不同地区销售人员薪酬设计.docx

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1、不同地区销售人员薪酬设计销售人员的薪酬就是销售激励，和公司的战略方针紧密结合.随着市场规模不断扩大，对销售人员的薪酬管理难度逐渐加大。一般来说，销售人员的工资主要由基本工资，绩效奖金，销售提成构成，其中提成方案的制定是薪酬设计的难点。一、薪酬设计难点（一）不同地区差异平衡不同地区差异包括消费水平、市场发展程度存在区域性差异.针对消费水平差异，一是采取根据当地消费水平，确定基本工资，以保障最低生活水平；另一种是以高消费水平区域为基准，确定基本工资，在低消费水平区域具有一定竞争力；第三种是基本工资以低消费水平区域为基准，高消费区域用区域补助来弥补。针对市场发展程度的差异，要建立市场分类评价模型，对

2、市场进行分类，确定经营难度系数，用以调节提成，减少区域差距，这部分在后面做详细介绍.（二）预算与各任务目标值的确定预算与各任务目标值确定的准确性和合理性，一方面，对销售人员的激励效果产生影响。做好的话，能够防止提成额过度、下级薪酬超过上级薪酬、挫伤销售人员积极性等现象。另一方面，影响公司市场策略的制定与调整。做好的话，能够在一定程度上降低公司的市场风险。Hu理论比较好的解决了这个问题，但也有其局限性.（三）三是成、绩效奖金挂钩的指标确定提成属于销售奖金，与绩效奖金结合，两者起到“双轨的作用，兼顾销售过程与结果的管理。企业发展期可侧重结果管理，兼顾过程管理;企业成熟期可侧重过程管理，结果管理为辅

3、。与销售奖金挂钩的指标主要侧重激励销售人员提高业绩，销售人员可以通过控制自己的行为提高提成额度，否则就使销售奖金的激励效果打折扣。与绩效奖金挂钩的指标侧重于过程管理，避免业务员采取渠道压货的方式提高出货量，但最终没有形成有效的终端出货等类似的情况发生，对企业的运作、决策都会产生很大的误导。（四）销售业务转移与市场开拓当市场成熟时，存在原来一部分销售人员（骨干精英）转移到新开发市场，这时转移销售人员的薪酬如何设计，在后面的案例中作详细介绍。友泰咨询研究认为开拓新市场销售人员的薪酬，不应该和其他市场一样，都以目前对公司的销量、利润贡献多少确定提成。作为未来的战略重点，必须要重点扶持.因此，要针对新

4、市场销售人员设置合理的提成方案。二、薪酬设计方法（一）目标值法设定目标值，达到目标值给予一定奖金。此方案激励效果有限，不利于激励销售人员创造出更好的业绩.针对区域不同情况，可设定不同目标值，从而消除区域之间差异性。（二）提成法给予销售人员一定提成系数，并保持不变。此方案简单易行，操作计算方便，但没有设置目标值，销售人员没有销售压力和动力；另一方面该提成方案也会由于市场的波动造成提成冒顶的风险.（三）销售提成和目标值混合法一般来说，混合法包括驱动式计提、控制式计提、分段式计提，这里主要介绍分段式计提。其主要特点是设置目标值，基准值和极限值，不同值之间设者一定的比例关系，同时不同值之间也设置不同的

5、提成系数，从而对不同的销售业绩进行不同的激励。此方案既能给销售人员一定的销售压力，同时也能控制目标值设置的不合理，另外也能排除市场波动和运气所带来的影响，使销售提成收入真正反映销售人员的贡献度。但是此提成方案计算有些复杂，并且基准值、目标值和极限值的设置需要加以测算。（四）排序坎级瓜分法排序坎级瓜分法是排序法和坎级瓜分法的结合。用公式表示如下:个人工资Si=排序工资+个人坎级瓜分工资=（第一名个人工资-（高低工资差距;当期人数）*（名次-1）+S*XiS为可变瓜分工资总额，比如销售收入在400万以下，瓜分总额设定为15万；在400万到700万之间瓜分总额定位25万；超过700万定为35万。Xi

6、为各销售员销售额占总销售收入百分比。排序坎级瓜分法既能使工资有一定的保障性，又通过销售员内部的竞争和坎级工资的级级递增而充分调动其积极性。(5)Hu理论经过长期的实践，友泰咨询认为此方法是解决上下级之间讨价还价的方法,使企业能哆设定较为合理的任务值。Hu理论重要参数有3个，折扣数W,超额奖励系数P,少报受罚系数Q,在满足PWP制牛的基础上，3个参数可根据企业实际情况协商确定，具有一定灵活性。具体步骤如下：下级上报预算（自报数）；确定折扣数W,合同数=自报数*折扣数W;超合同数=实际业绩-合同数，确定超额奖励系数P；少报数=实际业绩-自报数；确定少报系数Q,少报罚款=Q*少报数；最后销售奖金为：

7、O,当实际业绩超合同数*P,当自报数实际业绩；超合同数*P-少报罚款，当自报数经过数据模拟测算，只有下级自报数最接近实际完成数，且完成数越大时，得到的销售奖金最大.需要说明的是，Hu理论的假设条件为对象是以利益最大化为目标,并且对于企业经营的信息有较为充分的了解，而且这3个参数比较难以确定。因此，应用时也存在一定的局限性。以上几种方法适用于不同情况，总结如表1所示:表1各薪酬设计方法适用情况薪酬设计方法激励程度适用范围目标值法中等要利润，不要销量，不要求业绩突破；成熟型市场;提成法强要市场份额，业绩突破；开发型市场；混合法强要市场份额，业绩突破，控制人工费用率，避免市场波动带来的影响；成长型市

8、场；排序坎级瓜分法中等要市场份额，业绩突破，控制人工费用率；成长型市场；Hu理论强要较高的预算和任务值制定准确性与合理性；成长型市场；分公司上报总部目标值，高层对业务不是很熟悉；三、某快消品公司薪酬设计案例（一）公司薪酬现状友泰咨询经调研发现，随着该公司销售规模的扩大，管理方面没有及时跟进，暴露出很多问题，其中销售人员的薪酬管理问题有以下几方面：没有考虑不同区域消费水平差异性；不同区域薪酬差异过大，缺少识别市场类型的模型和不同类型市场销售人员薪酬调节机制；过度重视结果指标，忽视过程管理；销售人员从成熟市场转移到新市场后，不享有与原成熟市场相关的任何报酬，挫伤销售人员积极性，不利于新市场开发；销

9、售提成计算过于繁琐，削弱销售人员激励效果。（二）薪酬设计方案针对以上薪酬问题，设计以下薪酬方案：1、设定区域差异化薪酬根据区域消费水平和公司的具体情况，设定合理的基本工资和绩效工资，体现区域差异，如表2所示。表2实地销售中基层业务人员薪酬指导表一类/二类城市二类/三类城市薪酬指导范围月固定工资月绩效工资月工资标准档差月固定工资月绩效工资月工资标准档差2、确定市场经营难度系数建立市场分类模型，确定经营难度系数，调节提成额度，在一定程度上抵消不同市场之间存在的差异性。表3市场评价模型评价因素定义评分标准（10分制）权重（）备注最近三年销量狼计2007-2009三个财年数据258-10分：成熟型市场

10、；5-8分：成长型市场；5分以下：开发型市场最近三年利润贡献2007-2009三个财年数据20未来一年比上年的增长率预测2010财年比2009财年预估15未来一年销售潜力2010财年10未来一年销售号IJ2010财年10销售团队战斗力对2009财年底的团队评估10市场成熟度竞争、相对地位、市场启动年限、目前渠道和终端认可程度等5未来三年战略价值对公司三年规划的价值3其他资源优势送货快捷、物流成本等2根据市场评价模型（如表3所示），组织专家组（9-10人）对市场A、B、C、D打分，选取标准市场C,其经营难度系数为1（标准市场选取根据企业实际情况确定）。以市场B打分举例，如表4所示，最后得出市场A

11、得分6.5,市场B得分6.913,市场C得分5,市场D得分4.5,经营难度系数范围为0-2.那么，市场A、B、C、D的经营难度系数分别为0.7,0.617,1,1.1.表4市场B评价得分表两介因素权重（%）专家1专家2专家3专家4专家5专家6专家7专家8专家9专家10得分未来一年比上年的综合得分6.913市场类型成长型市场经营难度系数(10-6.913)/(10-5)=0.6173、加强过程管理增加客户拜访率，铺货率等过程管理指标，并与绩效奖金和30%销售提成挂钩。根据公司发展侧重点，调节各过程管理指标的权重。4、业务转移后原市场销售提成部分延续当销售人员从成熟市场转移到新市场时，同时享有原成

12、熟市场和新市场提成，原成熟市场享有的提成按一定比例逐年递减。销售人员从成熟市场转移到新市场后，第一年享有原成熟市场销售提成40%,第二年享有原成熟市场销售提成25%,第三年享有原成熟市场销售提成10%,第四年不享有与原成熟市场相关的任何报酬。5、按产品和市场类型确定提成方案将产品分为高、中、低层，不同层级产品的提成系数不同，最后销售提成=(高层产品销售收入*提成系数a高+中层产品销售收入*提成系数a中+低层产品销售收入*提成系数a低)*经营难度系数。根据上述薪酬设计方法，该公司的成熟型市场销售人员提成采用目标值法，保证已有的市场业绩和利润；成长型市场采用“分段式计提“法，既保证市场业绩的稳定增

13、长，又有效控制人工成本；开发型市场采用提成法，对销售人员进行强激励，使市场业绩实现快速增长。以分段式计提法为例，经测算，确定各层产品的提成系数，如表5所示.表5产品分层分段销售提成系数销售额单位：万元基准值提成系数目标值提成系数极限值提成系数极限值以上提成系数友泰咨询设计的方案推行后，新的薪酬体系得到了销售人员的认可，普遍认为薪酬比以前更加公平、合理。在对市场进行分类的基础上，使公司的战略制定更加清晰、准确，提高了资源配置效率。大大提高了市场的基础管理水平，更好调动了销售人员的积极性。一年后,销售额同比增长30%,市场占有率同比增长35%,公司业绩明显提升。（欢迎交流：友泰咨询竞聘上岗时必须明

14、码标价吗？友泰（北京）管理咨询有限公司梁爽周勇竞聘上岗在激发企业人才活力等方面有其独特的优势，但影响其成功与否的因素多元化，需要多个配套制度，一起为竞聘上岗“保驾护航。其中，薪酬是比较敏感，关键，员工相对关注的一个方面。一、薪酬方案公布实施的时机在竞聘上岗前，薪酬方案根据新的人力资源政策已经制定出来，这时企业有两种选择：一是在竞聘上岗前，公布实施薪酬方案,这种方式可以使竞聘范围内的员工，在选择竞聘岗位时，对竞聘岗位相关的人员编制、岗位说明书、任职资格、向位评价、向位薪酬等信息有较为全面的了解。由于此时岗位的具体人员和考评结果没有明确，缺乏员工的薪酬档级、学历、工龄等信息，此时公布的薪酬方案，其

15、薪酬测算是对整体薪酬的标准测算，或者是给出整体薪酬波动范围，为高层提供相关决策依据。在竞聘上岗结束后，具体岗位人员确定后，根据竞聘考评结果，确定具体的员工薪酬，进行整体、个体的薪酬测算。二是在竞聘上岗结束后，公布实施薪酬方案.这种方式使员工在选择竞聘岗位时，可了解竞聘岗位相关的人员编制、词位说明书、任职资格、岗位评价等信息。竞聘上岗结束后公布实施薪酬方案，此时岗位具体人员和考评结果已经确定，其薪酬测算是根据具体的岗位人员信息和考评结果，进行的整体、个体的薪酬测算。两种方式各有利弊，薪酬方案何时公布实施，需要结合企业实际情况决定。二、两种方式对比分析如何针对企业的不同状况，比较稳妥的将竞聘上岗推行下去，是一个关键问题。假设从公司的基层到中层进行大规模竞聘，友泰咨询总结了两种方式的利弊，分析了中基层人员各自的特点。在此基础上，针对各影响因素在竞聘上岗过程中容易导致的问题，给出建议方案.如表1,2,3所示。表1两种方式利弊利弊方式1:竞聘上岗前，公布薪酬方案竞聘范围内的员工可以更加全面的了解竞聘岗位，从而有利于员工对竞聘岗位进行判断，选择更为合适的肉位，减少机会成本；从员工角度看，更加公平、合理，接受程度高;有利于分化公司内部意见分歧；有利于公司大范围吸引内外