人力资源全景.ppt

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1、人力资源管理全景 1990年年10月，飞龙集团只是一个注册资金只有月，飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，员工几十人万元，员工几十人的小企业，而的小企业，而1991年实观利润年实观利润400万元，万元，1992年实现利润年实现利润6000万元，万元，1993年和年和1994年都超过年都超过20亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气牛气”冲天。但冲天。但1995年年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告飞飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹了。这是为什么龙集团进入休整，然后便不见踪迹了。这是为什么?1997年年6月，消失两

2、月，消失两年的姜伟突然从地下年的姜伟突然从地下“钻钻”出来了。并坦率地承认飞龙的失败是出来了。并坦率地承认飞龙的失败是人力资源人力资源管理管理的失误。的失误。 一、没有一个长远的人力资源战略一、没有一个长远的人力资源战略 市场经济的本质是人才的竞争，回顾飞龙集团的发展，除市场经济的本质是人才的竞争，回顾飞龙集团的发展，除19921992年年向社会招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设向社会招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的

3、现象，而且持续不正常的招收人员的现象，而且持续3 3年之久。人员素质的偏低，造成年之久。人员素质的偏低，造成企业处在一种低水平、低质量的运行状态。企业人才素质单一，知识企业处在一种低水平、低质量的运行状态。企业人才素质单一，知识互补能力很弱，不能成为一个有机的快速发展的整体。人才结构的不互补能力很弱，不能成为一个有机的快速发展的整体。人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡，出现弱企业、大市场、弱质检、合理又造成企业各部门发展不均衡，出现弱企业、大市场、弱质检、大生产、弱财务、大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面。最后大生产、弱财务、大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面。最后造成整个公司

4、缓慢甚至停滞发展。造成整个公司缓慢甚至停滞发展。 由于没有长远的人才战略，也就没有人才储备构想。当企业发展由于没有长远的人才战略，也就没有人才储备构想。当企业发展到涉足新行业或跨入新阶段时，才猛然发现没有人才储备，所以在企到涉足新行业或跨入新阶段时，才猛然发现没有人才储备，所以在企业发展中经常处于人才短缺的状况，赶着鸭子上架，又往往付出惨重业发展中经常处于人才短缺的状况，赶着鸭子上架，又往往付出惨重的学费的学费 二、人才机制没有市场化二、人才机制没有市场化 飞龙集团在人才观上有两个失误：一是人才轻易不流动，二是自己培飞龙集团在人才观上有两个失误：一是人才轻易不流动，二是自己培养人才。长时间忽视

5、了重要部门、关键部门、紧需部门对成熟人才的招聘养人才。长时间忽视了重要部门、关键部门、紧需部门对成熟人才的招聘和使用，导致了目前人员素质偏低、企业难以高质量运行的错误。和使用，导致了目前人员素质偏低、企业难以高质量运行的错误。 三、单一的人才结构三、单一的人才结构 由于专业的特性，飞龙集团从由于专业的特性，飞龙集团从19931993年开始，在无人才结构设计的前提年开始，在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严机构，造成企业

6、高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。重地阻碍了一个大型企业的发展。四、人才选拔不畅四、人才选拔不畅19931993年年3 3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。这件事反映出飞龙集团的一个普遍现象销中心一度陷入混乱。这件事反映出飞龙集团的一个普遍现象-弱帅强将。弱帅强将。造成这一现象的根本原因在于集团内部竞聘的机制没有解决，强将成不了造成这一现象的根本原因在于集团内部竞聘的机制没有解决，强将成不了强帅，弱帅占着位置不下来，强将根本不接受弱帅的管理，弱帅从根本上强帅，弱帅

7、占着位置不下来，强将根本不接受弱帅的管理，弱帅从根本上也管理不了强将。也管理不了强将。基于能力的人力资源开发与管理系统员工的核心专长与技能客户忠诚形成组织的核心能力为客户创造独特价值客户忠诚赢得战略与竞争优势理念依据使命追求核心价值观客观依据市场与客户企业可持续性发展依据企业可持续性发展依据可持续发展的理念依据与现实依据一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述二、人力资源管理模块二、人力资源管理模块 定义定义：是指根据是指根据企业发展战略企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调理配置，通过对企业中员工

8、的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保造价值，确保企业战略目标企业战略目标的实现。的实现。人力资源规划人力资源规划培训与发展培训与发展人力资源管理选选才才育育才才用用才才留留才才招聘与选拔招聘与选拔绩效评价绩效评价能力评价能力评价薪酬与福利薪酬与福利职业生涯发展职业生涯发展一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述二、人力资源管理模块二、人力资源管理模块 人力资源规划人力资源规划 招聘与选拔招聘与选拔 培训与发展培训与发展 绩效评价绩效评价 能力评价能力评价 薪酬与福利薪酬

9、与福利 职业生涯发展职业生涯发展人力资源规划人力资源规划v狭义狭义：企业从：企业从战略规划战略规划和发展目标出发，根据其内外部和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。 v广义：企业所有各类广义：企业所有各类人力资源人力资源规划的总称。规划的总称。 按期限分：长期（五年以上）、短期（一年），介于两者的中期按期限分：长期（五年以上）、短期（一年），介于两者的中期计划。计划。 人力资源规划很重要！人力资源规划很重要！ 战略发展规划战略

10、发展规划：是根据企业总体发展战略的目标是根据企业总体发展战略的目标, ,对企业人力资源对企业人力资源开发和利用的方针开发和利用的方针, ,政策和策略的规定政策和策略的规定, ,是各种人力资源具体计划的是各种人力资源具体计划的核心核心, ,是事关全局的关键性计划是事关全局的关键性计划 制度规划：制度规划：制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序包括人力资源管理制度体系建设的程序,制度化管理等内容制度化管理等内容 。人员规划：人员规划：人员规划是对企业人员总量人员规划是对企业人员总量,构成构成,流动的整体规划流动的整体

11、规划,包包括人力资源现状分析括人力资源现状分析,企业定员企业定员,人员需求和供给预测和人员供需人员需求和供给预测和人员供需平衡等平衡等费用规划：费用规划：费用规划是对企业人工成本费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体人力资源管理费用的整体规划规划,包括人力资源费用的预算包括人力资源费用的预算,核算核算,结算结算,以及人力资源费用控制以及人力资源费用控制企业的战略决策企业的战略决策产品组合市场组合竞争重点市场区域范围企业的经营环境企业的经营环境人员、交通、文化教育、法律、人力竞争、择业期望企业现有人力资源企业现有人力资源各类人力资源数量、质量、分布、利用及潜力状况，流动率I I 需求分

12、析需求分析II II 供给分析供给分析内部供给内部供给外部供给外部供给人力资源信息库分析人力资源流动分析晋升退休降职辞职平调休假 解聘 内部供给预测内部供给预测外部供给预测外部供给预测需求预测需求预测需求数量、质量层次结构供给数量、质量层次结构计划的制定与实施计划的制定与实施计划的控制与评估计划的控制与评估人口政策及现状劳动力市场发育程度社会就业意识及择业偏好户籍制度组织外部因素组织内部因素人力资源因素比较比较人力资源需求预测的定性方法人力资源需求预测的定性方法 v经验预测法经验预测法 ：经验预测法就是利用现有的情报和资料，根据有关经验预测法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本

13、公司的特点，对公司的人员需求加以预测。经人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。经验预测法可以采用验预测法可以采用“自下而上自下而上”和和“自上而下自上而下”两种方式。两种方式。v描述法描述法 ：指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综时期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测规划。合中提出企业未来的人力资源需求预测规划。v德尔菲法德尔菲法 ：一般采用问卷调查的方式，听取专家一般采用问卷调查的方式，听取专家(尤其是人

14、事专家尤其是人事专家)对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。成一致意见。人力资源需求预测的方法人力资源需求预测的方法：人力资源需求预测的定量方法人力资源需求预测的定量方法 v转换比率法转换比率法 ：首先根据企业生产任务首先根据企业生产任务(或业务量或业务量)估计组织所需要的估计组织所需要的一线生产人员一线生产人员(或业务员或业务员)的数量，然后根据这一数量来估计秘书、的数量，然后根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。v人员比率法人员

15、比率法 ：首先应计算出企业历史上关键业务指标首先应计算出企业历史上关键业务指标(例如：技术例如：技术人员与管理人员人员与管理人员)的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。类人员数量。v定员定额分析法定员定额分析法 ：工作定额分析法、岗位定员、设备看管定额定工作定额分析法、岗位定员、设备看管定额定员法劳动效率定员法员法劳动效率定员法 比例定员法比例定员法人力资源需求预测的方法人力资源需求预测的方法：一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述二、人力资源管理模块二、人力资源管理模块 人力资源规划人力资源规划 招聘与选拔招聘与选拔 培训与发展培训

16、与发展 绩效评价绩效评价 能力评价能力评价 薪酬与福利薪酬与福利 职业生涯发展职业生涯发展 定义定义：是指为满足企业发展需要，确保企业的各项活动正常进行，是指为满足企业发展需要，确保企业的各项活动正常进行，根据企业根据企业人力资源规划人力资源规划要求，通过各种人力资源选拔评价工具，从要求，通过各种人力资源选拔评价工具，从外部选聘或内部选拔合适人才的过程。人才选拔是其他各项活动得外部选聘或内部选拔合适人才的过程。人才选拔是其他各项活动得以开展的前提和基础。以开展的前提和基础。 主要内容主要内容：外部选聘、内部选拔外部选聘、内部选拔 招聘需求招聘需求 需求来源需求来源 储备类储备类企业战略及人力资源规划企业战略及人力资源规划 离职补充类离职补充类1 1、人员流失补充、人员流失补充2 2、编制需求补充、编制需求补充 新增岗位类新增岗位类1 1、企业战略发展需要；、企业战略发展需要；2 2、部门业务发展需求、部门业务发展需求 招聘方法招聘方法 优优 点点 缺缺 点点 内部招聘内部招聘费用低，有利于提高员工士气，申费用低，有利于提高员工士气，申请者了解企业的情况，就职后稳定。请者了解企业的情况，