湖面漂浮物打捞项目组织机构及人员配备.docx

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1、湖面漂浮物打捞项目组织机构及人员配备第一节项目组织机构设置1一、建立项目组织机构的原则1二、建立项目组织机构的步骤3三、项目组织机构管理原则4四、项目管理流程及管理办法6五、项目组织构架15第二节项目人员配置18一、人员配置的含义18二、人员配置原则19三、人员配置的重要性21四、人员岗位配置表23第三节人员岗位职责23一、项目负责人岗位职责23二、驾驶员岗位职责25三、修理工岗位职责26四、打捞员岗位职责27五、日常保洁人员职责30六、打捞船舶驾驶员值班岗位职责31第一节项目组织机构设置一、建立项目组织机构的原则（一）任务目标原则组织结构设计要服从每一项工作的任务和目标，尤其是价值链上的目标

2、，体现一切设计为目标服务的宗旨（二）分工协作原则一家现代企业无论设置多少个部门，每一个部门都不可能承担企业所有的工作。企业部门之间应该是分工协作的关系，也就是说企业中有管财务的，有管人力资源的，有做后勤保障的，还有主导业务流程中各个环节的部门。因此，把握好分工协作原则对于现代企业来说至关重要。（三）统一指挥原则无论公司怎么设计，都要服从统一指挥的原则，要在公司的总体发展战略指导下工作。公司所有部门要按照董事会的方针进行工作，在总经理和总裁的统一指挥下工作。（四）合理管理幅度原则每一个部门、每一位领导人都要有合理的管理幅度。管理幅度太大，无暇顾及。管理幅度太小，可能没有完全发挥作用。所以在组织结

3、构设计的时候，要制订合理恰当的管理幅度。（五）责权对等原则设置的部门或单位有责任，就应该使其拥有相应的权力。如果没有对等的权力，根本无法完成相应的职责。所以责和权应该对等。（六）集权和分权原则在整个组织结构设计的时候，权力的集中与分散应该适度。集权和分权控制在合适的水平上，既不影响工作效率，又不影响积极性。（七）执行部门与监督部门分设原则例如财务部负责日常财务管理、成本核算，审计部专门监督财务部。执行部门和监督部门分设，也就是通常所说的不能既当裁判员又当运动员。（八）协调有效原则。组织方案的设计应遵循协调有效的原则，而不应在执行组织设计方案之后，部门之间无法相互监督控制，或者一旦出现这一现象运

4、营机制效率低下，就说明组织方案设计没有遵循协调有效原则。二、建立项目组织机构的步骤（一）确定组织目标项目目标是项目组织设立的前提，应根据确定的项目目标，明确划分分解目标，列出所要进行的工作的内容。（二）确定项目工作内容根据项目目标和规定任务，明确列出项目工作内容，并进行分类归并及组合是一项重要组织工作。对各项工作进行归并及组合并考虑项目的规模、性质、复杂程度以及单位自身技术业务水平、人员数量、组织管理水平等。如进行实施阶段全过程项目管理，工作划分可按设计阶段和施I阶段分别归并和组合。（三）组织结构设计1.确定组织结构形式。2.合理确定管理层次。管理组织结构中一般应有三个层次:（1）决策层。由项

5、目经理和其助手组成，要根据项目项目的活动特点与内容进行科学化、程序化决策。（2）中间控制层（协调层和执行层）。由专业项目师和子项目项目师组成，具体负责规划的落实，目标控制及合同实施管理，属承上启下管理层次。（3）操作层。由现场人员组成，负责具体的操作工作。4 .配置工作岗位及人员5 .制定岗位职责标准与考核要求6 .制定工作流程与考核标准三、项目组织机构管理原则（）目的性的原则实施项目组织机构设置的根本目的，是为了产生组织功能，实现实施项目管理的总目标。从这一根本目标出发，就会因目标设事、因事设机构定编制，按编制设岗位定人员，以职责定制度授权力。（二）精干高效原则服务项目组织机构的人员设置，以

6、能实现服务项目所要求的工作任务（事）为原则，尽量简化机构，作到精干高效。人员配置要从严控制二三线人员，力求一专多能，一人多职。同时还要增加项目管理班子人员的知识含量，着眼于使用和学习锻炼相结合，以提高人员素质。（三）管理跨度和分层统一的原则1.管理跨度亦称管理幅度，是指一个主管人员直接管理的下属人员数量。跨度大，管理人员的接触关系增多，处理人与人之间关系的数量随之增大。跨度（N）与工作接触关系数（C）的关系公式是有名的邱格纳斯公式，是个几何级数，当N=IO时，05210.故跨度太大时，领导者及下属常会出现应接不暇之烦。组织机构设计时，必须使管理跨度适当。2 .然而跨度大小又与分层多少有关。不难

7、理解，层次多，跨度会小。层次少，跨度会大。这就要根据领导者的能力和实施项目的大小进行权衡。美国管理学家戴尔曾调查41家大企业，管理跨度的中位数是67人之间。对实施项目管理层来说，管理跨度更应尽量少些，以集中精力于实施管理。3 .在湖面打捞项目中，项目经理下属XX人，分成了总指挥、负责人、组长、员工四个层次，项目经理的跨度很大。4 .项目经理在组建组织机构时，必须认真设计切实可行的跨度和层次，画出机构系统图，以便讨论、修正、按设计组建。（四）业务系统化管理原则1.由于湖面打捞项目是一个开放的系统，由众多子系统组成一个大系统，各子系统之间，子系统内部各单位项目之间，不同组织、工种、工序之间，存在着

8、大量结合部，这就要求项目组织也必须是一个完整的组织结构系统，恰当分层和设置部门，以便在结合部上能形成一个相互制约、相互联系的有机整体，防止产生职能分工、权限划分和信息沟通上相互矛盾或重叠。2 .要求在设计组织机构时以业务工作系统化原则作指导,周密考虑层间关系、分层与跨度关系、部门划分、授权范围、人员配备及信息沟通等。3 .使组织机构自身成为一个严密的、封闭的组织系统，能够为完成项目管理总目标而实行合理分工及协作。（五）弹性和流动性原则1 ,湖面打捞项目的阶段性、露天性和流动性是项目作业活动的主要特点，必然带来作业对象数量、质量和地点的变化，带来资源配置的品种和数量变化。2 .于是要求管理工作和

9、组织机构随之进行调整，以使组织机构适应实施任务的变化。这就是说，要按照弹性和流动性的原则建立组织机构，不能一成不变。要准备调整人员及部门设置，以适应服务任务变动对管理机构流动性的要求。（六）项目组织与企业组织一体化原则1.项目组织是企业组织的有机组成部分，企业是它的母体，归根结底，项目组织是由企业组建的。从管理方面来看，企业是项目管理的外部环境，项目管理的人员全部来自企业,项目管理组织解体后，其人员仍回企业。3 ,即使进行组织机构调整，人员也是进出于企业人才市场的。实施项目的组织形式与企业的组织形式有关，不能离开企业的组织形式去谈项目的组织形式。四、项目管理流程及管理办法（一）概述项目管理是企

10、业管理之基，效益之本。从实践经验来看，项目管理的优劣决定了企业效力和可持续发展能力。项目管理优则企业强大兴盛，政通人和。项目管理劣则企业动力缺失，举步维艰。1 .编制目的目标建立一个完善，高效，公平，鼓励创新，鼓励竞争，鼓励为公司开拓市场，提倡为公司提高效益，提高品牌形象和知名度的制度。2 .制度说明部门项目实行项目经理责任制，项目经理对项目全权负责，对项目全过程进行控制。项目经理对项目管理部的人员工作直接管理，其他的具体工作由项目负责人自己负责，项目负责人负责协调部门项目工作，分配工作任务、监督进度、成本等。整个项目完成后，公司对项目经理的工作进行考核，项目经理对则各部门的工作情况作出考核评

11、价。项目管理部的主要工作在项目实施阶段，项目前期负责提供技术支持和审核。（二）项目管理流程3 ,进度管理（1）项目经理在项目确定后，根据项目的实际情况编制项目进度表，根据项目进度表分配各部门的工作任务和时间节点。（2）各部门需根据工作任务和时间制定工作计划给项目部，同时按时向项目部汇报工作进展情况。（3）遇到甲方调整等非各部门自身原因项目情况发生变化，项目部会根据实际情况对项目进度计划进行调整，各部门的时间节点应随之调整。（4）各部门的工作需要有备用工作方案，以应对紧急事件。（5）无正当理由各部门必须在时间节点内完成各自的工作，（工作指达到要求的工作成果）否则按公司惩罚制度处理。（6）各部门要

12、有处理甲方的临时工作任务的能力，应考虑到节假日和工作任务多遇到临时工作的情况，不得因节假日和工作任务多等情况拒绝或拖延工作。确实有原因无法完成任务，可向项目部提出，项目根据实际情况找外部资源完成，费用在部门奖金及工资内扣除。（7）项目经理有责任推进项目往前进行，项目出现阻力应及早想办法解决以保障项目进展。（8）项目完成后项目经理对各部门的任务完成时间情况，临时任务反应情况等进行打分。4 .成本控制（1）项目经理在项目确定后，根据项目的实际情况编制成本预算表。（2）各部门根据分配任务，应根据项目的实际情况结合公司的资源情况制定合理的人员安排和费用预算。（3）各部门上报的管理费用由项目部审核后，整

13、理到成本预算表内上报给公司。（4）项目最后完成时，管理费结余部分由部门自行分配，超出则在项目奖金中扣除。（5）原则上深化设计方案甲方签字认可后只能在小范围内调整，特殊情况上报项目经理，项目经理提出意见上报公司领导决定。（6）因方案错误，管理不善或自身技术原因导致项目返工、设备工具材料浪费等将对相关责任人进行处罚。（7）外包费用由项目部进行审核，无特殊情况最终的实际费用不应超过预算的XX%,超出惩罚节省奖励。特殊情况上报项目经理，由项目经理提交审核意见，上报公司领导决定。（8）计划外的采购，凭甲方的变更通知报预算追加，没有变更通知，由项目部写清说明，另作预算追加。3 .效果控制（1）项目部只负责

14、传递甲方的想法，给出建议，具体怎么实施决定权在设计总监。（时间和预算项目部控制）（2）项目部负责确定工作方案，深化工作方案需要项目部签字认可，实施严格按照深化工作方案实施，牵涉到效果的变更都需要甲方认可。（3）深化方案确认后，需要调整的必须得到甲方和监理的书面认可才能更改。4 .质量控制（1）项目部对项目质量进行全面的监督和管理，清楚项目所应达到的质量标准，确保项目质量达到设计、规范标准和合同要求，由于管理不善引起项目返工、增加设备工具材料和成本，按设备工具材料多用浪费处理，追究相关管理人员的责任。(2)项目经理和现场负责人应根据项目实施及验收规范、质量检验评定标准和实施技术方案，逐级向所有相

15、关的实施人员进行技术交底。(3)项目部应积极推行以质量的实施、质量控制方法，由现场负责人组织向操作班组进行现场技术交底。必要时，项目质量请甲方、单位认可后，才进行大面积操作。作业人员必须按实施规范进行作业。(4)项目部坚持实施过程的检查，即：操作人员自检，工序交接互检。对于隐蔽项目，应进行隐蔽自检验收，并在检查的基础上要求项目监理方对隐蔽项目进行验收。(5)设备工具材料进场或者分项、分部项目完成后，项目部应及时向监理报验及组织质量评定。(6)按实施进度及时收集、整理、保存各种原始实施质量技术资料。(三)设备工具材料管理1.设备工具材料申购(1)所有项目的使用设备工具材料首先由项目部根据实际情况进行请购，并填写设备工具材料申购单，仓库管理员查找仓库账本，仓库有从仓库领，仓库无则签署意见,财务在项目总额度内控制每个采购单项的数量(初步预算额度没用完，可按进度采购，初步预算额度已用完，不能采购),在不超过初步预算计划单项数量的前提下，将采购任务下达甲方员进行采购。(2)项目经理报设备工具材料计划，交财务安排资金，对于计划外的采购，凭甲方的变更通知报预算追加，没有变更通知，由项目部写清说明，另作预算追加，此部份的预算追加按实际采购价的XX%计入项目成本。（3）计划外的紧急、临时、采购，先由项