制造业产品成本核算.ppt

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1、学习目标二：制造业产品成本核算组员：制造业产品成本核算1.制造型企业的企业流程2.企业产品成本的构成4.企业在成本控制中可以采用的方法以及重要程度的排序3.企业产品成本的核算方法1.制造型企业的企业流程客户需求分析资源消耗成本分析瓶颈分析内部控制分析稳定性分析制造型企业的企业流程采购管理流程制造管理流程物流管理流程客户服务流程销售管理流程制造型企业的企业流程可以用如下供应链来描述 供应链实际上是企业的一条主流程，它是由采购管理流程、制造管理流程、物流管理流程、销售管理流程、客户服务流程前后连接而成。 整条供应链的正常运行还必须依赖财务管理流程、人力资源管理流程、质量管理流程的支撑。 整条供应链

2、运行过程实际上是企业的人力资源、财物资源等不断转换，最终为客户提供产品和服务，以使企业通过经营活动得到增值的过程。 流程管理是以客户需求为导向 通常，我们都把企业的客户划分为内部客户和外部客户。 不管是内部客户还是外部客户，制造型企业的企业流程管理得最终目都是能更好地为客户提供产品、服务，以满足其不断变化的需求。 满足需求，首先要知道客户的需求信息。12外部获取内部获取客户的需求信息获取途径请在此处输入您的文本请在此处输入您的文本请在此处输入您的文本请在此处输入您的文本从客户那里直接获取需求信息02从社会宏观环境中的变化中发掘客户需求信息01StepStep从企业外部获取客户信息1、从社会宏观

3、环境中的变化中发掘客户需求信息。 社会宏观环境的变化，往往蕴涵着客户需求的发展趋势。比如，随着家庭轿车售价的不断降低及普及率的的不断提高，可能意味着客户对物美价廉的汽车修理、装潢服务的需求的提升；对学费低廉，学习时间灵活的驾驶培训班将的需求提升；对传播汽车知识、信息的杂志、书籍的需求的提升，社会环境变化的范畴太庞大，信息分布离散，即便是专家也难以确切判断这种变化所带来的客户需求变化。 所以，企业并不能过分依赖通过分析社会宏观环境的变化来判断客户需求。但是，这种方法能为企业制定战略发展规划提供依据，也能为企业通过其他方法获得的客户需求趋势的可靠性进行佐证。2、利用客户需求或满意度调查直接获得客户

4、需求信息。 面向客户进行满意度调查或需求调查是从客户身上获取需求信息的最直途径。人以群分，不同的客户群体对企业所提供产品或服务的需求也是不同的。所以，这样的调查应建立在对客户或市场进行细分的基础之上。从企业内部获取客户需求信息 由于部门间的隔离或其他因素，信息往往难以得到有效的整合与验证。许多企业建立了CRM系统（CUSTMERRELATIONSHIPMANAGEMENT，客户关系管理系统），系统蕴涵着丰富的客户数据，将这些数据进行充分的统计、分析后能提炼出可靠的客户需求信息，但是，这种信息提炼工作往往被企业所忽视。由于以上原因，使得企业的决策者们难以从企业内部获得有效的、足以支持其决策的客户

5、需求信息。 但存在于企业内部的客户需求信息也是企业的重要资源，应该得到充分挖掘和利用。 由此，我们可以将企业内部的客户需求信息作分类管理者所掌握的信息。这些信息可能是管理者从客户那里或通过特殊渠道了解掌握的信息，也可能是其通过对社会宏观环境变化的分析、判断所得到的信息。这类信息的优点是经过提炼且信息集成程度高，容易得到其他信息的佐证，缺点是少且不容易得到。企业营销部门内有影响力的员工所掌控的信息。所谓的营销部门有影响力的员工是指那些资深的或业绩优秀的营销人员、资深的市场策划、分析人员、资深的客户服务人员，这些员工或者有着丰富的工作经验，对市场信息有着超出普通员工的敏感性，或者与客户建立了长期的

6、好的合作关系，拥有自己的特殊信息渠道，这类信息的优点是信息集成程度高，可靠性强，也容易容易被管理者所理解和接受，缺点是这些有影响力的员工为了保证自身的利益，往往不会轻易将这些信息进行“分享”。A类B类营销类部门中普通员工所掌握的信息。由于能直接和客户进行接触，使得营销类部门中的普通员工在日常工作中也能积累一定的客户需求信息。这类信息的优点是量多、原始、及时且容易取得，缺点是比较分散，信息的集成度不高，容易被企业的管理者所忽视。其他非营销类部门了解掌握的信息。这类信息的特点是集成度差，可靠性一般，一般得不到管理者的重视。理智的决策依赖可靠的信息。由于决策通常是自上而下以管理者为主导，而 管理者在

7、决策时需要寻找其认为最可靠的信息作为依据。C类D类A类信息是管理者最有可能重视的的，B类居其次，C、D类信息往往不被重视。管理者在进行决策时如果缺少C、D类信息的支持而仅依赖A，B类信息显然是不充分的。所以，必须对以上四类信息进行充分的挖掘和整合，建立从上而下贯穿所有部门、岗位的信息沟通渠道，并辅以相应的激励措施是挖掘和整合散落在企业内部的市场信息的有效方法。流程的资源消耗成本分析 流程是在企业内部不同部门、岗位共同完成一项工作以输出流程结果的先后顺序。但是为了输出这个结果也相应会消耗一些人力、物力、财力以及时间。所消耗的这些资源都是所输出流程结果的成本。如果输出结果的价值小于成本，那显然是不

8、合理的。所以，需要对完成一个流程所需要消耗的资源进行分析。时间资源03财物资源02人力资源01一个流程所需消耗的资源划分为以下三种：流程的人力资源成本分析人是执行业务流程的主体。由不同岗位的人共同参与才能执行完一个流程，这就需要消耗人力资源。可以通过以下公式将人力资源成本换为货币： 人力资源成本=i表示第i个员工k（i)表示第i个员工的单位人工（工资）成本t(i)表示第i个员工在这个流程中所消耗的时间x表示共有x位员工共同执行这个流程xiitik1)(*)(当然，在实务中参与执行流程员工的工资可能不是计时工资，或者因为工作量统计比较繁琐，所以往往很难通过公式精确地计算人力资源成本。在这种情况下

9、，可以采用以下公式：人力资源成本=q表示执行流程的第q个员工当月为执行这个流程所消耗的工作量w（q)表示第q个员工当月的总工作量m（q）表示第q个员工当月总的工资成本n表示共有n位员工执行了这个流程nqqmqwq1)(*)(/计算人力资源成本是为了比较和衡量。因为执行流程的目的是其最终输出的结果，与企业以往或与同行业输出的同样结果所消耗的人力资源成本比较，能为企业找出优化、简化流程的方向。流程的财物成本消耗分析执行流程除了需要投入和消耗一定的人力资源之外，还需要投入一定的财、物资源，这也是流程成本的主要组成部分。这里的“财”是指货币资金，因为执行一个流程需要发生一些费用，消耗一些货币资金，如生

10、产流程中发生的维修费用、销售流程中的差旅费用；“物”是指执行流程所需消耗的非货币性资产。由于非货币性资产也需要通过消耗货币资金取得。为方便分析，这里将执行流程所需消耗的货币资金与非货币性资产统称为“财物”成本。比如执行采购流程，需要投入采购成本、采购费用；再如执行生产流程，最后输出的结果是产成品，为此需要消耗原材料、辅助材料、委托加工费用、维修材料或费用等。财物成本的计量只需将执行流程过程中所消耗的所有财物资源加总即可。流程的时间周期分析 流程的执行过程便是时间的消耗过程。通常时间是衡量流程执行效率的重要指标。 以整条供应链流程而言，该流程的执行周期越短，意味着一定时间内（比如一年）流程执行的

11、次数越多。 在财务分析中，有诸如存货周转周期、应收账款周转周期之类的指标，我们知道当这些周期指标越来越短时，资金的利用率就高。 存货周转周期、应收账款周转周期同样也从侧面反映了供应链流程的周转周期。 因此，缩短流程的执行周期有重要意义缩短流程周期将会提高客户的满意度。以客户服务流程为例，当客户将产品交修时必定想以最短的时间得到服务，所以缩短客户服务流程的时间周期是以满足客户需求为导向的。缩短流程周期使企业能更灵活地应对市场的变化。以手机行业为例，产品的平均市场生命周期已由原来的3年缩短到现在的不到一年，这就需要企业缩短新产品研发的时间，以更短的时间研发出更多的新产品，以满足市场的需求。缩短流程

12、周期有利于降低单位产品成本。由于产品的成本是有变动成本和固定成本两部分内容组成。在固定成本中如固定资产折 旧、费用摊销等多是根据时间计提。如果缩短这两个流程的周期，相当于减少产品产出的时间，相应降低了产品的固定成本。这样，整个产品的成本也相应能降低。缩短流程的执行周期有以下三方面的意义由此可见，对流程的时间周期进行分析是有必要的。此分析的目的是在保证流程输出结果质量的前提下将流程时间周期缩短到极限。之所以要保证流程输出结果的质量是因为这是客户所要求的，也是流程执行的根本目的所在。比如生产流程的输出结果产成品。但，如何缩短流程的执行周期呢？因为执行流程的目的是为流程的客户输出结果，如果流程的执行

13、结果没有明确的客户，那么，流程的执行也就失去了意义。执行流程会消耗资源，删除那些没有流程客户的流程能将有限的资源投入到其他流程中去，在总体上能缩短流程的周期。1发现和删除所输出结果没有明确客户的流程。充分、良好的内部控制能保证流程输出结果的质量。但是充分的内部控制并不等于控制越多越好。最理想的状态是将流程中重复的、冗余的控制点予以删除。这种针对重复、容易控制点的简化是建立在对流程进行内部控制分析的前提之下的。2简化流程执行过程中的重复控制。 从流程管理这个角度来看，“劳动分工”只是将原来由一个人完成的流程改变为由多个人来完成。这样，降低了劳动的复杂程度，能提高整条流程的执行效率，缩短时间。但是

14、，如果分工过细，就意味着过多流程执行环节，这就容易造成同一流程中各执行环节的配合不畅而降低执行效率，反而增加了流程的时间周期。3合理分工和标准化操作。缩短流程执行周期的方法：流程的瓶颈分析 执行流程所输出的结果需要保证效率和质量。 流程的结构基本可以划分为串联、并联和混合三种。 如果流程中的某一个环节出现问题，就可能影响整条流程所输出结果的效率和质量，我们将这些出现问题影响流程执行结果的环节成为流程瓶颈。流程瓶颈形成的主要原因有哪些呢？流程在执行过程中资源分配不均衡流程的执行者没有尽职由于流程之间资源抢占冲突而产生的瓶颈流程瓶颈形成的主要原因流程在执行过程中资源分配不均衡 流程在执行过程中需要

15、投入人力资源和财物资源。流程中的某个环节由于人员数量投入不足而使其操作速率低于其他流程环节的速率，那么它将影响整条流程的执行速率；流程中的某个环节由于操作人员素质或熟练程度等原因而使其操作质量水平低于其他环节的质量水平，那么它将影响整条流程输出结果的质量； 流程中的某个环节由于财物资源投入不足而使该环节的质量和速率低于平均水平；比如说生产线上的某台设备由于维护、保养费用的投入不足而造成该环节质量水平低于其他环节质量水平。比方说生产流程中某个环节由于生产设备不足的原因而导致其生产速率低于生产流程中其他环节的平均速率，那么该环节将成为流程的瓶颈。 解决由于资源分配不均衡而造成的流程瓶颈的唯一办法就

16、是综观整条流程，重新规划、分配对整条流程的资源投入。流程的执行者没有尽职 虽然通过IT手段可以将某些流程从人工执行转为自动操作，但是从企业的整体而言，人还是流程的主要执行者。有时候我们会发现在某些流程环节中人员数量充足、人员素质和操作熟练程度也较高，但是仍然成为整条流程的瓶颈。 这是因为，作为流程执行主体的“人”，并没有完全尽职。人是复杂的动物，导致人或者组织不能尽职尽责地执行其工作有很多原因，比如激励不足、赏罚不明、组织文化散漫等等。面对这种原因造成的流程瓶颈，可以通过加强激励、加强组织与个人之间的沟通，调整组织内的人员构成等手段予以改善和解决。由于流程之间资源抢占冲突而产生的瓶颈 如果一个流程为下游若干个流程提供输出结果，下游流程之间的就容易为抢占上游流程输出结果而产生冲突，并形成瓶颈。案例与分析案例A企业生产部即为企业自身生产产品，也开展委托加工业务，向企业外部提供加工服务。该企业实行责任中心考核体系，并将其生产部也作为利润中心进行考核。该生产部的利润主要由两部分组成：一是生产企业自身产品，通过内部转移价格而产生虚拟利润；二是通过向外提供的加工服务而获得利润。实际运行中，企业自身