JCl集团企业绩效评价体系的案例分析pdf.docx

《JCl集团企业绩效评价体系的案例分析pdf.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《JCl集团企业绩效评价体系的案例分析pdf.docx（46页珍藏版）》请在优知文库上搜索。

1、academictheoriesandrecentresearchesofperformanceevaluation.Thenitintroducescurrentsituationofmodernmanufactureindustry,andanalyzesitsevaluationsystemfeatures.Throughsummarizingagreatdealoffirst-handinformationofstudycase,thepaperdiscusseshowJCICorporationsetsupandimprovesitsperformanceePub书目第1章绪论1探讨

2、背景与意义Il.2国内外研究现状21 21国外探讨现状21.2.2国内探讨现状41.3探讨方法与内容51.3.1研究方法51.3.2探讨内容和植架6第2章绩效评价理论分元223.2 5客户业务单元233.3 6采购管理单元233.4 .7产品发展管理单元243.3制造企业绩效评价指标设计253.3.1绩效评价指标选取原则253.3.2运营管理单元绩效评价指标26cd.jr11j效评价体系，意义如下：绩效评价可以提升制造企业对股东价值的持续关注，有助于股东价值的不断增长.绩效评价能够真实反映企业业绩，从价值角度评价企业的经营业绩。才利于完善公司治理结构和管理经营机制；有利于解决内部人为限制，降低

3、代理成本，从而促进股东价值不断增长。通过绩效评价，可以帮助制造企业与时发觉H常经营过程中所出现的各种问题，进而改变出现问题的现状或疏漏的经营观念川。通过对制造企业不同功能组织单位，例如财务功能、生70年头到80年头前期，绩效评价探讨的重点放在财务评价指标体系匕着重于企业内部管理绩效。这时期，美国杜邦公司财务主管DolSOnBrOWn创立了以权益净利率为核心的杜邦财泸雕薪筹舞面方法，可使财务比率分析的层次更清楚、条理更突细致地了解企业的经营和盈利状况供应便利。杜邦财务分析体系如卜图1所7JoHoSink和Tuttle在1989年曾通过七项指标来探讨企业绩效评价指标体系，两人将效率、有效性、生产率

4、、盈利客力等七项指标与战略支配过程有机结合起来，缺点是缺少统一的测地新标很系，无法形成完整的理论体系网。1994年ThQr提出评价指标家族理论，涉与到盈利实力、生产率、外部质屐(顾客)、内部质侬和其它质成，其中内部质垃包括效率、损耗，其它质皮包括创新、平安、组织文化。平衡计分主(BSC)是1990年美国诺顿探讨所的探讨成果。在此基础匕哈佛府校闻名会计学家RobertS.Kaplan和熨兴方案公司总裁DavidP.Norton于1992、1993和1996年在哈佛商翅麟龙翳嘴,平衡计分法的实际应用、平衡计分法：良好绩析。然后从我国现*嬲啬矍箍*磔身，分析制造企业绩效评价体系的特征，并提出适用于制

5、造系。(2)案例与理论分析结合法第R4瓣雄铲第一手资料，探讨JCl集团企业是如何接受和不断改现有的探讨内容大多集中于如何结合统计分析方法或模型对企业绩效进行综合评价。但.作为一家%样瑞雌七；螺有众多卜.属制造工厂的集团，在绩效评价体系中却另辟蹊建立了多层次、多维度，针对不同功能组织的体系。1.3.2探讨内容和框架例分析绩效评价结果分析与持续改进全文总结与展望图2探讨内容框架图FIGURE2THEFRAMEDRAWINGOFCONTENT6ElectronicPuhlisliingHouse.Allrightsreserved,hwnki.11d患聋谶徐麟为公司管理限制系统中一个相对独立的子系统

6、，其构成要评价客体、评价目标、评价指标、评价标准、分析报告这几个要素阿,如图3所示。（1）评价主体釐簿价稼鬻阖体是指谁须要对客体进行评价。从绩效评价的产生和发决经济活动过程中存在的托付-代理冲突而建立的。这些冲突主要包括资产全部者（托付人）和军糯糅铲趣人）之间的冲突，也包括政府部门以与其他利益相关主体和些冲突的双方构成r系统的主客体.对企业进行绩效评价的主体包括资产全部者、经营管理者、堂低管般瞬里流向。因此，企业应建立最能表现企业价值的绩效评价指标,夕投收或躲%需真实价值的信息，为投资者供应一种衡属企业经营业绩的方相识企业的价值，从而实现资源的有效配置。(4)绩效评价指标应体现所处经济环境的特

7、征患矍落箭患患求企业审视客户关系、创新等无形资本的投资，更加合理企业的战略、财务、人事与组织形式都必需有所调整。管理层必需快速做出决策以适应经济环境电快速变更、更加重视信息的作用。因此，新的绩效评价指标应当有助于管理者在新经济时代尽可能多的创建价值。Uo帚户邠寿嚼务客户的角度来评价企业运营状况的。在激烈的市场竞争来就是齐关重典的。企业要做到真正解客户，不断满足、进而超越客户的须我使企业的产品能够适应市场须要，顺当实现产捕价值。将客户方面作为BSC评估体系的一种重要蛆成部分，国树%第旨飕成驾希市场战略和策略时将自己生耍客户的需求考虑进来，以略制定的正确性，进而产生应好的财务结果。(3)内部经营过

8、程方面内部经科过程是企业从内部业务角度来评价企业运营状况的。内部经营过程是形成企业竞争,NRi蠲装照盘企业改善经营业绩的重点。客户满足、股东价值的实现中获得支持。W露威中除需操作的要求C为满足生产绩效评价的要求，要对质量给出更质量管理(totalqualitymanagement)概念提出了从企业、顾客和质量成本3个方面对质值绩效进行衡量。(3)时间维度时间指标是评价的重要性指标，很多奢侈是以时间来衡啾的，如设备故障建成的值间损失、设备打算和修理造成的时间损失、待工和停顿、加工速度下降、加工流程错误造成的时间损失和产出率下降造成的时间损失等。聘辐蹦象岁两类：一是内部时间指标，指不能被企业外部客

9、户干脆二是外部时间指标，指能够被客户干腌感觉到的。(4)生产力维度运营管理中时刻关注着生产率和生产实力。这其中包括设备效率、生产人员效率等。设备效率综合/生产设备维护、效率和质量等多方面因素。生产人员效率则综合考录了生产支配、生产力负荷、生产人员配置、翻班支配和人员技术成熟度等因素。3.2.2 资产营运与风险防范单元为附濯鬻答案业已经将资产营运与风险防范功能从原本的生产运营管理单独成立了新的组织，搬称作共享服务中心(SharedSerViCeCenter)。共幸服务中心一方面要处理日常财务工作，还要负责企业资产营运与风险防范。U)财务维度回运皆更理由郎组织类似，成本也是关注的绩效评估内容之一。

10、但与运营管理功能组织看不账夕力置鬻费g产品的生产成本，而作为资产营运与风险防范单元，关注在流程维度也须要设立考量的指标C在共享服务中心，须要考虑的流程主要包括：签发贷向通知单(creditmemo)曲期的应收账款状况(ARpastdue)坏账费用(baddebtexpense)、处理供应商应付账款的效率等。在风险防范方面，要考虑的流程有两个：汇率套期保值的料精确性(currencyhedgingforecastaccuracy)和每月现金运用的波动性(intra-monthlycashvolatility)o(4)生产力维度京甯螺瞿普买手同，资产营运单元的生产力维度更多的体现在人力效率雷务当春

11、何东雅俨总投入的比例特别高，因此，须要更多的关注人力效在：处理销伊发票和应付账款的效率、处理付款凭证的效率和供应商到账时间3.2.3 信息技术管理单元僮息技士的有省应用须是通过其杠杆作用，与企业现有的人力资源和业务赛源紧由集合卷来，蒙助我粹科牒流程重组和组织管理变革，从而帮助企业实现持续的竞争优加瞿笔器当价是分析企业在持续的信息化建设中是否带来绩效，是企业产生持里植技术管理单元须要考量的维度有两个：信息化建设维度和信息化应用(1)信息化建设维度在企业信息化建设阶段主要是进行IT投入，购置各类IT资源。这些资源既包括有形资源，也包括无形资源和人力资源CIT基础设施包括计算机、通讯技术、共享的技术

12、平台和数据库等。基础设施通过缩短周期时间、提高效率和供应跨功能的流程来增加竞争优势。组织的人力资源通常由员工的受教化水平、企业培训、项目阅历和员工洞察力等组成。不仅如此，作为一项技术，IT功略方向的实力，它要求企业具有战略洞察力，能在竞争对手之前快速构思新的IT应用并加以实施，它包括从顾客和竞争对手学习，分析外部价值链，管理应用组合，将IT应用于创新，肃组商业战略3.2.4 内审管理单元企业内部审计是企业进行有效内部管理所必需实施的一种独汇、客观的自我监督、自我限制、售方整范监野霜务询问活动，其根本目的是为公司增加价值并提高经营效果患，口整微的,要性体现在很多内容上，例如存货库龄监控、销售业务

13、的监务规范性限制等。其中绩效体系本身，也属于内审的工作范用之一。髓普计,需黯，作为独立性比较强的单心它的绩效同样也须要跟踪黑岁掰隼林价维度分别为：财务维度、客户维度、人力资源维度、流程维度(1)财务维度发,祢变招斓北管理的绩效体现在对企业收入的贡献匕企业在内审管否能为企业带来真正的收入。客户维度客户维度的设立是为了对内审人员工作素养和内审报告的质最进行评价.对出具的内审报告洋行评分，争攀得到的累计分数与报告所审计的收入、出具报告的总数的相对获况。而对内帝人勰蕾斐娜嘴估，须要被审计对象，即客户参与进来，可以通过调查问卷打(3)人力资源维度辘普常狐舔资源的优秀与推翻定了内审工作的质埴凹凸。企业不仅

14、员，作为大型集团公司，更要激励具有良好的内审学问与实务工作阅历的员工料的仓储不困难、选购支配的时间节点相对稳定。杳镰博集以篇会一般会对供应商的资庾等级进行划分，包括：集团选嬲留商和学!履需的流?商。集团选购供应商的等级最而全集团企业都商的产品1.同理，地方选购供应商的等级最低。同一集团下不同企业的供应商资质管理的切效由9篇躲卧整A?不纳入统一的绩效评价体系中。选购管理单元面对维度和供应商开放与质量限制维度.(1)财务维度原材杜卿交愚选购l管理中重点关注的对象，尤其是当制造企业生产所需的原材料种奖裳多时，急就麒翳材料型F单价进行跟踪和检杳，以限制生产成本。不仅如此，原材料选购谈判中的贡献，评估选

15、购员在降低原材料成本方面的绩效。(2)生产力维度生产力维度的W佰动身点是考量选购员的工作量和组织的效率。从两个角度动身来评d效，购个是#应酬胳谥学的是每合格供应商的年度选购额；另一个角度是选购员的平均选购额和选购G1.(3)供应商开发与质量限制维度I砧需整放方IfF4照中的供应商数盘较多，须要对其进行分类管理。在招嘿篇希普侍应商的数量，对来自于低成本国家的供应商，还须要单独评是激励企业选购来自低成本国家的产品，从而降低企业自身的生产成本。余生R生日供鹿商的产品都制定了对应的检触检测标准。对于不符合质量标灌面声品，企业；邵舲玲粥粥处理C因此，在质量维度评估供应商管理单元的就是选购产标准而退回的产品数砧。加相赢卷普重估在每个节点上的平均延迟时间，可以考察产品发展管理单效。(2)成本维度成本管理是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预免成本、费用的管理过程。它包括资