房地产开发关键节点.ppt

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1、房地产企业管控模式和流程管理课程附件：房地产开发关键节点 设计配合采购策划、总包监理招标地质勘查、七通一平、施工准备及桩基等工程施工项目取得项目策划阶段竣工入伙产品交付阶段项目发展营销设计工程采购组织项目论证项目取得市场调研初步项目定位规划要点/规划草案项目定位概念规划设计项目营销招商方案策划租售前准备（含前期客户积累）方案设计扩初设计施工图设计主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、租售配合及入园手续配合租售事务管理成本前期成本估算测算设计阶段成本控制及测算、形成控制性目标成本确定合约框架动态成本管理工程实施阶段的成本管理结算产品交付管理入住事务管理客服战略用

2、地规划许可证国有土地使用证规划许可证 （办理房地产预售施工许可证（ 基础提前施工报建） 许可证）产权初始登记工程施工配合物业方案策划、设计配合、物业公司选聘销售配合工程条件评估投资估算投资目标执行监控项目计划动态管理项目后评估项目运营策划（含项目计划）景观/专项二次设计、部品策划内部立项项目论证阶段项目策划会 方案评审会方案设计阶段 初设-施工图阶段主体结构开工 开盘销售 程管理阶段销售管理阶段房地产开发基本模式（7阶段、7专业、53个关键活动/节点）里程碑节点集团增加的15个节点某标杆企业的项目关键节点（集团25、城市公司）1. 投资分析完成2. 概念设计3. 规划用地许可证4. 基础施工图

3、完成5. 施工报建图完成6. 取得建设工程规划许可证7. 节能审批通过8. 室外综合管网与景观施工图完成9. 取得施工许可证10.基础开工11.（销售展示区实施计划确定）12.（销售展示区开放时间）13.外脚手架拆除14.室外配套、园建完成15.模拟验收及整改完成城市公司增11个1. 项目启动时间2. 施工至正负零3. 交付风险检查完成. 装修样板房样板验收. 土建单位与安装单位工作面移交1. 项目定位(分解)2. 规划方案3. 单体方案4. 施工图设计. 总包监理确定. 开工. （达预售条件）. 结构封顶.竣工备案1.集中入园45产品定位、营销管理u 地块调查、客户细分/体验研究、竞品调研、

4、可行性研究u 项目定位、产品建议（集团产品品类、产品线支撑）u 营销策划总案u 品牌管理、会员管理u 营销推广u 销售模式选择、合作单位选择及控制u 展示区设计、工程管理u 销售现场管理u 内部认筹、开盘、入伙、售后服务、权证办理、u 数据分析、后评价6规划设计管理u建造标准、设计任务书、深度要求u设计出图计划（各阶段）u勘察设计单位的招标选择u设计全程跟踪管理设计评审标准、物业管理前期介入不同阶段、不同设计单位、不同层级设计管理部门的穿插协作设计与报批报建、招标采购的紧密互动材料、设备选型，材料确样/封样设计评审（关注各专业协调）、设计优化、设计监理u设计变更管理变更提出单位变更类别（需否通

5、过设计部门？）变更技术审查变更预警/估算变更后的图纸管理变更实施确认（设计合同履约）7规划设计管理（续）u施工中的设计配合设计交底、图纸会审深化设计、综合管线设计样板验收、确认现场指导设计效果监督 注：设计合同的约束条款u设计后评价、标准化工作设计师设计院例：规划设计改进信息渠道内外部检查、设计评审、图纸会审标杆学习、行业资讯 规划设计部项目后评价/管理评审案例库、设计任务书、审图要点、产品/部品标准等示意物业管理处、集团客服部(维修报告及投诉)建立如下图所示的规划设计改进机制顾客满意信息员工合理化建议9概念设计规划设计单体设计施工图部品设计标杆企业通过流程的知识化，实现了质量和效率的提升！初

6、步设计传统设计管理流程某地产公司现行设计流程：产品创新研究刚刚才起步，对住宅产品没有系统的研究成果，部品定板则是由事业部在工程实施阶段配合规划创意中心选定，设计周期长，一旦要赶“开盘”，就经常会出现“忙中出乱、乱中出错”的情况。10拿地节点 方案 报建方案设计扩初设计施工图设计施工图 部品材料定板封样论证阶段工程管理规划设计扩初设计市政施工图设计部品材料清单示范区景观、装修施工图 扩初 报建 施工图 报建概念规划方案产品创新建筑、规划方案结构、设备初步方案销售示范区策划市政概念及方案住宅设计管理流程参考标杆优秀企业设计管理思路部品材料调研提高有效性及效率！11开发报批报建流程u国土规划部门报建

7、办理土地转让手续、核实地价规划、建筑方案报建初步设计报建施工图报建规划查丈、规划验收u建设主管部门报建工程招投标或直接发包基坑支护方案备案桩基提前施工许可证施工合同备案墙体材料使用手续施工许可证办理燃气工程验收项目竣工验收u计划主管部门报建计划立项固定资产投资许可证12开发报批报建流程（续）消防局报建方案报建扩初报建施工图报建消防工程竣工验收环保局报建项目环境影响审批，提出环境评估报告环保验收（包括发电机机房噪音单项验收、排污验收、排烟与隔油验收）城管办报建占用绿化及人行道的审批开路口审批营销广告审批供电部门报建水务部门报批链接：房地产开发项目报批报建一览表13工程计划管理u项目发展计划u工程

8、进度控制总计划、总计划评审记录、总计划调整u施工图交付计划及调整情况u承建商进场计划及调整情况u甲供材料进场计划及调整情况u样板确认计划及调整情况u施工过程控制计划施工总进度计划报表及评审意见（内/外控计划？）施工月进度计划及评审意见施工周进度计划及评审意见延长工期报审表或报告（考核及问责）房地产企业的计划体系战略规划年度计划月度计划项目总体控制计划项目销售计划项目开发计划项目资金计划现场工程进度计划项目设计计划项目招标采购计划项目报批报建计划项目开发计划项目计划统筹项目关键节点计划战略层面（概念计划）战术层面（执行计划）实施层面（滚动计划）总进度计划ABCDP1P2P3里程碑计划标段计划执行

9、计划一级计划二级计划三级计划四级计划如何制订计划 分级计划示意图项目开发总计划示例项目施工进度计划（四级节点，有约300个节点）供应商（供方）管理u供应商资源库u供应商准入u初次考察评价 禁用、不合格、准入级、合格级、优秀级、战略级u履约过程评价按重要性分级评审（评审主体层级、频次）评审信息渠道与付款审批节点捆绑合同履约完成后评价u年度评审定级、调级思考？什么样的施工单位才是好的施工单位？什么样的监理单位才是好的监理单位？招标采购管理u招标采购计划（按照项目发展计划和合约规划、前置）u招标委托（尽量做到图纸完备、标准明确）u招标文件的编制和审查u工程量清单、标底编制u邀请招标过程控制（数量、准

10、入门槛、可竞争性、异常状况应对）u开标、评标、谈判、定标u中标通知书的签发u招标后评价 纪律要求及审计的介入20评标过程风险识别：1、评标组人员的资质、能力、公正性？2、评标准则的合理性3、技术标针对性和雷同性4、材料设备是否存在被限制品牌的排他性陷阱5、材料设备是否未明确档次6、是否存在不平衡报价7、对低于合理成本的投标者是否进行质询？8、评标过程是否存在泄密风险？9、评标组是否能得到有关投标者不良业绩的信息？10、评标过程是否关注是否挂靠投标？是否围标、串标？风险识别评价运用评标管理流程关键点识别？合约管理之工程分判合同管理u合约规划：工程分判范围的划分及其相互关系认质认价及材料样板策划项

11、目整体施工招标方案及计划（含结算形式）u招标采购u合同谈判（一次、二次）u合同编号、归档、传递（包括保密）u合同内、外部交底和解释u办理工程保险和保险索赔事宜u合同履约的推动（如计划、会议、激励）u合同履约检查评价（检查监督分判合同执行情况，建立承建商履约情况记录）u合同执行偏差的原因分析及纠偏调整、信息反馈（供方资信评价）；u合同后评价合约管理之物资分判合同管理（补充）u编制甲供物资采购进度计划u组织工程物资的招标工作及评标定标工作u提供需送样报审物资的样品u工程维修备用物资的移交及工程剩余物资处理工作u工程物资的统计工作u乙供物资的询价工作工程成本管理u立项阶段区域、参照产品成本数据库调研

12、、建立产品定位建议、部品建议编制项目建安成本匡算编制分部分项工程成本匡算u设计阶段限额设计要求编制项目建安成本估算、预算目标成本、责任成本编制成本控制建议书u发包阶段编制项目工程量清单、标底商务标评比招标谈判、交底材料、设备认质认价24工程成本管理（续）u施工阶段制项目资金投入计划明细变更、签证预警、动态管理审核工程进度款、补充预算建安成本动态评估u竣工阶段u工程竣工结算外审单位的运用和管理内审u审核保固金的支付u成本后评价思考： 成本投入与产品定位、客户定位？最低价中标的思考？ 目标成本的刚性？目标成本的阶段和精细程度？何为成本预警？如何实施？变更、签证的编号重要吗？一单一算？一月一结？造价

13、工程师的管理？26施工准备及施工阶段之技术管理u项目管理策划书（不仅是技术管理内容）u图纸管理图纸会审审查要点编制图纸会审纪要及补充设计变更图纸会审与图纸的标识u设计变更管理u施工组织设计施工组织设计审查要点施工单位总平面布置的关注u施工方案专家论证、重要工艺方法标准（合约附件）、方案交底u监理规划、监理细则的审查u规范标准的管理适用规范标准清单、检查u测量管理基准点座标测量报验资料沉降及变形观测记录仪器配备的要求及校准施工过程之工程质量管理施工过程之工程质量管理u建立质量目标、明确甲方管控重点建立质量目标、明确甲方管控重点u精密的合约系统和管理精密的合约系统和管理u项目策划项目策划u设备材料

14、进场控制设备材料进场控制（验收标准、封样、品牌及合格证验收、复检、平行检测、甲供材料现场移交、材料退场管理）u方案先行方案先行u样板引路：样板引路：样板清单样板交底、样板验收（大面积施工前15天）、样板返工、样板档案实物交底、考试u甲方进行技术交底甲方进行技术交底 u工序控制措施工序控制措施 人机料法环控制，工作面交接，会议的管理u验收的控制验收的控制（检验批、分项、分部、交工验收、专项验收内部预验）u档案资料标准化档案资料标准化u质量通病预防质量通病预防u成品保护措施成品保护措施 u对监理的管理对监理的管理 示例链接：监理单位管理流程示例链接：监理单位管理流程28风险识别评价运用风险识别评价

15、运用房地产企业应重点控制的工序房地产企业应重点控制的工序 房地产企业工程质量控制关键点（工序） 1 验线 2 工程质量样板的制作与交底 3 混凝土浇灌 4 渗漏 5总平标高、管线标高、外网管线铺设 6桥梁预制（含预应力）、道路沉降控制 7 工作面移交 8 水管试压、通水试验昆明某小区的桩位偏差案例：由于未履行放线复核程序，导致桩位偏差达200-900mm，给公司造成直接经济损失达300万元，如果算上相关的工期延误等间接损失，那就更多了其他关键节点管理要点其他关键节点管理要点 u工程安全及文明施工管理安全目标危险源辨识及评价安全管理方案、施工组织设计检查安全投入、重视重大危险源控制（包括设备验收、运行、安装及拆卸；易燃材料的控制）、危险作业作业许可制、将安全及文明施工管理绩效作为对施工单位、监理、项目部检查评价的重要项目重视公司品牌影响u公司对项目部的检查评价u项目后评价u