华为选拔干部的标准、流程和做法有哪些？.docx

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1、华为选拔干部的标准、流程和做法有哪些？在干部选拔的原则和标准上，华为经历了很长的一个演进过程，从不清晰到清晰，从复杂到简单。但目前仍然行走在探索的路上，因为时代永远在变。一个企业确定干部的选拔标准主要有三大好处：第一、统一语言，第二、指导选拔，第三，牵引发展。01干部选拔的六项标准1996年，华为只是提出选拔干部实行目标考核制，学历不是评价干部选拔的标准。1997年，华为在干部队伍数量和质量都严重不足的情况下，进行人力资源变革,第一次明确提出了干部选拔的六项标准。1、使命感处于中高层管理岗位上的干部应该是一群对事业充满使命感的人，这种使命感会使其保持持久的工作热情和高度负责任的工作态度,具有使

2、命感才能够自我激励和激励他人。在逆境中，这种使命感才可以支持领导者永不放弃地带领他的团队循着胜利的微光前行；在顺境中，这种使命感可以支持领导者带领他的团队不断地挑战自我，追求卓越，而不会小富即安”地放弃更大的成功机会。使命感是团队领导者最重要的驱动因素。2、宽广的胸怀具有宽广胸怀的前提是以事业成功为重，在这个前提下，做到求大同存小异，包容地处理来自于他人的不同意见甚至冲突；包容性与原则性并不矛盾，宽广的胸怀应该以原则性为保证，否则就会是非混淆，走向新的狭隘。对于自己反对的人或反对自己的人，要清楚地知道对方的优点是什么，有哪些值得肯定与学习的地方；对于自己青睐的人，更要清楚地知道对方有哪些缺点需

3、要改进。具有宽广的胸怀才能团结人和用人所长。3、品德团队的领导者是团队道德品质的榜样，影响整个团队的价值观。以权谋私、生活腐化、对公司发牢骚、讲怪话都应作为评价与选拔干部时的基本否决条件。不满足上述条件的人不能进入干部队伍，违反了上述条件的在岗干部也需主动反省与改正，否则不可能得到进一步的培养与提拔。团队领导者必须自律，不能律己、何以服人？要管好团队，先管好自己。4、开阔的视野和结构性思维能力干部要以更为开放、积极的心态去面对未知的世界。具有结构性思维能力的干部，才能够清楚地看到问题的本质并抓住工作的重点，干部不光要盯住短木板”解决眼前的问题，更要有建立机制以防范问题的能力，这样才能避免头痛医

4、头、脚痛医脚”，才能提高管理的效率。视野开阔的团队领导者能看清整体与局部的关系，而视野狭窄的干部则有可能忽视战略机会与战略制高点，甚至带领团队用正确的方法做错误的事情，局部的胜利却造成全局的被动，最终导致战争失败。5、均衡发展的管理能力干部大多来自于优秀的业务骨干，重业务轻管理的现象普遍存在，综合管理能力急待提高，越来越复杂的商业环境要求各级干部除熟悉业务外，还须具备系统的财务、人力资源、运营管理、组织运作等管理知识与技能以及较高的职业素养，从而不断提高组织的管理质量与管理效率。6、善于学习善于学习是提升管理能力的重要手段，善于学习的管理者才能培养学习型的组织，只有学习型的组织才能从容地面对高

5、度不确定的商业环境。02标准化的干部选拔标准2000年后，华为建立了一套标准化的干部选拔标准，概括说就是：品德是底线,核心价值观是基础，绩效是分水岭，能力与经验是关键成功要素在华为不同的业务部门，不同的管理层级，在进行干部选拔的时候，大家采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准，都是这4个核心内容。1、核心价值观是基础对这个大家应该比较好理解。因为对于一个公司的员工队伍来讲，越是高层的人员，越需要对于公司核心价值观的认同、践行和传承。因此华为在挑选干部的时候，着力选拔那些在价值观方面跟华为真正高度契合的人，也就是华为所说的同心人。华为的核心价值观主要是三个内容：以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚

6、持，艰苦奋斗。因此华为在进行干部选拔的时候，在价值观的判断方面，也着重从这3个方面进行判断。当然这是通过关键事件，来对价值观进行判断。什么是关键事件？当公司经营出现危机时、当公司需要采取战略性对策时、当公司实施重大业务和员工管理政策调整时、当公司业务发展需要员工一定程度上牺牲个人短期利益时等，公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明的立场、敢于为公司利益而坚持原则。2、绩效是必要条件和分水岭大家应该有听说过华为的赛马文化，也就是说所有的人加入到华为之后，他过去的所有的学历、工作经历都是一笔抹消，每一个人都是站在相同的起跑线上。因此就像一个巨大的马群，万马齐喑，一定会有那些跑的最快的人。华为要求，

7、只有绩效前25%的人可以被选拔干部，这也是华为的绩效是必要条件和分水岭这个条件的意思。什么是华为认可的绩效？有3条标准,第一是最终对客户产生贡献才是真正的绩效，第二是关键行为过程要以结果为导向。第三条是素质能力不等于绩效。不承认茶壶里的饺子，只有真正表现出绩效的结果才是公司所认可的绩效。在华为，绩效是评价一个员工非常重要的一个标准，绩效的结果会影响到员工很多方面，包括薪酬、奖金、股票、晋升的机会等等。3、品德与作风是底线在选拔干部的时候，要看品德，不能唯才是举。不符合品德要求的干部是要一票否决的，在这方面的考核也是通过关键事件来进行考核。譬如说在评价一个干部他是否具有艰苦奋斗的工作作风方面，会

8、从这些方面来进行评价：是不是用人五湖四海，不拉帮结派？是不是实事求是敢讲真话，不捂盖子？是不是能够耐得住寂寞，受得了委屈？4、能力是关键成功要素对于能力来讲，会有一些通用的能力，也会有一些根据岗位不同的专有化的能力。总之能力是工作中持续展现出来关键的绩效行为，成功的实践经验是对能力的验证。首先，华为会有一个共同的能力标准，就是对于干部而言，我们的领导力的要求。华为从1996年就开始跟合益进行合作，2005年华为再度和合益合作，开发了华为领导力模型。领导力模型包括3个方面的内容，有3大核心模块。第一块是建立客户能力；第二块是建立华为公司的能力；第三块是建立个人能力。其中包括了9个关键素质，这9项

9、关键素质后来被衍生为华为在干部选拔的时候会进行的干部评价，叫做干部9条”。HUAWEI/华为战略领导力素质模型发展客户能力 关注客户 建立伙伴关系发展组织能力 团队领导力 朋造组织能力 跨部门合作发展个人能力 成就导向 CDrive for Results) 幼织承诺 战略性思维 理解,他人HUAWEI/作为名优秀领导人，他/她至少应该满足以卜标准:索质群要求素质发展组织能力.项中至少两项团队领导力理造组织索顺跨部门合作发展客户能力两项中至少项关注客户建工伙伴关系*发展个人能力至少：项，11.必须包含“理解他人”*成就导向组织承诺战略性思维理解他人理斛他人是战略型额孑人的必疝条件*建。伙伴关系

10、目前是我们公讨管理者比较欠籍的项素旗yHUAWElI领导力素质定义一发展组织能力I3、团队领导力定义，运用影响、激励等方式，通过推动团队成员关注要点、鼓舞团队成员不央问题2及运用团以智慧等方法罗铮 导团队的行为代征。流度；授权以及敲舞团队的程度.集思广益的深度和所发掘出的团队能量的大小层级一层级二层级三层级四任务式领导设定高绩效团队的行为期望授权于团队鼓舞士气.先响团队4、塑造组织能力定义I这是一种济照并发现机会.以不断提开姐织能无、添彩而结构的行为特征. 维度，行为并提升组织能力的影响大小层级一层级二层级三层级醺准陷理斛组织求理并执行、 设别需改选的领域教导团队区配人力资源进行组织或流程的重

11、新设 升,以持续提开绩效5、一部门合作定义，是一种为了形成端到浦第决方案而厚京与其它团队合作、提供支持性帮助并获限算他部门承诺的行为特征. 维度，需要在华为各部门之间达成整体利益最大化的努力程度层级一层级二层级三层级四尊重他人，并贡献自己的 观点合作冲突时.瓒意做出妥饿主动弄找双盘整体利益呆大化HUAWEII领导力素质定义一发展客户能力I1、一并客户定义：致力理解客户需求，并打动用各种方法涧足客户需求的行为特征。“客户”是指现任的、潜在的客户（包括内外客户），淮明M客户理解的深明采取行动的难度信级上级信级层级四响应明确的客户需求解决客户的担忧，主动发现并满足客户未明确表达的需求探索并满足客户潜

12、在的需求.怛客户所未想.创造性地眼务客户2、g伏件关系定义：愿意并能帔找小华为。北他楮心逃抬白企业之间的共同点,。他们处Uui利的伙伴关系,以更好地为华为的客户服务.维度:建.伙伴关系的行动力完恪性力度：叮伙伴的，密科笈6级U级：M级：层级RI对外开放,建汇联系开展对话共同确定伙伴关系达成共识I领导力素质定义一发展个人能力6、成向定义，是一种关注干团队最终目标，并关注可以为公福帝聿最大利益的行动S行为特征。维度，挽战及表现所带来的利蓬大小程芨期一题二层皴三层级四把事情像再更好设定并实筑拱故作出成本.效益分析散于胃经过计算的风险7、相织承诺定义，为了支持公司的发展需费知目息意并能矫承相任何职费和

13、挑被的行为精征.维度，为了支挎公司发展所我现出来承诺论程度层级一题二忌R三层级四王幼藏人组织推广公司的彩象颈出实际的选择以支持公司为公曷利益做出落柱8、雁略思维定义，在复杂、横横的情境中,用创造性或前限性的思缰方式.iR利潜在;F达、制定故峪假斛送方案的行为将彼增度，所需思者的情境的复帝也用J时未干启用发展的羽苧力或创新饶力Je_CSL房极四通过发现通势来实施展路运用复杂的修念去实施极崎深入浅出地去洞察故略疗义务进行重新构思或创适W的业务概念9、算舒他人定义，M是一种由幽见不笈和H解别人绘有宜燧逑鬣加只是部分表达出索厂注、情绪以及升其他人看法的行为特征.该序席4】堂H制他人的力度和法彻秘度.也

14、可以括对文化不异朗触熟性.增度I.*其他人泊情堵和所表达的内各胡同度,即谡州1&人的初底性J三-胸二层级三层级四识别情络理解情绪和内容理解意图理解深层问题对于领导力素质的评价，不像一般写评语，用一些非常通用的、非常含糊、放之四海而皆准的评价，而是要求必须基于具体的事例，在这些方面华为的管理层干部自上而下对于华为的领导力模型都进行的深入系统。为了让管理者们能够掌握这些比较专业的方法，其实在华为的领导力模型建模的项目过程当中，就卷入了很多业务干部来参与，这也是华为管理变革的一个特点。不管是人力资源、财务管理、供应链管理，还是研发管理方面的，都会有大量的来自不同领域的业务干部参与到这个项目的过程中间

15、去”一方面他们可以比较深刻的了解公司进行管理变革的背景、过程，深刻的了解变革的思想、方法是怎样发生。另一方面，共同参与的过程也使得大家对于这一项管理变革产生了更多认同感,在今后工作中会有更多身体力行、更多的支持。华为的干部9条经过实践之后，后来慢慢的演化成了干部4力，也就是：决断力、理解力、执行力和人际连接力。高级干部要求具有比较强的决断力和人际连接力；中层干部要有理解力；基层干部要有执行力。03华为的干部选拔程序华为在干部选拔过程中间是采用三权分立的方式，这三个权利是：建议权、评议权和否决权。准确地来说，第一个权利是叫建议权与建议否决权，第二个权叫评议权和审核权，第三个权叫否决权和弹劾权。实际上也就是把干部选拔的过程从提名，由谁来发起建议、怎样进行建议、由谁来进行审核评议，然后由谁可以提出否决意见。让这三个权利分别由不同的