房地产项目策划资料汇集.docx

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1、房地产项目策划资料汇集（上）Dong滞销楼盘“一路通”解套模式有开发商提出要求，他说他的楼楸既不是高档楼盘也不是尾楼，但现在卖不动了，请问该从哪个“穴位”“下刀”？能否提供一个既不限档次高低又不论销售阶段的“滞捐楼盘万能解套公式”？其实，哪有什么“包治百病”的“万能公式”，任何事情的有效解决都是离不开“具体问题具体分析”这一“甘草药方”的。箔者认为，楼盘的销售过程往往都不是一帆风顺的，楼盘滞销是经常会出现的情况，问题是楼楸在销售出多少比例后才出现滞销。下文针对楼盘销售过程中不同阶段出现滞销的原因进行剖析，并提出相应的解决策略，从而带动楼盘走出滞信的困局。为了便于解说，下面用表格加注解的方式来论

2、述。注解：（1）这种情况不多，但并非没有，只不过是大多由于处在楼花阶段而容易及时调擅才摆脱了过早“夭折”的命运：（2）包括“脱离市场现状，失去成交基础”和“物非所值”两方面：（3）如安居房小区里建造“育尔夫练习场”、高档住宅主卧没设“更生间”、SOHo没有“书房”等等：（4） 建筑规划没有创新、外立面没有特色、建筑密度、容积率、绿化率等均不如同类市场。总之，规划硬件落后于同类市场；（5）该类开发商太过于自信，不相信市场调研和策划包装这套，认为那都是弱人的东西，他们喜欢凭自己的经验来操作。虽说“市场不相信眼泪”，但他们不怕，因为他们早已无泪水可流：（6） 入市时机准则：A、你已经知道目标客户都在

3、哪里；B、你知道你的价格适合目标客户；C、你知道用什么方式跟客户打交道并且已经制定了套完整的实施计划：D、其他外部条件也很适合。、我们强调“物业第一性、营销第二性”，但在此阶段营销更为求要，因为营销策略是从前期设计中能把握物业的市场前景，我们称之为“物业胎教”，也称之为营销的前期介入；(8)、这是楼市中的“白流”现象，即项目只要保证物业到位，无须投入广告费用，就会自然而然地“消化”掉15%左右的销量(区别只在于“消化”速度).因此，能否突破“15%”就成了销售中的第一道“坎”；(9)、“市场细分”策略本身没有错，关键的问题是“目标市场容量”是否足以承载投资的“巨轮”：(10),营销手段单调化，

4、无法多次掀起高潮:促狷手法一成不变，无法剌激和调动已“麻木”的潜在客户的购买欲望；(11)、“横”做，即“合并市场细分“，模糊“细分线”，做广做大:(12)、“纵”做,即“深化市场细分“，更“下”一层楼，做深做细：(13)、此阶段的滞销概率较大，不少楼盘往往喜欢长期在此“休憩”，什么广告轰炸什么促销手段对它而言作用都是“零”，步都不肯往前挪。由于此阶段是开发项目成败的“临界点”，所以事关全局，我们称之为销售中的第二道“坎”：(14)、发展商往往将可售的单位全部推出(急着回笼资金用于后期的建设)，让买家自由选择，结果导致多类型雎位的转出比例严重失衡(如：只华山方向、景观好的单位，剩下差的：或只售

5、出价格低的单位，剩下价格高的)，到售出四五成后，好的单位或价格低的单位已基本辔出，于是便出现滞销的局面，同时，由于剩下的单位太偏重T某种间隔或方向，导致整个楼盘的货尾感较重：(15)、销售人员必须高度保密和统口径：(16).冲过了第二道“坎”，看到了胜利的曙光，但要达到预期目标，还必须冲破这第三道“坎”,这是最后一道“坎”，也是最大的一道“坎”：(17)、客户宁愿选择质素差或楼层较差的单位认购，故剜余的是质素好但价格面的部分，这种情况一般会出现在“价格决定一切”的市场状态中;(18)、根据20：80规则，让那部分塔提着80%财富的20%的人们产生购买欲望也不失为条出路；(19)、价格太接近，导

6、致买家集中选择历来好的单位：(20)、对比性销控策略；(21),这是“临门一脚”，我们应一鼓作气，把最后的10%也“踢进开发商的腰包里面去！(22)、广告促销声势“先高后低”、“先强后弱”、“先旺后衰”，把广告费用绝大部分前倾，以广告炸开通路(这是对项目信心不足的表现)，后期促销经费断档，只剩下少量可怜的“余波”在“荡漾”，加上没有口碑市场的支掠，便无力再次掀起新一轮高潮：(23)、这是后期滞销的幕后“元凶”！因为广告效果已被这股民间“暗流”抵消:(24)、遵循“低开高走低收”的价格策略。但降价也有许多技巧，除了降低单位售价外，还有所谓“品性降价”，如降低首期款、送装修、送物业管理费、送花园等

7、等：(25)、比如“试住”、“购房返租”等等：(26)、比如：更换销售代理商或委托些中介公司(三级市场)进行销售:(27)、比如对于交通不便、配套不全的小区,用加便民设施，增开住户专车等。提升楼盘的综合素质或增加楼盘的附加值无疑会增加开发商的投入，但是这种投入是值得的，因为这笔投入所产生的边际效益(包括经济效益和社会效益)是比较高的。当然，楼盘营销永远是“个案”营销，这是由地段唯一性决定的，所以我们无法提炼出一把“万能钥匙”.上述的表格只是界定了楼盘滞销的大方向，且还是常见的“症状”，如遇上“疑难杂症”，还须“具体问题具体分析”。因为只有“对症卜药”，方可“药到病除”！商业街地产项目的规划设计

8、！商业地产项H从规模和形态上分两大类一类是大型的ShOPPingMai1.,还有一类是商业街的商铺店面。首先讲一下大型综合商业，国外叫做ShoPPingMa1.i,即购物中心。北京四、五环路沿线规划了四、五个ShoPPingMa1.1.,但到目前为止，真正诲义上的ShoppingNaI1.一个都没建起来。尽管立项非常多，规划项目非常多，拿去招商做宣传的非常多，但还没有个开始营业。像丰联广场、国贸中心等，也可以叫做ShoppingMa1.1.,但国外意义上的ShoPPingVa1.1.北京现在还没有。从中反映出个问施，国内发展商在商业地产开发方面缺乏经验，操作思路、操作程序、招商槃道等也把握得不

9、好。其中最大的问题是认不清商业地产和住宅项目开发的区别。很多发展商已经做了许多住宅项目的开发，取得了一些成绩也获得了一些经验，以为商业地产也可以像住宅项目那样运作，找地找项目，自己做市场评估，自己完成规划设计，然后招商，振管一呼，结果就会一呼百应，实际上存在很大的问题。为什么说商业地产和住宅项目存在很大的区别呢？如果作个形象的比喷，我认为商业地产是传销，住宅项目是直销。做住宅项目时，发展商可以自己分析市场，根据对市场需求的研究作产品定位，决定户型的比例以及住宅产品的类型，然后通过销售处进行直接销传。但大型的综合商业则完全不同，它的销售对象不是直接的购物消费者（可能有些散户，可以把他们视为直销）

10、，而是商家，特别是主力店。发展商首先要找到主力店，按照他们的要求进行规划设计。对于大型综合商业，这是最难的一件事情。比如一个儿十万平米的店，招一家主力店最多是2万平米（家乐福分店卖场部分是8千一1.2万平米），就算能拿到能够解决十万平米的主力店，还有十几万平米等待解决，这会对发展商产生非常大的压力。发展商通过对市场环境和北京人口的分析，认为ShoPPingMaII有市场需求。作为消费各，我们也希望北京周边能够出现些像样的ShoPPingMa1.U周末开车到那里，连吃带玩，还可以购物，这种场所肯定会受到欢迎.然而具体操作并不容易.既然是传销，发展商耍把店铺卖出去，就应该先决定主力店的形式，是仓储

11、式还是像家乐福这样的家电用品，对于不同的主力店其卖场的比例大小也不同。我们曾给家乐福做设计过学院路分店，知道他们对卖场的面枳、停车位的面积、货架的陈列等都有一系列的要求。如果发展商自己做设计不符合这样的要求，那绝对是错误的，而且做得越深入，后期招商的困难越大。国外主力店招商有臼己的评估办法主力店招商有一系列的具体要求，而不是发展商认为这个项目好就能缈招商成功,其中有一个对项目的市场判断问题。对于发展商而言，认清商业和住宅开发之间的区别是最重要的。北京所有的发展商都存在这样一种情况，盲目地进行设计。当初有开发商找我们做设计，我们就认为，应该先明确了业态、招商渠道以后再做设计，否则招商会有压力。同

12、样是商业地产，它们的定位是不同的，像体验式的商业，咖啡、休闲、娱乐、电脑这类游戏设施可以兼容，还有一些业态是无法互相兼容的“有的ShOPPingMa1.1.是家具城，有的是建材城，它们的定位是不一样的。即使同是大型业态，如沃尔玛、家乐福，或者国内的联华超市，也首先得明确商业态的形式。另一方面是专业顾问机构的重要性。国内发展商对此基本没有认识，所以导致专业化的顾问机构在国内没有市场。中国发展商基本上是自己做招商材料，英文写得一塌糊涂，真正讲英语的人根本看不懂。中国人招商前几页总是自己很在乎的如政府领导的题诃，而国外的企业、财团、连锁店看中的却是市场分析、财务分析等，中国恰恰缺乏这些信誉保证。全世

13、界能够做大型商业地产评估、资源整合、主力店招商，以至介入到最后管理和实施的顾问公司不会超过十几家.由丁发展商不认可，因此日前在北京没有市场.发展商都以为自己能够招商，但实际上是很困难的。像家乐福这样的连锁店，进中国的目的是为了挣钱，因此对项目一定认其评估，否则不会轻易投资。他们会把钱花在物业上,但不会自己成立一个开发公司。市场如何，开发商的房子如何，开店的效益如何就需要做专业的评估。国内如果提供不了这方面的评估，就需要像顾问公司这样的中间人。毕竞发展商提供的可行性报告是代表发展商的利益，作为国外的连锁店，需要个代表它自己利益的机构进行评估。中介机构就是起这个作用。这样的顾问公司的作用就是整合资

14、源.如果能够找到非常好的渠道，招几家主力店进来，把几十万平米的ShoppingMai1.捽起来就变得很容易.大的主力店机构比较强大，总部设在法国、欧洲、亚太地区，北京、上海也设有总部，各个部门的职责、职权都比较明确。国内的发展商想找他们谈，却不知道该找哪一级部门，更需要通过中介机构这样的特殊合作顾问关系。主力店招商之前不应该进行建筑设计。我们曾经做过许多购物中心的设计，完全是按照发展商的思路进行。整个空间都很灵活，招来谁做商铺都可以，但这样的规划没有什么意义，属于非常前期的东西。对于大型商场，商家比较强调内部空间的可视性，加大可视性可以对公共购物产生引导作用。商场里面有很多店，如果哪一间店能够

15、被人一眼看见或者多个角度都能看到，出租或者出隹起来就非常方便，否则就很难出租。因此加大可视性以便对公共购物产生引导作用是很重要的。整个空间可以通过天窗和中庭的变化，让顾客产生空间安全感和舒适感，而不是像进了迷宫。中庭做得比较好的有上海恒隆广场，做的最极端的是上海正大广场，由泰国设计师设计，中庭做得极其凝杂,十几必高，进去以后有游乐场的感觉。里边天桥横过来，绕过去，感觉很乱。现在的大型综合商业趋向于多种购物消费形式的大融合。比如我们做的深圳的一个项目，它融合了三家主力店，小的精品店品牌店，购物街，再加上室外露天咖啡茶座的商务餐饮部分。室外广场不仅是商场的需要，也是城市空间的需要。我们经常会看到有

16、些商场在门口临时搭个台子，或是时装表演，或是抽奖促销.跟原来的卖东西的方式不同的是，这些活动都是现代商业演化出来的形式。如今已经变成种模式，我们设计的王府井富阳广场就提供这样一个表演的舞台。大型商场的交通组织非常宏杂，因此还有两个方面必须考虑：是怎样从开始就应该把人流分开，让人往楼上走，比如进门就有通往二层的扶梯，或者可以直接上三、四乂。我们经常会发现所有商场的电梯都很挤，商店入口处人流压力非常大.另外是如何把人流往深处引的问题.只要顾客能够看到、走到的地方就会产生效益.对大规模商业建筑来说这是最亚要的。我们的处理方式是通过大中庭，天窗的引导作用，做到店铺的均好性。商业街的规划设计我们给珠江做了很多项目,珠江的项口大多都有商业街，他们把商业街作为一种聚集人气的手段。住宅和商业是互相支撑的，以前的商业街可能是出于出食的考