组织结构诊断报告.ppt

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1、XXX公司公司组织结构诊断报告2导读导读组织层组织层面问题面问题分析分析导言导言流程问流程问题分析题分析总结总结组织调组织调整建议整建议3作为中国石油重要的战略接替区，从作为中国石油重要的战略接替区，从XXXXXX年开始，年开始，XXXXXX公司采用公司采用X X石油的运作模式，采取石油的运作模式，采取“两新两高两新两高”的体制，获得了飞速发展的体制，获得了飞速发展4 4151555558989160160195195253253311311420420 385385419419435435473473 4954950 0100100200200300300400400500500198919

2、891992199219961996 2002 2002（预计）（预计）两新新体制 新工艺原油产量（万吨）原油产量（万吨）两高高水平 高效益199419941998199820002000199019904目的：找油成立之初，企业的定位是相对独立的指挥部，目的成立之初，企业的定位是相对独立的指挥部，目的是找油，组织架构是借鉴海石油的做法，采用了合是找油，组织架构是借鉴海石油的做法，采用了合同制为基础的甲乙方模式同制为基础的甲乙方模式中石油总公司其它机构XX项目部项目部项目部项目部XX在成立时，最主要的目的是找油，是按照“油公司”的模式，实行项目管理甲乙方模式最大的好处就是自身负担小，当工作需要

3、时，才与各项目部发生经济关系XX探井的施工主要靠对外承包，塔指和各项目部之间的关系是甲乙方关系机关处室机关处室直属单位直属单位5现在，现在，XXXXXX股份公司的一个分公司，组织的目的股份公司的一个分公司，组织的目的是实现股份公司的生产计划是实现股份公司的生产计划目的和责任目的是找油，自身承担的风险比较大，但是对整个集团的影响比较小目的是为股份公司的整体目标服务，实现股份公司的生产经营计划，为中石油提供充足的原油自身的经营风险对整个集团的影响比较大中石油总公司XX中石油股份XXX分公司分公司分公司其它机构6为了达到组织目标，塔里木提出了为了达到组织目标，塔里木提出了“突出主业、重突出主业、重点

4、发展点发展”的战略思路，并调整了自身的组织结构的战略思路，并调整了自身的组织结构组织的架构由于中石油的战略，在不断的进行着调整，几经变化，形成了目前的这种组织结构形式组织目的组织架构XX项目部项目部项目部项目部XXX分公司职能部门职能部门职能部门职能部门事业部事业部二级单位二级单位体现效率体现效率与控制并重高效率的找油高效率的找油和稳定的采油机关处室机关处室直属单位直属单位7另外，另外，XXXXXX以勘探和开发为核心业务以勘探和开发为核心业务采 购人力资源财 务研 发勘探业务地质物探钻井开发业务油建采油销售业务储运销售关键业务支持与服务XXX油田公司主要在以下行业价值链上创造价值原油销售的高度

5、计划性，使塔里木油田远离市场压力勘探和开发成为其关键业务，其他业务围绕勘探和开发展开8形成了目前的组织结构形式形成了目前的组织结构形式XXXXX办公室(党办)勘探开发处人事处企管法规处(关联)技术发展处计划财务处生产运行处党群办外事办质量安全环保处炼化处审计监察处机要保密办造价管理中心结算中心信息开发中心审计中心塔西南公司勘探事业部开发事业部销售事业部勘探开发研究院油气生产技术部工程项目管理部油建管理项目部天然气筹建处职能部门挂靠单位直属单位年鉴编辑部人才交流中心规划中心物资采办中心9塔里木远景目标的实现，依靠的是组织的高效率塔里木远景目标的实现，依靠的是组织的高效率和有效的控制和有效的控制效

6、率低高控制弱强图中曲线代表企业管理水平，曲线越高，企业的管理水平越高纵轴代表组织的效率，由低到高横轴代表组织的控制能力，由弱到强组织目标控制力加强效率提高组织整体管理水平的提高是在有效控制的前提下提高组织运行效率，组织目标的实现很难靠单纯的效率提高或者是控制力的加强，往往是高效率和有效控制的结合“到2010年，XXX原油产量达到XX万吨、天然气产量达到XX亿方，油气当量达到2XX2XX万吨，进入XX前三强”10从而：从而：“如何在加强有效控制的同时最大限度地如何在加强有效控制的同时最大限度地提高组织运行效率提高组织运行效率”成为公司的关注点成为公司的关注点行业特点高投入高科技高风险地质、物探、

7、钻井和采油的技术水平直接决定公司的发展资金投入风险非常大，尤其是在勘探阶段石油行业要求大量资金投入必需加强有效控制控制投资集中技术力量降低经营风险在加强控制的同时，要最大限度地提高组织运行效率。这对组织运行提出了相当高的要求11导读导读组织层组织层面问题面问题分析分析导言导言流程问流程问题分析题分析总结总结组织调组织调整建议整建议12管理幅度的界定关系着组织结构的纵向复杂程度，管理幅度的界定关系着组织结构的纵向复杂程度，XXX存在管理幅度过小的现象，存在管理幅度过小的现象，造成职位虚设造成职位虚设处长副处长科长科员科员科员科员科长副科长机关某处室组织结构图机关某处室组织结构图理论基础：理论基础

8、：管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属的人数管理原则一般认为管理者的管理幅度不宜少于2人，否则等于职位虚设！据公司据公司8月份人事月报统计月份人事月报统计公司机关及附属属挂靠单位共有185人，其中公司领导22人，处级（包括副处级）37人，科级（包括副科级）49人，一般管理人员77人公司领导12%处级干部20%科级干部26%一般管理人员42%公司领导处级干部科级干部一般管理人员资料来源：调查问卷13就就XXXXXX目前组织结构而言，职责划分不清造成目前组织结构而言，职责划分不清造成“出力出力”的工作相互推诿，的工作相互推诿，“有利有利”的工作相互的工作相互争夺争夺 职责划分不清导致不同部门间职

9、责出现交叉，从而会导致工作推委或权力争夺职责划分不清可能出现的另外一种后果是现有的职责没有被完全分配到各部门，同样会导致工作推委和权力争夺部门A部门B部门C部门D部门E部门A部门B部门C部门D57.1%26.3%51.7%19.2%22.1%18.3%0.8%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%机构调整频繁，影响正XXX的并入个别部门抓权思想严XXX油严格控制组织结职能重叠，效果不高机构划分过细，管理成其他调查问卷显示：调查问卷显示：分别有57.1%、51.7%的员工认为目前组织机构存在的主要问题是机构调整频繁，影响正常职能发挥，以及个别部门抓权思想严重，造成部

10、门权利过大、职责不清职责交叉职责空白资料来源：调查问卷14部分机关处室间职能交叉，影响了职能的正常发部分机关处室间职能交叉，影响了职能的正常发挥挥 11.5%33.5%48.6%6.4%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%非常严重 普遍一般不存在10.4%23.3%32.9%13.3%8.8%7.5%5.8%0%5%10%15%20%25%30%35%企管处与结算中心其他问：您认为职能交叉比较突出的部门是？问：您认为机关处室间职能交叉的情况？调查问卷显示：调查问卷显示：下列部门间职能交叉严重:计划财务处、造价中心与审计中心 32.9%采办中心与外事处 23.3%生产运

11、行处和勘探开发处 13.3%调查问卷显示：调查问卷显示：有45%的员工认为机关处室间职能交叉非常严重或普遍，只有6.4%的员工认为不存在职能交叉访谈发现：访谈发现：“个别部门职能交叉严重”是访谈中涉及组织结构问题时被较多提及的字眼资料来源：调查问卷、访谈记录采办中心与外事办计划发展处与造价中心生产运行处与勘探开发处办公室与外事办计划发展处与规划中心15组织设计中不相容的岗位必须分设，以利于不同组织设计中不相容的岗位必须分设，以利于不同岗位间相互制约岗位间相互制约 组织设计的基本原则组织设计的基本原则认为，企业中的执行性机构同监督性机构应当分开设置，不能合并成一个机构。分开设置后，监督机构既要执

12、行监督职能，又要加强对被监督部门的服务职能。在隶属关系上，这两种部门不能由同一名主管人员领导，特别是不能由执行部门的负责人来领导监督部门或人员维护自身利益的局限维护自身利益的局限。执行机构出于自身的利益，对不符合自己意愿和要求的指令，不一定都能顾全大局、坚决执行。如果没有监督机构的督促，再好的计划与策略，也可能由于中间梗阻而落空自查自检的局限自查自检的局限。执行机构自己检查自己的执行情况和执行结果，不容易做到客观、准确、严格。如果监督部门独立，则可以对执行情况及时做出反应，从而避免给企业带来损失揭示问题的局限揭示问题的局限。执行部门与监督部门合并，不利于暴露和解决矛盾，妨碍各方面管理水平的提高

13、执行与监督分设，即“立法”与“执法”分立，二者分开设置，相互制约，是进行有效控制和加强管理的重要条件实行分设的注意点实行分设的注意点在监督的同时，加强对被监督部门的服务，双方人员要定期交流，直接沟通16机关与直属单位间由于历史原因造成机关与直属机关与直属单位间由于历史原因造成机关与直属单位之间存在职能交叉现象单位之间存在职能交叉现象调查问卷显示：调查问卷显示：有将近35%的调查对象认为机关与直属单位之间职责划分不合理的情况普遍或非常严重，只有6%多一点的员工认为不存在这种不合理现象。表明这种现象已引起大家关注总结：总结：在公司历史上，机关与直属单位之间职责没有界限划分，机关与直属单位共同完成工

14、作公司目前的状况是机关与直属单位之间职能逐渐分离，公司机关还行使部分执行职能公司在未来应该逐步划清机关与直属单位之间的职能，这样既能充分发挥机关的管理职能，又能调动直属单位的积极性公司机关直属单位工作界面8.0%26.9%58.0%6.6%0%10%20%30%40%50%60%70%非常严重普遍一般不存在问：您认为机关与直属单位间的职责划分不合理现象？资料来源：调查问卷、访谈记录公司历史公司现状公司未来17公司部门间配合情况较好，客观上降低了职责划公司部门间配合情况较好，客观上降低了职责划分不清带来的不良后果分不清带来的不良后果 3.5%85.8%9.7%0.9%0%20%40%60%80%

15、100%很好比较好不好很不好问：在您的工作需要部门协助时，相关部门配合情况？调查问卷显示：调查问卷显示：有89.3%的员工认为当工作需要部门协助时，相关部门能比较好或很好地配合。这表明公司的部门协作比较好，也在一定程度上降低了职责划分不清带来的不良后果访谈中发现：访谈中发现：访谈中得到了对这一问题的进一步解释，大多数人都认为部门间配合很好，原因是：会战时就开始在一起，并肩开发塔里木过程中形成的“战斗情谊”；许多人原来都在一个部门，比较熟悉；相对封闭的环境；五湖四海的企业精神但同时也向我们传达了这样一个消息，更多的时候是靠人的关系进行协调，难免有不确定性，未来应向制度规范化方面发展资料来源：调查

16、问卷、访谈记录18适度的职能专业化分工，既可以提高组织管理适度的职能专业化分工，既可以提高组织管理水平，也可以加强专业控制水平，也可以加强专业控制 第一级职能第二级职能第三级职能勘探开发采购销售人事国外物资国内物资废旧物资管理采购物资质量控制合同管理收货和储存电子商务当组织规模逐渐扩大，产生了职能专业化分工的需求，塔里木油田分公司作为大中型企业对职能专业化分工的需求已经到达第三层级职能专业化的优点：1.专项职能能够得到充分发挥，提高组织的管理水平2.对部门领导和人员技能要求专一，利于专业控制职能专业化逐级分解图职能专业化逐级分解图19钻井的技术研究分散于不同部门，不利于组织钻井的技术研究分散于不同部门，不利于组织对技术的管理，也不利于发挥专业化的优势对技术的管理，也不利于发挥专业化的优势研究院勘探事业部 工程项目管理部开发事业部钻井技术分布于不同部门钻井技术分布于不同部门：研究院测井解释中心勘探事业部井筒技术部工程项目管理部设计室、工艺室、技术室、井控科开发事业部钻井工程部访谈中得知访谈中得知：塔里木油田复杂的地质条件世界罕见山前井打得异常艰难，钻井成本直线上升钻井研究至关重要，必需在