标准项目管理培训教程之项目管理知识体系指南.docx

《标准项目管理培训教程之项目管理知识体系指南.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《标准项目管理培训教程之项目管理知识体系指南.docx（92页珍藏版）》请在优知文库上搜索。

1、第一部分工反目管理框架3第1聿绪论31.1 本指南的目的31.2 什么是项目？41.3 什么是工反目管理61.4 与其他管理学科的关系81.5 与/反目相关的工作8第2章项目管理的环境102.1 项目阶段和反目生命周期102.2 项目干系人122.3 3组组的影响132.4主要的一般管理技能152. 5社会经济的影响17第3章项目管理的过程183.1项目过程183. 2过程组193. 3过根相互作用193. 4过卷相互作用的广泛性223.5项目管理过程图示22第二部分项目管理知识领域23第4章项目终体管理234. 1项目计划制订244. 2项目计划实施274. 3综合变更控制29第5章项目范围

2、管理315. 1启动325.2 范围计划编制345.3 范围定义365.4 范围核实405.5 范围变更控制41第6章项目时同管理426. 1活动定义436.2活动排序456.3活动历时估算476. 5进度计划控制52第7章项目成本管理547. 1资源计划纳制557.2成本估算567.3成本预算587. 4成本控制59第8章项目屋量管理618.1质量计划编制628. 2度量保证649. 3度量控制65第9章项目人力资源管理669.1组枳的计划痂制679. 2人员获取6910. 3班子组建70第10章项目沟通管理7210.1沟通计划编制7210. 2信息发送7410. 3绩效报告7511. 4管

3、理首尾76第11聿项目风险管理7711.1 风险管理计划编制7811.2 风隆意识7911.4 定量风隆分析8411.5 风险应对计划编制8511.6 风,险监督和拽制88第12聿项目采购管理8912.1采购计划编制9012.2询价计划编制9212.3询价9312.4供方选择9412.5合同管理9512.6合同收尾97第一部分项目管理框架第1聿.结论第2聿.项目管理的环境第3章.项目管理的过程第1章结论项目管理知识体系(PMBOK)是描述项目管理专业知识总和的专业术语。象法律、医药和会计等其他专叱一样，项目管理知识体系依赖于应用和发展它的尖际工作者和学者。完鸵的项目管理知识体系不仅包括广泛应用

4、的已被证实的传统及验和知识，而旦也包括使用较有他的开创性的实践知识。本章将定义和解释一些关犍术语，并对本指南其余各聿作一般述，包括以下几个主要部分：1.1 本指南的目的1.2 什么是4目？1.3 什么是双目管理？1.4 与其他管理学科的关系1.5 与事目有关的努力1.1 本指南的目的项目管理是一门新兴的专业。本指南的主要目的在于定义和描述项目管理知识体系中那些已被普遍接受的子集。所访被普遍接受指的是所描述的知识和实践在过去的许多项目中已被应用过，它们的作用和价值已得到了广泛一致的认可。但被普遍接受并不意味着所有这些如识和实践可被机械地套用在所有项目上。对于给定的呼目，项目百厘班子对逸杼使用运用

5、的知识和实我负贵。本指南的另一个目的是希望提供一个项目管理专业通用的词典，以便于对项目管理进行讨论。项目管理是一门较年轻的学科，它本身有很大的共性，但在术语称语上却缺乏规危。本指南将为那些对项目管理专业有兴趣的人员提供一个赴本参考书，这些人员包括(但不限于)： 高级执行官 项KJ经理们的经理 项目经理和其他项目队伍成员 项目客户和其他项目干系人 其下属分配到项目队伍中的职能部门经理 传授项目管理和相关4复垓知识的教师 项目管理和相关4真垓的顿问和专家 开设项目管理知识学习课程的培训组织本文件可作为项目管理专业最基本的参考资料，它既不可能是完美无抉的，也不可能是无所不包的。附录E讨论了应用领域的

6、i展，而附录F则列出了有关项目管理的进一步信息的来源清单。本指南也被I页目管理学会(PMl)用来作为其专业发展计划的统一构架，这些专业发展计划包括： 项目管理专业人员(PMP)认证。 项目管理教育课程的认可授权。1.2什么是项目？各种组积都要开展工作。工作通常包括日常运作(OPCration)和项目(Project),当然他们可能会变生，日常运作和项目具有很多共同的特征,例如他们都是： 由人来实施的 爻制于有限的资漉 需要计划、实施和控制项目通常是作为达到一个组织战略计划的手段进行实施的。日常运作和反目的主要区别在于：日常运作是持续不断的和变复的，而项目是一次性的和独特的。基于这些特点,项目可

7、以定义为一目是为完成某一独特的产品或城务所做的一次性努力。一次性是指项目有明响的开始时间和明确的结束时间。依特是指JJi目所制造的产品或服务与所有的其它产品或服务相比较，在有些方面仍然有明显的差别。项目是在组组的所有层次上进行的，它可能,仅涉及一个人,也可能涉及成千上万的人：完成一个呼百所需要的时间可能,不到100小时，也可她超过100o万个小时：项目可能只涉及组织中的一个单独部门,但也可能以暇营体和合伙的脑式冷越多个组积。，反目经常是执行组织的经营战略中的空要组成部分。项目的例子包括： 开发一种新产品或提供一种新服务。 实现组织丝构、工作人员和经营风格的一次改变。 设计一种新型运桶工具。 开

8、发或获取一个新的信息系统或者改进原有信息系统。 建造一座建筑物或设施。 在一个发展中国家为某个社区建造一个水利系统。 为政治机构开展一场竞选活动。 实施一套新的商业程序或过程。1.2.1 一次性一次性是指项目有明确的开始时间和明确的性束时间。当项目目标已经实现，或因项FJ目标不能实现而项目被中止时，就宜味石项目的结束。一次性并不意味行取目历时短，许多项6都历叶数年。然而，在所有例子中，项目的历时总是有限的，项目不是一直持续进行的工作。另外，项目所提供的产品或服务通常并不是一次性的。项目可能常常会带来一些颈期的和不Sr颈期的社会、经济和环境影响，这些影喻可能会比项目本身抻续的时间长舜多。大多敦项

9、目实施的目的是创造一个持久的结果。例如，It造民族纪念碑，就是希望所创造的结果可以世代永存。妥达到一个战略目标，可能需妥一系列的项目和/或一些并行的辅助项目。项目的目标与日常运作的目标有根本区别。一个项目的目标就是妥达到这一目标，从而结束这一项目。而持续进行的一项非项目型运作一般是为了持续保挣这一业务。项目与非I页目工作的靛基本的区别在于当确定的目标达到后，项目就会中止，而非项目工作通常会选定新的目标并继续进行。项目的一次性还表现在这种努力的其他方面，例如：市场机会通常都是短暂的所有的J页目都必须在有限的时间内完成，以提供产品和服务。作为一支队伍，J反目队低很少能够脱肉项目而存在项目由项目队伍

10、实施，项目队伍因为实施项目这一独特的目的而组建。项目一旦完成，项目队伍航会被解散.队伍成员会被变新分配。1.2.2 独忖的产品、服务或结果项目要完成的某些工作是以前未曾做过的工作，所以它是独特的。一个产品或服务即使其所属类别的范围很大,但它也是独特的。例如，境造的写字搂成千上万，但每一个写字楼都是独特的一不同的物主、不同的设计形式、不同的地理位近.、不同的承包商等。这当中也许存在支复的成分，但不会改变整个项目结果的独特性，如： 一个开发浙商业飞机的项目可能需要多个原型。 将新的药品投放市场之肺,需要上千剂药来进行临床试验。 一个房地产发展项目可能包括上百个独立单元。 一项开发项6（例如，水和卫

11、生设施）可能在五个不同的地理位理实施。1.2.3 渐进明细渐进明细是琼合了项目一次性和独特性的一种项目特征。由于每个Jji目的产品是独料的，因此应该渐进地详细描述用以区分产品或极务的特征。渐进意味着“这是一种持维不斯的增长过程“；明细意味着“工作需要仔细、详细：并要通盘考虑”1。这些显著特征将在项目前期祓粗略广泛地定义，稹着项目队伍对产品的理解更好和更完第,将作出更为精确和详尽的定义。对产品林征的渐进明细应当与项目的范围定义整合起来，特别是当第百以合同彩式执行时。当项目范围（所要完成的工作）准确定义后，即使对产品特征的描述逐步细化，项kJ范国也应保持不变。产品危困和项目范围的关系将在第5聿中作

12、进一步讨论。以下例子说明了在两个不同的应用4页域中，渐进明细是如何进行的：例I.一个化学加工厂首先开始工艺设计以确定工艺特性。这些特性被用来设计主要的加工单元。这些信息将作为工程设计的依据。工程设计确定了洋烟的平面布代和加工单元及其辅助设备的机械特性。据此可绘制设计图并进而设计装配图（施工轴侧图）。在施工中，没枇准可作必要的解锋和修改，这种对产品产品特性的进一步详细描述将包含在设计图中。在测试和移交阶段，通常以最终运行调登的方式进一步详细阐述产品的特征。例2.一个经济开发，出目的产品最初可以定义为“提商社区X最低收入居民的生活质量”。随着项目的进展,这个产品可以更确切地描述为“使社区X中500

13、位低妆人居民可以获得食品和水”。假设水是第二重妥的，一旦农业发展顺利进行就解决水的问题，在这种,情况下，下一个阶段的渐进明细可能集中在提高农业生产和市场营销能力。1.3什么是项目管理项目管理是在工页目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便达到项目要求。项目管理通过应用下列过程得以完成：启动，计划，执行，控制和收尾。工反目队伍管理项目工作，这些工作主耍包括：满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。满足和加过项目干系人的需求和期望总是包含在之间寻求平衡： 下列各有矛盾的需求：范国、时间、成本、风险和质量 有不同要求和期空的项目干系人 已明确的要求项目管理的很多过包在本质上是交盘的，注意到这一点很支

14、要。这部分原因是,贯穿一个J反目的型个生命周期都存在并有必要进行浙进明细。也就是说，你对你的项目知道得越多，你就能够越好地管理项目.术语J贞目管理有时用于描述一种组积方式，用于管理持续进行的运作。这种方法，更恰当地描述是按J贞目方式管理,把挣续进行的运作的许多方面看作J贝目，以便应用项目管理的方法。尽管对J更目管理的理解对一个正在按Ji目进行管理的组组来说是更要的,但对按照J反目进行管理的方法的讨论已趣出了本指南的范国。关于项目节理的知识可以以各钟不同的方式加以组枳。本指南分为两部分共十二章,分别概述如下：1.3.1 项目管理框架第一部分是项目管理框架,它提供了一个用于理解项目蕾理的基本结构。

15、第1聿缙论：对关穗术语进行了定义，并提供了对本文件其他部分的概要描述。第2章事目管理的环境：描述了项目执行的环境.。项目队伍必须了解这一技广泛的环境一管理项目的日常活动对成功来说是必要条件而非充分条件。第3章于目管理的过程：描述了各个项目管理过标是如何相互作用的。理解这种相互作用是理解第4章至第12章各聿内容的基础。1.3.2项目管理知识倾城累二部分是项目管理知识领域，它以组成过位的形式描述项目管理的知识和实践。这些过程被组织成九个知识领域，如图I-I所示（见下贡）。困1-1项目管理知识垓和项目管理过卷版述第4章M目筌体管理:描述了用以保证各种项目要素能柩相互协调所需要的各个过程，由项目计划制订、项a计划实施和绘合变更控制构成。第5聿W目庖国管理：描逑了用以保证，发目包含且只包含所有需要完成的工作、以便艰利完成项目所需要的各个过程，由启动、范围计划编制、范围