、人力资源规划的含义一、人力资源规划的含义 人力资源规划是为了实现组织的战略目标而进行的人力资源计划管理方式。其任务是分析企业发展中的人力供求关系，采取相应措施，确保企业在适当的时间获得适当的人员，实现企业人力资源的最佳配置，使组织与员工的需要得到满足。 组织的总体计划工作分析我们需要什么样的人来做这项工作组织内有谁可以胜任这项工作两者相互匹配吗如不匹配，我们 需要什么样的人，如何招募他们工作绩效评价公司资料库培训雇员与管理人员开发各种人力资源功能

2、如何影响人力资源规划各种人力资源功能如何影响人力资源规划对薪资和福利计划有何种影响第第 14 讲讲二、人力资源规划的作用二、人力资源规划的作用 确保企业经营发展对人力资源的动态需求 使人力资源管理活动有序化 影响企业人事政策的制定 使企业更好地控制人工成本三、人力资源规划的原则三、人力资源规划的原则 考虑内外环境的变化； 注意企业战略与人力资源的衔接； 使企业和员工共同发展企业计划对人力资源计划的影响企业计划对人力资源计划的影响制定战略计划制定战略计划 （长期）（长期）企业的宗旨环境实力和约束目标战略制定经营计划制定经营计划（中长期（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目编制预算编制预算

3、（年度）（年度）预算工作目标项目计划与安排对结果的监控分析问题：分析问题：企业要求外部因素内部供给分析预测需求：预测需求：雇员数量雇员结构（定性）组织和工作设计可供人力资源制定行动方案：制定行动方案：人员编制招聘提升和调配组织变动培训与发展工资与福利劳动关系企业计划过程企业计划过程人力资源规划过程人力资源规划过程四、人力资源规划分类四、人力资源规划分类按规划时间长短 长期规划（3年） 短期规划按规划内容 总体计划 具体计划第第 15 讲讲2 人力资源规划的制定人力资源规划的制定一、人力资源规划的内容（见下表）二、人力资源规划的程序三、人力资源规划的编写计划类别计划类别 目目 标标 政政 策策

4、步步 骤骤 预预 算算总规划总规划总目标：绩效、人总目标：绩效、人力资源总量、素质、力资源总量、素质、员工满意度员工满意度基本政策：如扩基本政策：如扩大、收缩改革、大、收缩改革、稳定稳定总体步骤：（按年总体步骤：（按年安排）如完善人力安排）如完善人力资源信息系统等资源信息系统等总预算：总预算：万元万元人员补充人员补充计划计划类型、数量对人力类型、数量对人力资源结构及绩效的资源结构及绩效的改善等改善等人员标准、人员人员标准、人员来源、起点待遇来源、起点待遇拟定标准、广告宣拟定标准、广告宣传、考试、录用传、考试、录用招聘选拔费招聘选拔费用：用：万元万元人员使用人员使用计划计划部门编制、人力资部门编

5、制、人力资源结构优化、绩效源结构优化、绩效改善、职务轮换改善、职务轮换任职条件、职务任职条件、职务轮换、范围及时轮换、范围及时间间略略按使用规模、按使用规模、类别及人员状类别及人员状况决定工资、况决定工资、福利福利人员接替人员接替与提升计与提升计划划后备人员数量保持、后备人员数量保持、改善人员结构、提改善人员结构、提高绩效目标高绩效目标选拔标准、资格、选拔标准、资格、试用期、提升比试用期、提升比例、未提升人员例、未提升人员安置安置略略职务变化引起职务变化引起的工资变化的工资变化教育培训教育培训计划计划素质与绩效改善、培素质与绩效改善、培训类型与数量、提供训类型与数量、提供新人员、转变员工劳新人

6、员、转变员工劳动态度动态度培训时间的保证、培训时间的保证、培训效果的保证培训效果的保证略略教育培训总教育培训总投入、脱产投入、脱产损失损失评估与评估与激励计划激励计划离职率降低、士气离职率降低、士气提高、绩效改善提高、绩效改善激励重点：工资激励重点：工资政策、奖励政策、政策、奖励政策、反馈反馈略略增加工资、增加工资、奖金额奖金额劳动关系劳动关系计划计划减少非期望离职率、减少非期望离职率、雇用关系改善、减雇用关系改善、减少员工投诉与不满少员工投诉与不满参与管理、加强参与管理、加强沟通沟通略略法律诉讼费法律诉讼费退休解聘退休解聘计划计划编制、劳动成本降编制、劳动成本降低、生产率提高低、生产率提高退

7、休政策、解聘退休政策、解聘程序等程序等略略安置费、人安置费、人员重置费员重置费 二、人力资源二、人力资源 规划的程序规划的程序组织外部因素组织内部因素人力资源因素内部供给人力资源数据库分析 人力资源变化分析晋升 退休降职 辞职平调 休假 解聘 需求预测内部供给预测外部供给预测需求数量质量层次结构供给数量质量层次结构综合平衡解决供不应求的措施外部供给供给分析需示分析解决供大于求的措施比 较三、人力资源规划的编写三、人力资源规划的编写1、基础性的人力资源规划、基础性的人力资源规划与组织总体规划有关的人力资源规划目标、任务的说明；有关人力资源管理的各项政策策略及其有关说明；内部人力资源供给与需求预测

8、，外部人力资源情况预测；人力资源净需求 按部门编制的净需求，表明组织未来人力资源规划的大致情况； 按人力资源类别编制的净需求，为后续的业务计划使用。 某部门人力资源需求评估表某部门人力资源需求评估表 第一年第一年第二年第二年第三年第三年第四年第四年第五年第五年需需求求1、年初人力资源需求、年初人力资源需求 量量2、预测年内需求之增、预测年内需求之增 加加3、年末总需求、年末总需求120 20140140140140-20120120120120120内内部部供供给给4、年初拥有人数、年初拥有人数5、招聘人数、招聘人数6、人员损耗、人员损耗 其中：退休其中：退休 调出或升迁调出或升迁 辞职辞职

9、辞职或其他辞职或其他7、年底拥有人数、年底拥有人数120 5 20 3 15 2 105140527617411814028418611212019115310112017314103净净需需求求8、 不足或有余不足或有余9、 新进人员损耗总计新进人员损耗总计10、该年人力资源需求、该年人力资源需求-35 3 38-22628-8210-19423-17320 按类别的人力资源净需求按类别的人力资源净需求主要工主要工作类别作类别（按职（按职务分类）务分类）现现有有人人员员计计划划人人员员余余缺缺预预 期期 人人 员员 的的 流流 失失本期本期人力人力资源资源净需净需求求调调职职升升迁迁辞辞职职

10、退退休休辞辞退退其其他他合合计计1.高层高层主管主管 2.部门部门经理经理 3.部门部门管理管理人员人员 合合 计计 2、业务性人力资源规划、业务性人力资源规划招聘计划升迁计划裁减计划培训计划组织发展计划人才保留计划人力资源费用预算 第第 16 讲讲3 人力资源规划方法人力资源规划方法一、人力资源需求预测方法二、人力资源供给预测方法三、人力资源供求平衡方法四、人力资源信息系统一、人力资源需求预测方法一、人力资源需求预测方法1、影响人力资源需求的因素、影响人力资源需求的因素企业外部企业外部：经济、市场（尤其是劳动力市场）、 社会、政治、法律、技术进步、 行业特点、竞争者情况等；企业内部企业内部：

11、战略（企业发展方向、速度、规模）、 生产和销售预测、生产作业方式、 产品和劳务的质量、组织结构形式、 预算控制、工作设计、工作时间等；人力资源人力资源：退休、辞职、合同终止、解聘、死亡、 休假及教育、培训等导致的人员流动率。2、人力资源需求预测方法、人力资源需求预测方法 （1） 德尔菲法（主观判断法） （2）转换比率分析法 （3）回归分析法（2）转换比率分析法）转换比率分析法 这是一种将企业的业务量转换为人力需求的方法。【例1】某工厂新设一车间，其中有四类工作。现拟预测 未来三年操作所需的最低人力数。第一步：根据现有资料得知这四类工作所需的标准任务 时间为：0.5,2.0,1.5,1.0小时/

12、件。第二步：估计未来三年每一类工作的工作量（产量）， 如下表所示。时间时间工作工作第一年第一年第二年第二年第三的第三的工作工作112 00012 00010 000工作工作295 000100 000120 000工作工作329 00034 00038 000工作工作48 0006 0005 000第三步：折算为所需工作时数，如下表所示。 某新设车间的工作时数估计某新设车间的工作时数估计时间时间工作工作第一年第一年第二年第二年第三年第三年工作工作16 0006 0005 000工作工作2190 000200 000240 000工作工作343 50051 00057 000工作工作48 000

13、6 0005 000第四步：根据实际的每人每年可工作时数，折算所需人力。 假设每人每年工作小时数为1800小时，从表中数 据可知，未来三年所需的人力数分别为： 138,147和171人。（3）回归分析法）回归分析法 从过去的用人情况推断未来的人力需求。【例2】某公司，已知过去12年的人力数量如下表：年年度度123456789101112人人数数510480490540570600640720770820840930 12111()()()390.741.3390.741.3niiiniinniiiiyabxaxxyybxxyxyxnnabyxnii=1其 中得x=y-bn利用最小平方法，求直线

14、方程则可预测未来第三年（即第15年）的人数为: 人）(1010153 .417 .390y 注意：任何一种定量分析方法都有偏差，必须参考管理人注意：任何一种定量分析方法都有偏差，必须参考管理人 员和有关专家的主观判断对定量计算的结果进行修正。员和有关专家的主观判断对定量计算的结果进行修正。第第 17 讲讲二、人力资源供给预测方法二、人力资源供给预测方法1、内部供给分析、内部供给分析（1）技能清单 反映员工工作能力特征的列表，用于人员的提升、 调动、培训、待遇确定、职业生涯规划，组织结构分析等。（2）人员接替法 用人员接替图或人员接替表来预测组织内的人力资源供给。（3）马尔可夫分析法 通过数据收

15、集，找出过去人事变动的规律，由此推测未来人事变动趋势。2、外部供给分析、外部供给分析 影响因素：宏观经济形势、职业市场状况、人力资源供给的地域性因素。姓名部门科室工作地点填表日期到职日期出生年月婚姻状况工作职称教育背景类别学位种类毕业日期学校主修科目高中大学硕士博士训练背景训练主题训练机构训练时间技能技能种类证书志向你是否愿意担任其他类型的工作？是否你是否愿意调到其他部门去工作？是否你是否愿意接受工作轮调以丰富工作经验？是否如果可能，你愿意承担哪种工作？你认为需要接受何种训练改善目前的技能和绩效提高晋升所需要的经验和能力 你认为自己现在可以接受哪种工作指派技技 能能 清清 单单人员接替表人员接

16、替表 职位名称：总经理职位名称：总经理姓姓 名名晋升顺序晋升顺序 现现 职职绩绩 效效晋升潜力晋升潜力张国华1销售经理 HP PN刘 晓2生产经理 HP PS屠德明3人事经理 HP PL朱丽兰4财务经理 LP R绩效：HP优秀，MP良好，LP偏低。晋升潜力：PN即可晋升， PS需短期培训， PL需长期培训，R需被他人替代。人员接替模型人员接替模型 12 3 34 9 54 26 137 31 2+2111 137 29 54 25 34 9 12 3 62104+2（9）（25）（29）212（7）（22）（24）1994199519961997现有现有人员人员（A）可提升）可提升 人员人员 （B）提升上来提升上来（E）（C）外部招聘外部招聘（D）提升上去提升上去退休退休(F)+辞职辞职(G)提升受阻提升受阻（H）年份年份10235B=D+HA2=A1+C1+E1-D1-F1-G1马尔可夫分析法马尔可夫分析法人人 员员 变变 动动 矩矩 阵阵 表表 期末期末期初期初员工调动的概率员工调动的概率ABCD离职离职A0.800.20B0.100.700.20C0.050.800.050.10