人力资源管理师绩效管理.ppt

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1、1.1绩效管理体统设计的基本内容 学习目标1）绩效管理系统的概念2）绩效管理与人力资源管理其他子系统的关系3）绩效管理体系设计的基本原理与具体工作步骤 知识点1）绩效管理系统的定义绩效指标考评者被考评官考评程序考评方法 横向分工 纵向分解 考评结果功能战略导向、过程检测、问题诊断、进度控制、人员激励2）绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系（主要体现在绩效指标的制定以及绩效结果的应用上）工作分析是绩效指标设定的基础（例如：工作说明书）绩效管理为员工培训提供了依据*两个来源：工作分析、绩效管理绩效管理为人员配置提供了依据*两种测量评定方法：人员素质测评技术、绩效考评技术绩效管理是薪酬调整

2、的依据*从两个方面运用考评手段3）绩效管理系统设计*目标管理 1954年，德鲁克管理的实践首次提出“目标管理和自 我控制”主张。*关键绩效指标 20实际60年代麦肯锡的丹尼尔提出；80年代洛卡特完成。 能力要求1）企业绩效管理系统的结构设计绩效指标体系按重要性大小分关键绩效指标岗位职责指标工作态度指标岗位胜任特征指标按企业层级的分类企业指标部门指标班组指标“岗位”指标考评运作体系结果反馈体系 *具体表现为：人员规划、人事调整、员工激励、培 训开发、员工流动、兑现薪酬、劳动关系的调整考评组织的建立考评者与被考评者的确定考评方式方法考评程序的建立考评信息数据的收集与管理绩效管理制度的建立于运行2）

3、绩效管理系统设计的具体步骤前期准备工作指标体系设计绩效管理运作体系设计绩效考评结果反馈体系设计制定绩效管理制度1.2 绩效考评指标体系设计 学习目标1）EVA和绩效棱镜两种建立绩效指标的方法2）绩效指标体系的概念3）关键绩效指标、岗位职责指标、岗位胜任特征指 标、工作态度指标和否决指标的概念以及设计 步骤 知识点1）基于经济增加值（EVA）的绩效指标 含义：企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益。 核心思想：基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化。2）绩效棱镜 含义 原理 设计利益相关者满意战略流程能力利益相关者贡献 能力要求1）关键绩效指标体系的设计战略地图（某医院战略地图、

4、海王星辰战略)任务分工矩阵 部门工作任务企管部人事部生产部市场部财务部销售部利润增加顾客满意安全管理企业文化 部门企业KPI企管部人事部生产部市场部财务部销售部利润增加20%80%顾客满意80%20%安全管理目标分解鱼骨图确定关键绩效指标的原则明确性原则可测性原则可达性原则相关性时限性原则关键绩效指标的内容指标的编号、名称、定义、设定目标、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等关键绩效指标的分解企业年度KPI部门年度KPI班组年度KPI岗位年度KPI企业季度KPI部门季度KPI班组季度KPI岗位季度KPI根据企业实际情况，结合各级指标的考评周期，还可以把季度指标分解为月度指标，并在此

5、基础上制定旨在完成指标的年度计划、季度计划、月度计划甚至周计划和日计划季度分解2）岗位职责指标的设计（如某公司的工作说明书）岗位职责指标主要的根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标。工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件的等事物所作的统一规定。3）工作态度指标的设计注意：工作态度考评要剔除本人以外的因素和条件。工作态度考评的项目和重点考评项目重点观察内容积极性是否经常主动地完成各种业务工作，不用指示或命令，也能自主自发地努力工作，不断改进工作方法。工作热忱是否在执行业务时，以高度的热

6、忱面对挑战，认真而努力工作，表现出不达目的绝不罢休的态度。责任感是否能自觉地尽职尽责工作，在执行工务时无论遇到何种困难都能不屈不挠，永不停止。对自己或下属的工作或行为，应自始至终的表现出负责的态度。纪律性是否遵守有关规定、惯例、标准或上司的指示，忠于职守、表里如一，有秩序地进行工作。4）岗位胜任特征指标的设计岗位胜任特征指标是指针对员工成功地完成本岗位工作任务，所应当具备或者达到的核心能力素质要求而设定的考评指标，这些考评指标一般可以通过企业所构建的岗位胜任特征模型获得。PCI是针对人员所设定的绩效指标，适用于对人的考评，不同于其他可以适用于组织，也可以适用于部门以及个人的地方。5）否决指标

7、否决指标是根据企业的实际情况而设定的最关键的指标，其关键之处在于如果这种指标所对应的工作没有做好，将对企业带来直接且严重的后果。6）绩效指标库 第一层：企业层面的KPI、NNI 第二层：各部门的KPI、PRI、NNI 第三层：各班组的KPI、PRI、NNI 第四层：各岗位的KPI、PRI、PCI、NNI 每个指标都包含：编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、考评周期、计算方法、计分方法等内容。1.3 绩效管理运作体系设计 学习目标1）绩效管理运作体系的主要内容2）绩效考评的组织设计、流程设计以及考评方式方法的设计等内容3）各类绩效考评指标及其考评的程序和方法 知识点绩效管理运作体系设计

8、主要内容考评的组织设计考评流程设计考评方式方法考评工具设计1）考评组织的建立考评组织部门的建立 绩效管理委员会 a. 成员 b. 职责 绩效日常管理小组 a. 成员 b. 职责 c. 各成员的分工考评的组织实施 横向分工 纵向分工2）考评方式与方法设计考评方式与方法 根据指标类别不同选择不同的考评方式a. 考核 b. 评议 根据考评者和被考评者的关系部同选择不同考评分析a. 上级考评 b. 360度考评KPI与PRI考评 自下而上 直接由上级指定指标PCI考评步骤：a.测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线b.考察员工与其所在岗位的匹配程度NNI考评由绩效管理委员会进行通过考评。3

9、）绩效合同与绩效考评表格设计绩效合同内容：工作目的的描述；员工认可的工作目标 及其衡量标准绩效考评表格（考评阶段用到的工具）内容：被考评者的考评指标所有内容再加上指标的标准值。 能力要求 绩效考评的程序确定考评指标、考评者和被考评者确定考评的方式和方法确定考评的时间进行考评计算考评的成绩绩效面谈和申诉制定绩效改进计划1.4 绩效考评结果应用体系设计 学习目标1）绩效考评反馈面谈的程序和技巧2）将绩效考评结果应用于培训设计和薪酬调整的基本方法今天人力资源部找我谈了，还说今天人力资源部找我谈了，还说是老板的意思，说我这次绩效考是老板的意思，说我这次绩效考核不好，除了我主观的原因外，核不好，除了我主

10、观的原因外，也有客观原因。他们还告诉我，也有客观原因。他们还告诉我，老板说了，相信我下次绩效考核，老板说了，相信我下次绩效考核，一定能取得好成绩，他说他相信一定能取得好成绩，他说他相信我，他能这样说，我的心情的确我，他能这样说，我的心情的确好多了。好多了。 能力要求1）绩效考评结果反馈体系设计 八个程序和五个技巧2）绩效考评结果的应用 基于绩效考评的培训开发（举例）基于绩效考评的薪酬调整绩效矩阵员工工资与市场工资的比较比率0.850.950.95 1.01.0 1.051.05 1.151.15 1.25工资增长幅度（%）绩效评价等级A（好）12 1511 1310 129 11 增长上限B（

11、较好）10 129 118 107 9C（一般）8 106 8D（差）5 8E（较差）1.5 绩效管理体统的诊断与维护 学习目标1）绩效管理诊断的方法2）设计绩效管理诊断问卷3）个火炬诊断结果对绩效管理系统进行完善和维护 知识点 绩效管理诊断的内容对管理制度的诊断对绩效管理体系的诊断对绩效考评指标体系的诊断对考评全面全过程的诊断对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的诊断 能力要求 绩效管理调查问卷设计 （诊断企业绩效管理问题最常用的最有效的工具） 内容包括： 基本信息、问卷说明、主体部分、意见征询。 学习目标1）平衡计分卡产生的历史2）平衡计分卡的特点、内容3）作为绩效管理工具的平衡计分

12、卡与传统的绩效评价体系的区别4）如何利用平衡计分卡进行战略管理5）企业使用平衡计分卡的前提以及在技术和管理水平上会遇到的障碍6）设计平衡计分卡的基本步骤 知识点1）平衡计分卡的产生极其背景传统的绩效评价体系企业绩效评价理论与实践的变革平衡计分卡的产生 美国哈佛商学院教授罗伯特卡普兰与复兴国际方案总裁大卫诺顿创建2）平衡计分卡的内容 根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。 平衡计分卡包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。 平衡计分卡四个方面的关系 财务方面目标考量“我们在股东眼里的表现如何？”客户方面目标考量“我们在客户眼里的表现如何？”学习成长方面目标考量“我们能否保持创新变革和

13、不断提高？”内部流程方面目标考量“什么是关键成功因素？什么业务流程是最优？“使命和战略财务方面净资产回报率销售净利润率总资产周转率客户方面客户满意度品牌市场价值内部流程方面供应商管理改善生产流程改善学习与成长方面员工生产力员工满意度信息系统建立如上图：平衡计分卡的四个方面如下图：平衡计分卡四个方面关系3）平衡计分卡的特点 最突出的特点 不可以比的优点，从4个平衡中表现a.外部衡量和内部衡量之间的平衡b.期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡c.定量衡量和定性衡量之间的平衡d.短期目标和长期目标之间的平衡4）作为绩效管理工具的平衡计分卡使命：企业为什么生存？核心价值：企业相信什么？愿景：企业想

14、成就什么？战略：企业将如何行动？平衡计分卡：执行、跟踪与考评战略实施情况部门目标：部门需要做什么为企业战略实现创造价值？个人目标：个人需要做什么为部门、公司创造价值？BSC财务目标客户目标内部流程目标学习成长目标5）作为战略管理工具的平衡计分卡BSCBSCBSC使命/愿景/价值观外部因素分析客户内部因素分析确定企业战略目标战略分解目标设定指标设定设定目标值制定行动计划衡量和评价绩效将战略目标转化成绩效指标反馈反馈1. 战略体系使命/愿景/核心价值/长期目标2. 战略分析影响战略的内外部因素分析3. 战略选择通过选择和评估系统，建立战略4. 战略执行战略执行与跟踪5. 战略控制反馈与战略绩效考核

15、6）平衡计分卡的应用 企业应用平衡计分卡的前提（具备3个条件） 设计与运用平衡计分卡的障碍（2个障碍） 能力要求1）企业实施平衡计分卡的步骤建立企业愿景与战略建立平衡计分卡数据处理指标分解制定绩效衡量指标的具体数字实施平衡计分卡完善平衡计分卡并改进企业战略2）利用平衡计分卡设计企业绩效指标体系 设计绩效管理系统体系的步骤：准备工作、指标体系设计、运作体系设计、结果应用体系设计、制度设计、方案实施。 进行企业KPI指标体系的设计的5个程序。 设计程序细化的步骤为： 建立企业愿景与战略 平衡计分卡的设计 部门平衡计分卡的建立 岗位（个人）平衡计分卡设计 企业KPI库的建立阳亮公司战略地图提高技术创新水平技术创新综合指数提高技术创新性提高研发有效性缩短开发周期新产品上市数量国家专利数量新产品计划销售收入的达成率新产品开发周期关键衡量项目公司KPI关键成功因子CSF部门KPI主要负责部门技术开发部技术开发部技术开发部技术开发部3）平衡计分卡数据处理 平衡计分卡的指标类型：a.定性指标（问卷调研法） b. 定量指标 数据处理的步骤：定性数据的处理定量指标的处理确定平衡计分卡的评价指标的权重数据综合处理数据的比较分析第一步第二步第三步第四步第五步