二级人力资源管理师复习笔记之四.docx

《二级人力资源管理师复习笔记之四.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《二级人力资源管理师复习笔记之四.docx（6页珍藏版）》请在优知文库上搜索。

1、人力资源管理师（二级）复习笔记-第四章绩效管理第四章绩效管理选判类：绩效管理的总流程包括五个阶段：打算阶段：实施阶段；考评阶段；总结阶段和应用开发阶段。绩效管理的对象是组织的全体成员。绩效管理的参与者主要涉与以下五类人员：1考评者：涉与各层级管理人员（主管）、人力资源部专职人员；2被考评者被人：涉与全体员工：3被考评者的同事：涉与全体员工：4被考评者的卜.级：涉与全体员工；5企业外部人员：客户、供应商等与企业有关联的外部人员。考评人由哪些人组成取决3个因素：被考评者的考评类型，考评的目的，考评指标和标准。通常以该员工的干脆主管作为信息的主要来源。假如考评的目的是为了培训和开发人才，通过考评发觉

2、员工须要弥补的技能缺陷，那么就应当在上级考评的同时，进行自我考评和同事考评：对于专业技术人员的绩效考评，可以召开由主管主持的，山被考评者即专业技术人员自己、卜级、有关的同事，以与其他相关人员参与绩效考评会议，不由干脆主管进行；假如企业的人文环境良好（考评的目的是为了发掘人员潜力），员工个人的素养较高，同事之间的人际关系融洽，彼此之间高度信任，在同事之间工作接触较频繁等条件下，我纳白我考评与同事考评相结合，以上级主管考评为辅的方法。在选择确定绩效考评方法时，应考虑以下三个要素：管理成本，工作好用性，工作适用性。考评指标应具有代表性和典型性，考评指标的数量要少而精，考评标准要具体明确，易于考评者和

3、被考评者理解和驾驭。一般来说，在生产企业中，一线人员宜采纳以实际产出结果为对象的考评方法，从事管理或服务性工作的人员宜采纳以行为或品质特征为导向的考评方法：大公司中，总经理、管理人员或专业人员宜采纳以结果为导向的考评方法，低层次的一般员工通常采纳以行为或特征为导向的考评方法O绩效管理运行程序应考虑的问题：1考评时间的确定。2工作程序的确定。绩效考评的类型；1上级考评6070%：2同级考评10%：3下级考评10%；4白我考评10%；5外人考评。绩效考评的效标包括以下三类：1是特征性效标，2是行为性效标，3是结果性效标。绩效不仅包含着劳动者劳动活动的结果，即凝聚劳动，还包含着潜在劳动和流淌劳动。为

4、保证绩效考评的公正性的两个系统：1公司员工绩效评审系统2公司员1.申诉系统。对考评表格的再检验包括：1考评指标相关性检验；2考评标准精确性检验：3考评表格的简易程度检验。考评方法要在成本、适用性和好用性三个方面符合要求。绩效管理的最终目标是为了促进企业与员工的共同提高和发展。在组织对考评者的培训时，一般以短期的业余培训班为主，由绩效管理的专家或企业专职人员组织教学与培训活动。参与绩效管理的考评者人数越多越好。面谈的目的不同，所采纳的面谈方式也不同。分析工作绩效差距的方法：1目标比较法（结果与安排比）：2水平比较法（本期与上期或去年同期比）；3横向比较法（各部门小组之间比）。简答与技能类：设计考

5、评方法时依据以下几个基本的原则：1 .其成果产出可以有效进行测量的工作，采纳结果导向的考评方法:2 .考评者有机会有时间视察下属的须要考评的行为时，采纳行为导向的考评方法：3 .上述两种状况都存在，应采纳两类或其中某类考评方法：4 .上述两类状况都不存在，可以考虑采纳品质特征导向的考评方法,或者采纳综合性的合成方法，以与考评中心等方法。绩效管理的实施阶段应用意的问题：1 .收集信息具体要求：1所采集的材料尽可能以文字的形式证明全部的行为，包括有利和不利的记录，说明是第一手资料还是其次手资料；2具体记录事务发生的时间地点以与参与者：3所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境

6、和行为的结果做出说明：4汇合并整理原始记录；5做好原始记录的保密工作。2 .绩效沟通管理：1目标第一2安排其次3监督第三4指导第四。通常人们认为考评的偏差主要来白以下缘由：1 .考评缺乏客观性和精确性；2 .考评者不能坚持原则，为所欲为，亲者宽，疏者严：3 .视察不全面，记忆力不好；4 .行政程序不合理、不完善：5 .政治性考虑；6 .信息不对称，资料数据不精确，以与其他因素的影响等等。应用）考评结果的反馈：绩效反馈的主要目的是为了改进和提高绩效，通过面谈进行；面谈应以表扬为主，但是不能没有必要的指责指正，特殊是对那些不够自觉的员工过于剧烈的指责和指责特殊是在大庭广众之卜的斥成，对卜属的影响很

7、大。应选择有理、有利、有节的面谈策略。公司员工绩效评审系统的功能是：1 .监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评【作：2 .针对绩效考评中存在的主要问题进行专题探讨，提出具体的对策;3 .对员工考评结果进行必要的豆市豆查，确保考评结果的公允性和公正性；4 .对存在严峻争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突Q在绩效管理总结阶段，各个单位的主管应当履行的重要职责：1 .召开月度或季度绩效管理总结会：此总结会应当以员工为中心。在总结会议上，主管的看法应当具有显明的建设性、支持性和指导性，留意分析胜利的阅历，总结失败的教训，帮助员工找出改进其绩效的方法，要避开探讨人事晋升、薪酬调整以与

8、绩效得分的状况。2 .召开年度绩效管理总结会：目的是把年度绩效考评的结果以与该结果将被运用的状况告知员工。在总结阶段要完成的工作是：1各个考评人完成考评工作，形成考评结果的分析报告2针对绩效诊断所揭示出来的各种涉与企业组织现存在的问题，写出具体详尽的分析报告；3制定出下一期企业全员培训与开发安排，薪酬、嘉奖、员工升迁与补充调整安排；4汇总各个方面的看法，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出调整和修改的具体安排。绩效诊断的主要内容：1.对企业绩效管理制度的诊断管理体系的诊断3.对绩效考评指标和标准体系的诊断程的诊断5.对被考评者全面全过程的诊断2.对企业绩效

9、1.对考评者全面全过6.对企业组织的诊断。绩效管理的应用开发阶段：1 .考评者绩效管理实力的开发：人力资源部应定期组织专题培训或研讨会，组织考评者围绕绩效管理中遇到的各种问题进行培训和探讨，实行有效的措施和方法，不断增加各级主管的绩效管理意识和管理技能。2 .被考评者职业技能的开；3 .绩效管理的系统开发：打算阶段为系统的运行供应/保障，实施和考评阶段检测了系统的可行性和有效性，总结阶段找出问题提出对策，应用开发阶段进行必要的修改渊整进行深层次的开发。4 .企业组织的绩效开发：在这个阶段上各个部门主管应当依据本期绩效考评的结果和绩效改进安排，从本部门全局动身，针对现存问题依据重要程度逐一解决。

10、对考评者进行培训，包括以卜内容：1 .企业绩效管理制度的内容和要求：2 .绩效管理的基本理论和基本方法；3 .绩效考评指标和标准的设计原理：4 .绩效管理的程序，步骤以与贯彻实施的要点；5 .绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止：6 .如何建立有效的绩效管理运行体系。绩效管理制度的贯彻：必需实行“抓住两头，吃透中间”的策略。具体方法：1获得高层领导的全面支持；2赢得般员工的理解和认同；3寻求中间各层管理人员的全心投入。绩效面谈的打算工作：1 .拟定而谈安排：明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以与应打算的各种绩效记录和资料。考评者和被考评者都要有充分的打算。考评者应在面谈的前1一

11、2周，以文字通知的形式预先告知被考评者，同时，考评者还必需以口头的形式，将上述要求亲白通知的每个被评估者，再一次做出确认。2 .收集各种与绩效相关的信息资料。绩效面谈的种类：依据具体内容区分，有四种：1绩效安排面谈：初期2绩效指导面谈：过程中3绩效考评而谈：末期4绩效总结面谈：完成后。绩效反馈的基本要求：1 .有效的信息反馈应具有针对性：2 .有效的信息反馈应具有真实性：让参与者再复述一下所传输信息的内容，看看与考评者最初的看法是否一样：3 .有效的信息反馈应具有与时性；4 .有效的信息反馈应具有主动性：5 .有效的信息反馈应具有能动性：1反馈信息时因人而异；2提高员工参与的自觉性：3有效的信

12、息反馈应集中于重要的关键事项：4有效的信息反馈应考虑下属心理承受实力。行为导向型主观考评方法：1 .排列法排列法也称排序法，是绩效考评中比较简洁易性行的一中综合比较的方法。通常由上级主管依据员工工作的整体表现依据优劣依次依次排列。优点：简洁易行，花费时间少，削减误差。缺点：具有肯定的局限性，不能比较不同部门的员工，个人业绩相近时难以进行排列，员工无法得到反馈。2 .选择排列法在全部员工中先挑出最好的员工，然后挑出最差的，把他们作为第一名和最终一名，接着在剌下的员工中再选择出最好和最差的，分别排列在其次名和倒数其次名，依次类推。可以将此方法扩展到自我考评、同级考评和卜.级考评等其他考评方式中。3

13、 .成对比较法成对比较法也叫配对比较法，两两比较法。在涉与的人员范围不大数目不多的状况下宜采纳此方法。4 .强制分布法强制分布法也称硬性分布法。优点：避开考评者过分严厉或过分宽容的状况发生，克服平均主义。缺点：当员工的实力分布呈偏态时就不适用该方法。强制分布法只能将员工分为有限的几种，难以具体比较，也不能在诊断1.作问题时供应精确可行的信息。行为导向型客观考评方法1 .关键事务法有效的工作行为导致r胜利，无效的1.作导致失败，这些有效或无效的工作行为就是“关键事务”。关键事务法对事不对人，以事实为依据，考核者不仅要留意对行为本身的评价，还要考虑行为的情境。关键事务法考察的是个体特定的行为，而不

14、是他的品质和特性特征。采纳本方法有较大的时间跨度。优点：为考评者供应r客观的事实依据：考评内容不是短期表现而是年内的整体表现；以事实为依据动态记录。缺点：费时费劲：能作定性分析不能做定量分析：不能区分行为的重要性程度；不能在员工之间进行比较。2 .行为锚定等级评价法：其工作步骤是：1进行岗位分析，获得本岗位的关键事务，由其主管人员作出明确简洁的描述；2建立绩效管理评价的等级，一股分为59级，将关键事务归并为若干绩效指标，并给出准确定义；3由另一组管理人员对关键事务作出重新安排，把它们归入最合适的绩效要素几指标中，确定关键事务的最终位置，并确定出绩效考评指标体系；4审核绩效考评指标登记划分的正确

15、性，由其次组人员将绩效指标中包含的重要事务有优到差，从高到低进行排列：5建立行为锚定法的考评体系。它的缺点是设计困难，实施费用高，费事费劲。优点是对员工的绩效考评更加精确。优点：特别精确。缺点：实施的费用高，费时费劲。3 .行为视察法本方法依据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者打分。优点：可以品:化，可以进行对比，能够区分工作行为的重要程度。缺点：费时黄劲，完全从行为发生的频率考核员工，会使考核者和员工双方忽视了行为的结果。4 .加权选择量表法其具体的形式是用系列的形容性语句分别列在量表中，作为考评者的评定依据。加权选择量表法的具体设计方法：1通过工作岗位调查和分析，实行涉与本岗位人员有效或无效行为表现的费料，并用简洁的语言作出描述：2时每一个行为项目进行多等级（9一13级）评判，合并同类项，删除缺乏一样性和代表性的事项；3求出各个保留项目评判分的加权分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。优点：打分简洁，核算简洁，便于反馈。缺点：适用的范围小。结果导向型评价方法：1 .目标管理法目标管理法的基本步骤：（选）1战略目标设定：由组织的最高层起先；2组织规划目标：目标不宜过多，应做到可量化可测量，且长期与短期并存