以全面预算管理为核心的企业内部控制策略分析.docx

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1、雎面算三IE核心的企业内部t驾阐IS斤引言在现代企业的转型和发展中，资本密集型、高风险、僵化、效率低下的管理体制已经越来越严重地制约着企业的健康发展。在这种发展的大背景下，积极推进全面预算管理的内控工作，能够从根本上实现企业的财务管理，从而为企业的重建与完善做出贡献。考虑到不同类型的企业都面临着资金密集、高运营风险的发展状况，提出了一种以全面预算管理为核心的内部控制体系，为企业的风险防范建立一个良好的环境以适应现代企业的转变。一、全面预算功能与特点(一)全面预算在一个特定的时间里，企业的投资活动、经济活动和金融活动的组织构成了一个总体的预算管理。预算是在预测和决定的基础上，对企业的管理、投资和

2、财务活动进行了详细的规划，以达到企业的目标和各类资源和业务活动。预算是规划的成果，是决定的体现，是企业发展战略年度经营目标的分解与执行，是对企业经营活动进行控制的基础。根据其所涵盖的财政周期，总体预算可划分为长期与短期两种。按参与该项目的人数划分为经营预算和财政预算。全面预算是企业发展战略的重要组成部分，是全面预算管理的重要内容。其目标是对企业进行全面预算管理的潜在风险进行指导和警示，并对其进行全面预算的各个环节进行风险控制，以保证其在经营和发展中的积极作用。在这一过程中，实行全面的预算管理，保证了企业在资产安全、法律法规、财务报告及其他相关信息的完整性,从而使企业的经营效率和效益得到提升，从

3、而加速企业的发展，并实现企业的内部控制。(二)全面预算管理的功能从企业内部控制的角度出发，预算管理实质上是对企业进行内部管理的一种手段。尽管最终的目标并非是预算,但是可以通过对企业的风险进行有效的控制，从而实现对经营目标的控制。有效的预算管理职能包括四大功能。第一，设定目标与预算目标，即为各部门设定不具体、难以实现的目标，从而使企业目标更加具体，部门目标更加具体，个人目标更加清晰。最终形成一种重担万人挑、责任人人有的结果。第二，企业资源整合是一个客观现实，在实现战略目标时，存在着长期和短期、总目标和整体目标、企业内部各部门的矛盾。所以，必须站在企业全局和战略的高度，运用工具将业务、资金、物资、

4、信息、人力资源等有机地结合在一起。实践证明，全面预算是一种有效的手段。综合预算可以实现企业各个方面的统筹，实现企业各个部门预算之间的协调和紧密联系。在保证企业整体目标的前提下，对资源进行合理的分配和组织。第三，评价业绩预算系统具有“惩恶扬善”的功能，即对违背企业创造股东价值的罪恶行为进行压制，对企业为股东创造价值的行为予以表彰。预算与预算比例是衡量各部门、各雇员的真实业绩的一个客观基础。(三)全面预算管理的特点第一，要实现全面的预算管理，必须要有全体人员的参与。“全员参与”是指企业所有职能部门、生产单位都要参加预算编制，并对预算指标进行最基础的核算。充分参与到预算流程中，其实就是各企业各部门之

5、间进行协调、科学分配的一个过程。建立一个完整”的交流系统，并让各个部门一起提交更改，能够将“优先事项”区分开来，并保证有效地分配和利用资源。另外，充分参与到预算程序中的另一层意义在于，它涉及了“利润目标”或者“目标成本”级别的精炼，使所有人都能掌握成本并增强成本意识。第二，实行全面的预算管理。全面的控制意味着一个综合的预算覆盖了商业投资、商业和金融企业。只有从经营和资金两方面进行预算，才能对项目进行合理的预算和财务报表，进行合理的预测，并将各种资源与有关的活动有机地结合起来，达到有效的控制目的。第三，实行“全程跟踪”的全面预算。“全程跟踪”是指预算管理的全过程，也就是预算的执行和监控、预算分析

6、和调节、预算评审和评价。全面开放的、有权威性的预算管理和经营领导。二、全面预算管理和企业内部控制的关系(一)两者的作用具有相互性企业实行全面预算管理，其基本目标是确保企业的经营活动可以按照既定的规划进行。同时，由于全面预算管理体系的不断健全，企业的内部控制也在逐步提高。在此过程中，企业的内部控制对实现全面预算管理的顺利、有效的实施有着重要的影响。同时，整合的预算管理过程也将纳入内部控制、监察和报表等。所以，可以认为两者之间有着密不可分的联系，并且相互影响、相互促进。(一)两者目标的一致性企业的内部控制是对企业各个阶层的员工进行有效的控制，以达到企业的发展目标,增强企业管理的合法性和合规性，为企

7、业的运营提供了充足的资金保证。从而达到提高企业经济效益、促进企业长远发展的主要目的。当前，虽然企业已经普遍采用了现代管理理念，但是在经营过程中仍然有很多问题和缺陷，所以引入内部控制是企业发展的必然选择。有效地执行内部控制，能增强对员工、管理者的有效监控，保证企业的规划和决策与企业的发展战略l三l标保持一致。对于企业来说，预算指标就是每年实现企业的战略目标。企业实行统一的预算管理，能够清晰地区分投资者、管理者和员工的权利和责任，从而有效地调动员工的积极性，确保企业战略目标的达成。本文认为，企业的整体预算管理与内部控制的目的是相统一的，既能提高企业的经济效益，又能保证企业的战略目标得以实现。(三)

8、两者之间在效应上具有一定的协同性在预算编制、执行、评价的过程中，必须要有一个全面的内部控制。同时，在实施内部控制的过程中，实行全面的预算管理，能有效地减少企业的成本、优化资源、提升企业的整体经济效益、为企业作出应有的贡献。因此，企业的内部控制和全面预算管理具有很好的协同效应。三、全面预算管理在企业内部控制工作中的意义分析在现代企业的经营与发展中，全面预算管理与内部控制是企业经营的两大要素。从系统的改革与完善来看，全面预算管理对于现代企业工作具有重大的战略意义。从理论上说，全面预算管理是企业经营与管理活动的一种重要手段，它反映了企业资金、资源配置等方面的战略规划。全面预算管理还能体现企业的领导者

9、和管理者对未来发展计划和重大决策的执行与体现。从具体的实施模式来看，全面预算管理可以划分为短期和长期，也可以划分为经营预算与财务预算，二者都是建立在全面预算的基础之上。在企业内部控制方面，主要是引导管理者对企业的规划与发展目标进行清晰、明确，以使其在企业的生产和运营中起到主导和最终的作用。全面预算管理还可以理解为金融投资、生产、经营等活动的组织与计划等是企业在特定的时间范围内进行的。制定发展目标、资源配置以及下一步的业务活动。在此基础上，要强化企业的内部控制，必须从根本上解决目前的各种风险与问题，以保证其在管理中的作用，尤其是在资产安全、管理制度、财务制度等方面。四、全面预算管理核心下企业内控

10、存在的问题(一)内部控制环境、制度不够完善随着我国市场经济的迅速发展，我国目前的企业特别是集团企业，在这一领域存在着许多缺陷。对集团来说，往往是几个子企业的兼并和合并。这些企业的内部控制体系不够协调，内部控制环境也有很大的差别，给整个集团的内部控制带来了一定的难度。由于审计部门的功能不能有效地行使,所以,在集团领导层、集团员工和集团内部控制之间，很难实现有效的内部控制。另外，由于企业管理层的工作水平较高，存在着空缺、重复化等现象，从而产生了一些问题。由于企业内部控制与全面预算管理的关系，使得内部控制不能发挥其应有的作用，从而导致了权力滥用、投资、财务活动等问题，对企业的经营产生了重大的影响。（

11、二）在内控中对风险的评估、防控意识缺失当前，我国的很多企业都在经营中遭遇了亏损和风险，造成了严重的经济损失。其产生的原因在于，在风险管理、风险评估、风险防控意识不强的情况下，无法在全面的预算管理中有效地反映出风险意识、市场交易方式意识的缺失。对他们的相互关系有很深的了解，这就是企业家在做出决定时常常会出错的原因。五、以全面预算管理为核心的企业内部控制策略（一）以全面预算管理为基础构建良好的内控环境和内控制度在实施全面预算管理的基础上，从内部控制和外部控制两方面着手，结合企业当前的经营状况，有效地实施内部控制，建立内部控制制度。比如，在集团企业进行全面预算管理时，要根据集团的实际管理状况，建立并

12、健全内部审计、资产管理、预算编制等内部控制机构。企业拥有高度的独立性和权威，保证企业对每位员工的监督公平、公正、公开。同时，需要对内控系统中的问题和重复的问题进行分析，并对其进行总结，按照企业内控基本规范进行修订，严格遵循合法性、完整性、重要性、合理性、适应性和成本效率等原则。在进行适当的制度设计时，要建立一套行之有效的考评和考评体系，使其与奖励、惩罚等相互配合,从而在某种程度上推动企业内部控制的有效执行。对各部门进行公平、公正、公开的考核，推行以全面预算管理为核心的内部控制系统，并依据具体的情况进行智能化的预算编制。（二）加强企业风险评估防控意识，充分发挥全面预算管理作用在企业的内部控制系统

13、中，建立了一个有效的风险评价和防范机制。因此,企业应结合自身的发展状况，对其内部控制进行有效的评价，以减少决策的盲目性，并能有效地降低经营风险。它包括对企业的重要商业过程进行事前分析，确定经营过程中的主要风险，对可能出现的风险进行评估与防控；事中，对已经存在的风险及时处理，降低己存在的风险，从而减少损失。事后，对风险以及防范措施进行总结，形成一套标准化的风险管理体系。事前、事中、事后管理循环有助于企业风险管理水平的逐步提升，有效提高企业内部控制综合管理的有效性。另外，在企业实行全面预算管理，目的在于增强企业的财务管理水平，增强其对风险的评价和防范。企业应重视全面的预算管理，并对其他内部控制工作

14、给予支持。同时，在企业的内部控制工作中，要做到上下联动、协调配合，使全面预算在企业的内部控制体系中起到重要的推动作用。防范财务风险，避免对集团造成不必要的损失。六、强化企业内控下全面预算管理的建议(一)建立预算信息反馈系统预算管理是否有效，关键在于对预算信息的回馈。而预算信息的反馈又是企业进行预算管理的重要依据。所以，在预算编制过程中，需要双轨制建立预算信息反馈系统，包含财务反馈以及预算信息反馈体系。在核算体系的基础上，编制财务报表，并根据问责制的要求，对责任预算的各个部门进行责任收益和问责费用进行核算。采用双重渠道的预算信息回馈体系，可以使企业在预算管理中完全符合责任核算的需要，并脱离了传统

15、的财务约束，在一定程度上具有灵活性，有利于实现对预算的控制与功能的保障。(二)建立多层化的预算监控要实现多层次的预算控制，需要各部门、各成员共同努力，形成一个自我监控、互相监控的预算控制主体，主要包括三层管控：一是企业监事会管控。从预算制定到实施全过程，监事会是最高层的监察机关，对预算进行监督。二是财务总监管控。受益人或赞助商指示财务总监负责监管企业的重大决定和特定的交易。三是有关部门管控。财政部门设立预算监测中心，包括审计、人力资源、生产部在内的各个部门，都要对预算进行互相监督，这样就可以在最上层的监督下，实现部门之间的相互监督。（三）优化预算编制办法，系统推进预算管理工作在建立以全面预算管

16、理为核心的内部控制制度时，必须对预算编制方式进行改进，并对其进行系统化的推进，从而为建立内部控制制度打下坚实的基础。传统的预算管理办法是建立在历史预算基础上的，也存在一定的灵活性。尽管这样的预算在成本上有一定的优越性，但是它不能很好地适应今天的市场变化，而且在企业的资金管理方面起到了很大的作用。因此，为了实现对资金的有效控制，企业应采取考虑到企业目前和将来的发展情况的零基础预算编制方法。在对预算进行优化的同时，要注重固定资产的管理、成本的控制、资金的管理，同时也要保证企业的各种管理活动都能纳入全面的预算管理之中。采用预算编制方法，对企业的内部控制制度进行了改进，对企业内部控制制度的构建起到了积极的推动作用。而要使企业的内部控制系统得到长期的发展，就必须对其进行全面的内部控制。首先，要加强对企业内部控制的工作，从细微处着手，把预算管理工作做得更好。在实施的过程中，需要有关的管理者具有良好的管理意识和工作积极性，以正确的方式进行预