【《大型商超存货管理问题及优化策略：以大润发为例（图表论文）》13000字】.docx

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1、543210一,-一20152016201720182019存货军8.097.166916935.92流动资产周话事4.263.713.653.22.75念资产周转率1.1.731.71641.43图3-3大润发运能力指标分析图e由图33可以看出，大润发超市的总资产周转率变化较为平缓,基本维持在1.7左右，2019年波动较大，下降至1.43.流动资产周转率有下降趋势，目上下波动幅度较大，指标值由2015年的4.26下降至2019年的2.75。企业的存赁周转率可以看出有明显的下降趋势,尽管2018年有所上升,但仍然低于20152016年的水平。不能很好满足消费者的差异性需求,使得存贷金额一直处于

2、较高水平，总资产周转率也因此受到影响。4 .同类企业对比分析与大润发超市相同，同样在转型新零售模式的永辉超市近几年发展迅速，作为老牌本土超市之一,其经营模式、产品定位、消费群体与大润发超市有较高的相似度,且同为上市公司.有较高的可比性,因此将二者的部分财务分析指标进行比较分析。3-1大润发超市与永辉财务指标分析表公司名称2015年2016年2017年2018年2019年流动比率大润发0.670.720.780.850.91永辉超市1.502.051.651.200.99速动比率大润发0.500.310.380.420.45永辉超市0.971.511.200.790.59资产扳(%)大润发5.2

3、35.185.625.455.48永辉超市3.384.995.834.03.40资料来来:根据高来零-2015-2019年财务报表煞理所得2018年6月，在接受了阿里六个月的投资之后,大润发宣布，已有近百家线下门店完成向新零隹模式的转型,可在一小时之内完成三公里范围内的客户订单.并且与天猫狂欢节等线上消费热潮相呼应.新零售转型可调初战告捷。大润发商场的新零吉模式转型是参考了盒马鲜生的悬挂链系统,同时与盒马的物流接单能力相结合，采用数字化的商场运营管理系统。为了获得更多的在线用户，大润发与阿里合作了一个名为“淘达鲜”的重要项目，顾客只需打开手机，找到“淘达鲜”部分.它会自动匹配冠近的大型超市。实

4、体店3公里以内的消费者可以通过手机订购,送货上门,价格和大润发店的商品价格完全一样。“网上和离线成为了大量的商品，网上订单成为了一个全面的增长点。大润发和阿里不仅在供应链层面上合作,大润发还在探索与阿里巴巴和天猫新零售业务的融合.数十个项目正在进行中，包括店楠数字化和大数据音销驱动的倡议。(四)大润发超市基于新含模式下存货管理方法I.积极展开020规划,整合线上线下优势早在2013年,大润发就资助成立了“飞牛网”(fciniunet),旨在通过将线上和线下购物结合起来,争夺新零售时代的头把交椅。这标志若大润发正式进军在线零售市场,为传统的零售020模式开辟了道密。大润发超市旨在成为一个全国范围

5、内的行业领先者.抢占市场,把业务范围延伸到二、三线城市甚至拓展到县级城市，它就需要在全国各地建立更多的仓库,每个省有一个仓库或更多的仓库，这样“飞牛网”就可以在江苏、浙江、上海、安徽等地直销超市货物,从华东仓库统一配送,其余采用020店模式.但鲜货通过大润发当地店配送.鲜贷通过当地店在30分钟内或消费者要求的时间内配送除外。通过这种模式,X润发可以充分利用全国大型超市的货源,利用实体店作为大卖场和仓库,充分利用储存的商品，不仅可以犷大实体店的规模,而且可以继续增播“飞牛网”的实力,使消费者无论是线上还是线下都可以购买自己喜欢的商品,享受快速的当地物流服务。5 .全面进行数字化改造为了加速推动数

6、字化改造,阿里还与大润发首次合作创立“淘达弊”明目.作为一个垂要的生鲜业务板块,打开手机淘宝找到淘达鲜板块.系统将自动匹配最近的大润发店。淘达鲜的成立，使大润发线下实体门店三公里范用内的消费者实现足不出户就可以购货到家,再也不用亲临卖场,同时在疫情的影响之下，不仅节省了时间，还减少了消费者出门的次数.降低了感染仅!险，为居民的生命安全提供了一定的保障。另外.绘制了含马生鲜的模式,存储订单,基于大数据和算法的悬挂链系统,可以贯穿到集单、分拣、挂包、传输、合流、打包、输送、配送八个环节当中.智能调度算法根据用户订单的时间地点等侑息对育品聚合.相近时间地点的同类商品,拣货员一次性就可以取到，接下来,

7、按璐商品的分类分发到特定区域由人工智境分拣、装袋打包,最后通过蜂鸟骑手将商品送至消费者手中来完成订单。采用悬挂链条系统,大大提高了提货效率,保证了一小时的交货时间。6 .推出全品类B2B/C订货平台大润发利用自身供应住的优势，为中小零售企业建立了B2B订购平台一一大润发e路发。大润发通过订购平台销售商品，中小零匡企业通过订购平台购买商品.将商品运往三、四线城市销售。这种店到店模式的主要目的是用助中小零售企业升级改造,帮助他们有效地采购商品.在减少库存压力的同时增加销售收入,降低供应链中的物流成本。由于不同地区生鲜采麴的差异很大,生鲜食品的储存结构也不同,使得供应隆和分销冷链的管理变得困难。大润

8、发在线下零售领域有多年经验，因此更容易理解商家的需求。借助于店铺优势和对行业的了解,“c路发”在区域内的扩张和发展更为有利。在大润发供应链系统的帮助下，大润发长期以来打破了零医业供应链的封闭控制,开放和共享了高品质的资源.其正赋予了供应链权力。7 .自建物流配送中心大润发自身创建了物流配送中心DC(DiStribUtionCenIer),如图(3-4),在运输途中利用第三万物流,可以实现降低运输与仓储成本的效果.缩减不必要的管理成本，更加全面地在卖场铺货，更加有效地利用卖场空间,将物流运输过程中产生的可变成本固定化,使进货、销佞、存储三个环节的工隹流程更Zo规范统-0换言之,其成立配送中心的最

9、终目的是要把信息流、物流和商流三部分剥离出来,商化属于物流部分的资金从而集中全力攻占市场.新化繁琐的后勤工作从而减少不必要的管理成本与物流的变动成本所造成的消极影响。自建物流配送中心有着更高的独立性，受外界影响小,特别是受疫情影响物流配送难度加大,物流环节中的成本更加难以控制,容易受体制的影响，所以在自建物流配送中心的同时,积极与第三方物流寻求战略合作,与优质物流企业达成统一战线,消弭了多数的缺点,解决了可能存在的隐性成本.构建起一套合理高效的物流体系。图3-4物流配送示意图“8 .异常管理对于缺货、负毛利，负库存、滞销、清仓、亏损管理等异常管理明目,大润发主动将异常明目纳入管理系统,并针对各

10、项异常开发相应的解决方案,以提高其日常工作中管理的准确性、能够更加高效地进行日常运作，所有的业务数据，包括订单、交货、验收、销生等,通过大润发的PoS系统自动发送回大润发供应链管理中心,并返回相应部门指导后续工作。由于信息技术的支持,该系统不仅可以计算供应商在相应时间段内的销隹、库存、库存和收益，此外,考虑到准确有效的需求预测是推动整个供应链的重要因素.为了有效地改善与供应商的协调.集团供应链运营部门在预测订单方面与供应商进行合作，提前一周对供应商的贷物需求进行预测,供应商将对供应及时做出反应，提前预测缺货情况，从而安排生产计划实现供应商与大卖场之间的“双ST。四、新零售模式下大润发超市存货管

11、理存在的问题及原因分析(一)新辔澳式下大润发超市存货管理存在的何建1 .管理成本和营运风险较高大润发作为百货零售商,更多地是从销货部门汲取管理经验,向新零告转型的过程中必然要涉及到互联网、大数据等新兴领域,这必然对大润发的管理能力提出了更高的要求。在全新的领域中去探寻,摸索中前行去积累新的管理经验、培训员工学习新的技能等都会产生额外的管理费用，磐加内部管理成本，这是需要重点关注的地方。其次,进入一个此前未接触过的全新领域需要付出很高的进入成本,与此冏时,也会增大退出的难度,形成进退两难的境地,大润发在生产领域还会面对成本拴制、预算控制等新挑战,如果制定有效的对策来应对这些挑战,不仅会对阻碍大润

12、发在生产领域的发展，甚至会危及核心销售业务,转型失败也许就会被泻汰，这势必会噌加企业的昔运风险。2 .商品品质难以俣证线上与线下的共同作用虽然给消费者带来了快捷便利的购物体验,但在涓费过程中.真正起到决定性因素的仍然是商品的质星好坏,这才是吸引消费者的关键,如果通过以牺牲葭品质量为代价来获取便利的购物体验,那无疑是“杀鸡取,图中资料来自东方财招网加”,得不偿失，特别是生鲜食品，如鱼、肝等海鲜类还有奶制&）、甜点等保质朗限短,且对保存条件较为严苛的商品,很容易由于保管方式不当,导致在运输途中发生变质或不必要的损坏,从而增加运营成本.此外.由于网购产品的种类繁多,且体积、生室也各有差异,很难选择高

13、效合理的运输方式与送货路线,难免会出现快递员为了避免误单从而损坏商品,影响消费者的利益。3 .企业合作冲突频发在大润发与供应商签订的合作协议中，由于大润发的主动地位,容易在退货、和解、结算、解决和信息发布等方面产生纠纷,尤其是在退货方面,会引起供应商的不满.导致交易过程中各个环节的问题不断出现,加剧供应商与企业之间的矛盾C大润发有两种退货方式：一种是库存退货模式,即前店将货物退回仓库.企业通知供应前从仓库收回退货。如果货物因仓库退货延误或仓库管理不善而未能退还给供应商.这类退货可能会受损，公司认为应由供应商承担。双方的判断具有很强的主观性，难以达成一致，导致库存成本上升。二是店棉退货方式.一股

14、店铺通过物流方式退货。在这种退货模式下,供应商往往会说没有退货、货物少、物流成不高的现象;但企业认为收费合理.运输过程中出现的问题不属于自己的经营范围。不当的退货和处理方式导致了超市与供应商之间合作的问遨。这不仅加剧了供应商与企业之间的冲突，而且增加了供应睦中的库存成本，提高了货物损失率，损害了供应住上下游商家的整体利益。（二）大润发超市基于新导停模式下存货管:的原因分析1 .没有制定科学合理的采购预算如图42所示,大润发超市存贷占营业收入比重整体上呈上升态势,且均高于行业内平均值10%左右的占比,说明了大润发超市存贷说占比蚤过高的问题存在存贷积压的同较，采购部门虽然根据销售部门的反馈意见采购

15、货物,但采购的数量和时间由主管根据过去的经睑进行判断和决定,而仓库部门没有对此进行检盲和评估。采购部门没有核实采购计划的制定,很容易造成采购过多或采购缺陷。购买过多会导致货物在仓库中滞销和积压,而超市中某些商品的保质期较短。一旦购买量过大,滞销货物将给超市带来不可逆转的损失,同时也会增加库存成本,并且不良的货物销售量会占用具他货物的货物,可能影响其他货物的销售:锹货会导致商品缺货,造成趺货，失去了商品对大润发的竞争优势，给超市带来间接损失。因此,缺乏科学的采炮计划将导致大型采购趺乏足够的采炮，采炮活动处于相对被动的状态，无法及时应对市场变化，导致库存过高。图4-1存货占营业收入比,2 .不够重视销售的预测管理，大润发超市目前已经采用PoS系统、ERP系统等对数据进行监测和采集.但企业尚未形成系统的销售预测管理方法,所收集的数据仅停留在销售信息上,设有专业人员对商品销匡的定期跟踪数据分析，也没有对商品的种类、口味和其他偏好进行全面的评估和预测。销售部门的业务流程一般是在商IS库存较少时，仓库管理员向商店经理报告.商店经理向销隹部门提出商品需求,通过企业自己的物流中心分配商品,采购量主要是根据以前的销售情况和自己的经验订货,这种方法