民营企业组织结构的特点和问题.ppt

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1、民营企业组织结构的特点和问题民营企业组织结构的特点和问题规范化程度不高专门化程度不高标准化程度不高集权化程度高职业化程度不高内部关系复杂与市场竞争要求存在较大差距与市场竞争要求存在较大差距l信息传递准确及时信息传递准确及时l市场反应速度快市场反应速度快l对业务人员合理授权，对业务人员合理授权，及时满足客户需求及时满足客户需求l灵活处理客户要求与市灵活处理客户要求与市场的紧急情况场的紧急情况市场要求市场要求企业现状企业现状l信息传递速度慢，容易失真信息传递速度慢，容易失真l决策速度慢，市场反应迟缓决策速度慢，市场反应迟缓l业务人员处理日常事务需要业务人员处理日常事务需要逐级汇报逐级汇报l市场压力

2、上移，下属单位责市场压力上移，下属单位责任不到位任不到位国有企业组织结构的特点和问题国有企业组织结构的特点和问题规范化程度较高；分工程度高、内部控制机制较为完整，事务性工作规范较好，但决策流程长，缺乏最终决策者；标准化程度较高；职业化程度不高；内部关系复杂；受国家政策影响大。未能充分考虑员工利益，企业缺乏凝聚力、分配不公未能充分考虑员工利益，企业缺乏凝聚力、分配不公,是大多数员工认为企业内部面临的主要问题是大多数员工认为企业内部面临的主要问题由于上述特点和问题，企业职能和岗位职责界定不清，由于上述特点和问题，企业职能和岗位职责界定不清，进一步弱化了企业的管理控制能力进一步弱化了企业的管理控制能

3、力例如：例如：l 副总裁、总监、中心经理之副总裁、总监、中心经理之间的责权如何划分，总监在间的责权如何划分，总监在整个组织结构中处于何种地整个组织结构中处于何种地位，该承担什么样的责任？位，该承担什么样的责任？l 销售中心在对各销售公司的销售中心在对各销售公司的管理中承担什么样的职能？管理中承担什么样的职能？l 监察中心与审计中心的职能监察中心与审计中心的职能如何划分如何划分现状：现状：l 部门职能和岗位职责不清，该部门职能和岗位职责不清，该负的责任负不起来，部门之间、负的责任负不起来，部门之间、岗位之间常常扯皮，影响了相岗位之间常常扯皮，影响了相互之间的协作和配合互之间的协作和配合l 制度制

4、定得多，落实得少，更制度制定得多，落实得少，更多地依赖于上级的命令，不能多地依赖于上级的命令，不能按规定按制度办事按规定按制度办事l 随意性大。在规章制度、程序随意性大。在规章制度、程序以及控制系统的建立和运用过以及控制系统的建立和运用过程中，不能按规定办事程中，不能按规定办事也使企业组织运行效率相对低下也使企业组织运行效率相对低下决策滞后或决策滞后或质量不高质量不高企业存在着大量问题需要经理以上的人员做出决企业存在着大量问题需要经理以上的人员做出决策，导致决策者负担过重，难以保证决策质量策，导致决策者负担过重，难以保证决策质量横向协调不横向协调不畅畅部门本位主部门本位主义严重义严重各部门习惯

5、于将问题拿到总经理办公会上或者晨各部门习惯于将问题拿到总经理办公会上或者晨会上讨论，部门之间缺少积极主动的横向沟通会上讨论，部门之间缺少积极主动的横向沟通采购部门重价格轻质量、生产部门重产量轻市场、采购部门重价格轻质量、生产部门重产量轻市场、销售部门重销售轻渠道，他们总体上表现为重本销售部门重销售轻渠道，他们总体上表现为重本部门的短期利益，忽视企业的整体目标部门的短期利益，忽视企业的整体目标每种结构形式，无论是职能制、事业部制还是矩阵制，都只是一每种结构形式，无论是职能制、事业部制还是矩阵制，都只是一种工具，本身无所谓好坏，关键是这种工具能否使组织运行更有种工具，本身无所谓好坏，关键是这种工具

6、能否使组织运行更有效率，实现内部责权关系和外部环境要求之间的协调一致，但是效率，实现内部责权关系和外部环境要求之间的协调一致，但是很多企业目前的组织结构已经表现出一些效率低下的特征：很多企业目前的组织结构已经表现出一些效率低下的特征：构建一个有竞争力的企业组织构建一个有竞争力的企业组织认识企业组织部门划分和职能识别、设计岗位设置人员设置部门划分方法确定职责范围原则部门职责卡片编制岗位分类岗位设备现状调查岗位设置编制岗位说明书人员设置基础人员盘点方法岗位竞聘操作岗位定编企业组织定义组织结构的形式管理层次与管理幅度组织结构图和组织手册企业组织与结构的定义企业组织与结构的定义u企业组织企业组织 企业

7、组织是为了实现企业的目标，基于业务流企业组织是为了实现企业的目标，基于业务流程和信息流，通过分工与协调，使承担一定权责角程和信息流，通过分工与协调，使承担一定权责角色结构的人整合起来的有机集合体。色结构的人整合起来的有机集合体。u企业结构企业结构 企业结构是指构成组织各要素的排列组合方企业结构是指构成组织各要素的排列组合方式，也就是组织各管理层次、部门及岗位之间所建式，也就是组织各管理层次、部门及岗位之间所建立的一种人与事、人与人的相互关系。立的一种人与事、人与人的相互关系。组织设计定义组织设计定义所谓组织设计，是建立或改造一个组织的过程，即是建立或改造一个组织的过程，即对组织活动和组织结构的

8、设计和再设计，是把任务、对组织活动和组织结构的设计和再设计，是把任务、流程、权力和责任进行有效的组织和协调的活动。流程、权力和责任进行有效的组织和协调的活动。通过组织设计，为企业中的全体人员一一指派工作通过组织设计，为企业中的全体人员一一指派工作职责并协调其工作，以期在达成企业经营目标的过职责并协调其工作，以期在达成企业经营目标的过程中获得最佳的工作绩效。程中获得最佳的工作绩效。组织设计内容组织设计内容一、一、各岗位职务的专业化，部门的划分，以及直线指各岗位职务的专业化，部门的划分，以及直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系等方面的工作任务挥系统与职能参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合；组合

9、；二、二、建立职权、指挥系统、控制幅度和集权分权等部建立职权、指挥系统、控制幅度和集权分权等部门与部门、人与人之间互相影响、协调和控制的机制；门与部门、人与人之间互相影响、协调和控制的机制；三、三、建立最优化业务流程和信息流，以及相应的最有建立最优化业务流程和信息流，以及相应的最有效的协调和管理手段，形成一套管理机构，以及与之效的协调和管理手段，形成一套管理机构，以及与之相配套的支持系统，如领导制度、管理程序、工作标相配套的支持系统，如领导制度、管理程序、工作标准、规章制度等。准、规章制度等。在什么情况下需进行组织设计在什么情况下需进行组织设计新建的企业需要进行组织结构设计；新建的企业需要进行

10、组织结构设计；原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化，例如企业经营机制转换后，原有企业组织结构需化，例如企业经营机制转换后，原有企业组织结构需重新评价和设计；重新评价和设计；组织结构需进行局部的调整和完善。组织结构需进行局部的调整和完善。组织设计应考虑的内容组织设计应考虑的内容 在组织设计方面，企业应反复考虑的主要内容在组织设计方面，企业应反复考虑的主要内容为：为：l应该建立几个管理层次？应该建立几个管理层次？l设置多少个管理部门？设置多少个管理部门？l每个职能部门的职责权限是什么？每个职能部门的职责权限是什么？l每一级的管理层次又起着什么样

11、的作用？每一级的管理层次又起着什么样的作用？组织结构的形式组织结构的形式直线型组织直线型组织首席执行官首席执行官市场营销经理市场营销经理生产经理生产经理业务员业务员车间工人车间工人 组织结构的形式组织结构的形式直线型组织直线型组织 特征：一切管理职能均由行政领导人员担任，不一切管理职能均由行政领导人员担任，不设专门的职能机构。设专门的职能机构。优点：指挥统一，责任明确，效率较高。指挥统一，责任明确，效率较高。缺点：领导者力不从心。领导者力不从心。适用范围：小型企业。小型企业。组织结构的形式组织结构的形式直线职能型组织直线职能型组织首席执行官首席执行官市场部经理市场部经理生产部经理生产部经理车间

12、工人车间工人财务部经理财务部经理人力资源部经理人力资源部经理销售经理销售经理车间工人车间工人公关人员公关人员业务员业务员公关经理公关经理B车间主任车间主任A车间主任车间主任组织结构的形式组织结构的形式直线职能型组织直线职能型组织特征：特征：首席执行官对业务经营部门和职能部门均实行直线型领首席执行官对业务经营部门和职能部门均实行直线型领导导;职能部门与业务部门之间仅仅是指导和监督关系。职能部门与业务部门之间仅仅是指导和监督关系。优点：优点：保持了直线型统一指挥的优点，发挥了职能制的专业化保持了直线型统一指挥的优点，发挥了职能制的专业化管理特长。管理特长。缺点：缺点：部门之间的横向联系较差；直线型

13、领导和职能型领导容部门之间的横向联系较差；直线型领导和职能型领导容易发生冲突；信息传递路线长，容易出现官僚现象和组织僵化。易发生冲突；信息传递路线长，容易出现官僚现象和组织僵化。解决办法：解决办法：不少企业通过经常召开大会和部门协调会议的方式不少企业通过经常召开大会和部门协调会议的方式理顺部门关系。理顺部门关系。适用范围：适用范围：这是一种经典的组织方式，为大多数企业所采用。这是一种经典的组织方式，为大多数企业所采用。组织结构的形式组织结构的形式矩阵型组织矩阵型组织董事总经理董事总经理A项目经理项目经理生产部经理生产部经理营销部经理营销部经理财务部经理财务部经理人事部经理人事部经理B项目经理项

14、目经理C项目经理项目经理项目经理项目经理 组织结构的形式组织结构的形式矩阵型组织矩阵型组织特征：特征：同一名管理人员既同原职能部门保持组织和业务上的联同一名管理人员既同原职能部门保持组织和业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。参加项目小组的成员受双重系，又参加产品或项目小组的工作。参加项目小组的成员受双重领导，一方面受原所属部门的领导，另一方面受项目小组的领导。领导，一方面受原所属部门的领导，另一方面受项目小组的领导。优点：优点：纵向关系和横向关系结合，灵活性强。纵向关系和横向关系结合，灵活性强。缺点：缺点：员工受双重领导，往往会发生一些矛盾和冲突。员工受双重领导，往往会发生一些矛盾和冲突

15、。解决办法：解决办法：随项目的开始和结束，而设立或解散相应的项目小随项目的开始和结束，而设立或解散相应的项目小组。组。适用范围：适用范围：需要集中多方面专业人士参加完成的项目或任务。需要集中多方面专业人士参加完成的项目或任务。组织结构的形式组织结构的形式事业部型组织事业部型组织首席执行官首席执行官职能部门职能部门职能部门职能部门A事业部事业部B事业部事业部职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门制造厂、专卖店、研究所等制造厂、专卖店、研究所等制造厂、专卖店、研究所等制造厂、专卖店、研究所等组织结构的形式组织结构的形式事业部型组织事业部型组织 特征：按照产品、地区或顾客来

16、划分事业部；事业部相对按照产品、地区或顾客来划分事业部；事业部相对独立经营，单独核算，拥有一定的经营自主权，设立相应的职独立经营，单独核算，拥有一定的经营自主权，设立相应的职能部门；事业部既是总公司控制下的利润中心，又是产品或顾能部门；事业部既是总公司控制下的利润中心，又是产品或顾客责任单位，有自己的产品和独立的市场；总公司的最高管理客责任单位，有自己的产品和独立的市场；总公司的最高管理层拥有财务控制、人事安排、规定价格和监督考核等大权；事层拥有财务控制、人事安排、规定价格和监督考核等大权；事业部经理根据总公司首席执行官的指令行事，并统一领导事业业部经理根据总公司首席执行官的指令行事，并统一领导事业部的各项工作。部的各项工作。优点：对单一产品系列独立经营，有较大的经营自主权，对单一产品系列独立经营，有较大的经营自主权，能够根据市场需求及时做出决定。能够根据市场需求及时做出决定。缺点：由于事业部之间的竞争，为事业部之间的人员互换、由于事业部之间的竞争，为事业部之间的人员互换、技术交流等带来困难，会影响整个公司资源的配置。技术交流等带来困难，会影响整个公司资源的配置。适用范围：规模巨大，产