【《S人力资源公司技术型员工流失问题及优化策略》9600字（论文）】.docx

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1、随着科学技术的进步和互联网技术的不断发展，企业求职信息的透明度越来越高，再加上全球经济一体化的逐步推进，对企业劳动力的需求也越来越大。而与此同时，我国内部经济的高速发展，区域经济日益增长，各家企业都可谓是求贤若渴，再加上劳动力的相对紧缺，许多民营企业试图通过提高民工的工资水平和福利待遇等保障来增加公司对人才的吸引力，这也促使人才在企业与企业之间的横向流动日益增多，人员流动率亦随之逐步提高。因此，技术型员工流失已经成为横亘在企业长远持续发展的道路中个不可回避的问趣.尽管人才流动是市场经济中一种必然存在的现象，企业无须对此淡之色变，过度紧张，但是，当技术型员工流失率过面，或有核心人员离职，已然或即

2、将对企业的生产经营产生不好的影响时,企业应当及时引起重视。根据众多学者的研究，关于技术型员工流失问题存在有诸多方面的原因。不同的企业根据其企业经营现状或人力资源管理现状等情况的不同，也会存在有该企业特有的原因及问题。而相对于发展早已趋于桎定的中大型企业，小微企业需要面对的技术型员工流失问题无疑更加严重.由r资金、管理、人才储符等各方面存在的不足，都导致r小微企业在吸引人才、留住人才这两项问题中显得捉襟见肘。要想拥有长远稳定的发展，技术型员工流失问题必然是首先需要解决的问题之一。一、员工流失概述（一）员工流失的概念随着人员潦失这市场经济中出现的必然现象逐渐被人们所重视，学者们对这现象的研究也逐渐

3、形成了成熟的体系,概括来说，员工流失是一种倒工出丁个人意愿而企业不愿意的员工的自愿潦出。尽管员工的潦动是市场经济中的正常现缴，但过高的技术型员工流失率会导致企业的不稳定，影响企业的发展。因此，企业面对员工流失问题，应当保持警惕，予以重视.员工潦失作为市场经济中的一种现象，具有几个明显的特点。一是员工流失具有群体性这一特点。企业员工流失的主要群体绝大多数集中于个人思维相较活跃、业务能力更强、缺乏职业规划以及在企业中国人际关系较为不和谐的人群，这种群体性的特点还表现在桀体性的员工流失行为上。一旦核心人员高职，很容易引起其他员工的效仿跟随。二是员工流失的趋利性特点。基本来说，企业人才选择离开企业的个

4、人因素，主要是由于企业目前给予其的新州待遇不能够满足他的要求，或者是其目前的岗位与员工对自己的企业生涯规划并不符合。还有一些人是迫于家庭因索而选择高职。第三个特点则是高频率。由于区域经济的高速发展，对于企业来说，对人才的竞争就是企业之间的竞争。这也就导致人才在企业之间的横向流动频率变高。（二）员工流失的分类企业员工流失从不同的方面分析有不同的分类，从员工流动意愿可以分为自愿流动以及非自愿潦动，非自愿潦动又分为员工被企业解雇、开除等以寄自然退休或是死亡、伤残等。其中对企业影响最大的是第一种，也就是人才的自愿潦出.本文讨论的就是此种类型。批发、软件零售、软件开发、软件服务、软件技术推广服务.(一)

5、技术型员工概念和特征1 .技术型员工的概念技术工人是指在生产和服务的第一线，是有专门的技能和技术，有一定的操作技能，在劳动实践中能够运用自己的技术和能力进行实际活动的工人。随着科学技术的快速发展,对专业能力的要求也越来越高。许多学生现在更容易接受专业的职业学校,职业院校正在培养有能力的人才.2 .技术型员工的特征一是动手能力强。实践能力是所有技术人员的共同特征。这也是高学历人才最显著的职业形象。现代高等教育人才的卓越实践能力，不再只是传统的“手艺”和些“绝活”，而是通过专业的培训和训练，获得更多的现代理论知识，成为“手脑联盟”中的熟练工人。(三)S公司技术型员工流失情况从S公司人力资源现状与其

6、过去情况的对比可以看出，该企业技术型用工流失的问题十分严重，技术型员工流失的主要群体集中在销售人员方面。从2019年6月至2019年I1.月，期间员工流失率高达40%。在离职人员当中，33%为经理等高层主管，67%为销售人ft.离职人员的学历结构，其中83%的离职员工最高学历为专科，17%的离职历工的最高学历为大学本科。离职人员中年龄处于21岁至30岁之间的员工有67%：年龄处于31岁至40岁之间的员工有33%。息数据中不难看出，S公司技术至员工流失的主要人群集中在年轻的销传人员当中。经访问调查，该企业销传人员离职的原因主要有二，是业绩不过关，被公司辞退，二是销售人员自身对臼己的业绩感到不满，

7、缺乏成就感而选择主动辞职。而销伴人员对于企业是不可或缺的，即使企业有意愿进行外部招聘，但在缺乏销售人员这段时间内，公司受到的影响无法通过其他员工身兼数职来进行弥补，且在这期间，企业进行招聘等活动也会耗费大量的时间和物力。三、S公司技术型员工流失的原因分析(一)未建立有效的绩效考核体系经过访问调杳，S公司未曾设立一套完整有效的绩效考核体系，关于员工的绩效，仅有销售人员按销售业绩提成这一项，且无明确指标。这意味着员工的绩效全旅管理人员的主观意识判断，这样的绩效管理模式存在的弊端其一是历工没有明确的工作目标，以致员工工作的动力和积极性降低：其二是企业在业绩指标方面无法做到公平、公正、公开，这就容易导

8、致员工产生不平衡的心态，这也是企业技术型员工流失率高的原因之一。(二)缺少完整有效的激励机制S公司对激励机制缺乏深入的了解，该公司的激励机制仅停留在薪酬层面，且在激励薪酬方面，激励机制十分简单口单,仅仅只有销售人员的业绩提成相关的绩效浮动工资。充分的激励包括四个部分:心理激励、工资激励、荣誉激励和工作激励。激励机制运行的第一个出发点是建立企业领导与员工之间的双向沟通桥梁。而S公司却没有重视这一点，该公司的管理层人员与员工之间没有良好的交流沟通条件，没有满足员工的情感需求。在薪酬激励方面，S公司对员工的工资基本都是采用低基本工资+高销售业绩提成的单一形式,尽管该形式有激励员工在业绩方面更加努力的

9、效果，但S公司作为一家小中小企业，其经营态势并不十分稳定，因此当企业整体运营态势都较为不佳的时候，销传人员易对自身业绩产生恐慌心态，这就导致/s公司的销售员工应业绩不佳而选择主动离职，造成r销件人员高流失率的现状。(=)没有完善的培训体系由于小微企业资金成本与时间成本均较为紧张的特点，S公司对于新招聘的员工基本都是即招即上岗。对于新来的员工，没有对其进行适应本公司企业文化精神的岗前培训，仅仅是做了工作交接就直接开始工作,这导致S公司对新来员工的业务熟练能力要求较高,基本都是在行业内工作有一定年数的劳动者，这限制了S公司的招聘葩困，增加了该企业的招聘成本以及难度。而由于S公司作为一家小微企业，其

10、在劳动力市场招聘中缺乏吸引力，不得不面对招不到理想员工的情况，只能退而求其次，选择刚入行的年轻员工或是应届毕业生，而这类新员工在缺乏岗前培训的情况下，将会在甫一开始很难跟上工作进度，大大降低工作效率，这也给S公司带来了新员工离职率高的陷形风险。除了岗前培训的缺失，S公司也未定时对企业内员工进行进阶的专业知识方面的培训I。该公司关于培训方面的内容，仅包括偶尔请讲师来讲课，且授课内容往往并不是专业内容,也没有足够的针对性，起到的作用微乎其微。因此S公司中的员工对企业在培训方面的满意度是较低的，这使得老员工也会因为觉得自己在企业中缺少提升的机会与空间而出现离职的情况。(四)缺乏以人为本的企业文化S公

11、司对于企业文化并不重视，并未按照自己公司的特色，制定相关规则，建立起以人为本的企业文化,s公司的高整管理人员与其下属m工，二者之间缺少良好的有效的沟通途经，往往只有高层管理人员时员工进行工作上任务的指派，少有下级向上级进行反馈交流，信息只有单方向的由上至下的传递。尽管S公司也关注到员工的生活可能较为单一，有通过举办企业年会、组织团建以及集体外出旅游的方式来丰富员工的工作生活。但企业并未考虑到不同协工的想法，经访谈调查，存在有部分员工认为这些活动侵占了员工的个人时间，觉得没有必要、缺少实际意义等，由此可见，高必管理单方面的决定，缺少对员工实际想法的关心，这回引起员工的不满，从而降低员工对企业的归

12、属感与满意度，因此技术型员工潦失率也会随之增裔。四S公司技术型员工流失的解决对策（一）完善绩效考核体系为完善S公司的绩效考核体系，其中重点，就是耍给员工以明确的、具有可实施性的具体目标，例如销售人员的业绩，应提倡销售团队把总体的目标划分成每个阶段不同的小目标，例如季度目标、每月目标、每周目标甚至于每日目标，如此化整为零，每一个小目标的实现对销格人i个人乃至整个销杵团队都是士气的提升，长此以往，企业的销售团队能长久处于一种枳极向上的态势中。首先，企业绩效考核能顾具体落实到位的基础条件之一，就是要尽可能量化所有可量化的指标，指标尽可能不要是个大致的方向,定要是具体的某个数值。针对s公司的经营方向和

13、主要营业的围，对该公司的销售人员提出部分绩效指标的建议，从可量化指标的方面来说，销传人员的指标可以包括:第一，俏售目标的完成情况和数据可以包括箱传回收率、销告退货增长率、毛利率、销告总额等：第二，销售的市场份额，即在市场上销隹的产品。三是在客户的管理方面，其中数据有新增客户数属、客户维持率、客户投诉处理率等；四是产品利涧。对于管理人员的相关绩效可包含如卜指标：对内有员工培训管理，其中包含数据该考核周期的培训次数、培训计划的完成率：下属行为管理，如下属员工的出勤率、奖惩次数等：对外有客户档案的管理，客户关系的管理，市场情报的收集等等。应通过参考过去的企业销售的数据，再考虑到企业发展的需要，从而制

14、订下的一个可完成、但乂不能够轻易完成的个具体任务数员。企业的人资部门应当对企业中的每个职位做好详细的工作说明书，以便帮助i工认识到自己的岗位职贡、岗位要求以及具体的工作内容的划分。尤其当企业要对一个工作小组进行处罚时，工作内容的明确划分就显得尤为亚要，要确保已完成自己工作的员工不会受到牵连惩罚，否则极易打击员工士气，甚至诱发员工时企业的不满.其次，考虑到不同员工的业务能力和技能特长都有所差异，要求每个部门的管理者都对自己的员工有一定程度上的了解，对自己部门的工作职费需要有非常明晰的认知。在对分工的绩效进行考量分析之前，部门的管理者需要对本部门员工的工作内容的难易程度、工作纸的多少通过具体的明细

15、进行对比考量，再结合企业目前的经济效益、员工编制等内容规划员工薪酬，再逐层上报领导，最后通过企业的人力资源部门对企业各个部门的整体情况进行全方位的把握考核，以确定最佳的绩效薪酬方案。戢后，企业的人资部门应当对企业中的每一个职位做好详细的工作说明书，以便帮助员工认识到自1.A的岗位职货、岗位要求以及具体的工作内容的划分。尤其当企业要对一个工作小组进行处罚时，工作内容的明确划分就显得尤为重要，要确保已完成自己工作的员工不会受到牵连惩罚，否则极易打击员工士气，甚至诱发员工对企业的不满。（二）建立完整有效的激励机制激励机制是企业将远大理想转化为具体事实的连接手段，一个完整的激励机制包括r精神激励、薪酬

16、激励、荣誉激励、工作激励四个方面。企业不能仅看到薪酬激励一方面,且仅仅只是体现在薪酬的增减上，其他的方面也都不容忽视。企业的高层管理人员不应吝曲赞美之词，在员工达成某目标时，应当对其进行夸奖、认可，满足员工的精神需求，以此调动员工的工作积极性、主动性以及创造性。在工作激励方面，高房管理者在给员工安排工作时，应当尽是考虑如下几点内容：一是参考员工的特长与爱好分配适合员工或是员工感兴趣的工作，这样能使工作事半功倍，人尽其才：二是工作具有定的挑战性，但不能超出员工的实际能力，否则会导致员工灰心丧气，打击分工的自信心：三是适当让历工参与管理工作，树立员工的主人意识，有利于进一步满足员工的尊建需求和自我实现需求，增强员工对企业的归属感和认同感，从而调动起强烈的工作积极性，且有效降低技术型员工潦失的可能性。在薪酬激励方面，建议S公司改善薪酬制度。S公司目前采用的薪酬制度是同岗同刖，即使部分微位存在有提成等浮动薪酬，但主体上依然还