城投公司进一步深化集团化管控的调研报告.docx

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1、AA城投集团有限公司关于进一步深化集团化管控的调研报告为全面贯彻落实”不忘实心、牢记使命”主题教育，结合集团发展现状，为了加快向现代国企集团化管理转型，进一步提升公司运行质量、管理水平和经济效益，促进母子公司之间可持续发展。我多次率集团相关职能部门同志先后赴燃气公司、港务公司、园林公司、水务公司、置业公司、市政开发、管廊公司，通过听取汇报、座谈讨论、实地踏看等形式，对公司集团化管控运作情况进行了深入调研。现将有关调研情况报告如下：一、基本情况2016年7月集团公司重组后初期阶段，公司存在战略规划不清晰、顶层设计不完善、规章制度不健全等问题，2017年初集团公司启动集团化管理的探索，搭建公司组织

2、架构，理顺法人治理，完善议事规则、规章制度等。（一）加强顶层设计L法人治理。为理顺权责关系，集团集中梳理党委会、董事会、总经理办公会等议事规则，逐步厘清各自的责任分工，实现各行其职、各负其责、相互协调、统一配合的运转模式。2 .母子关系。突出母公司综合管理职能，专注于战略方向和整体发展规划；强化子公司专业经营，专注于提高专业技术能力、经营管理能力以及市场竞争能力。3 ,专业专做。集团聚焦主业，认真履职，成立了市政、房建、园林、水务、管廊等5家专业化子公司，由专业子公司按各自所属业务板块,进行专业化运营管理。(二)完善组织机构集团搭建三会、四委、十部、五个子公司”的组织架构体系，使集团机构设置进

3、一步扁平化。1 ,集团总部组织架构集团总部成立党委会、董事会、监事会(三会)，拟成立投资决策委员会、预算管理委员会、风险控制委员会、薪酬绩效委员会4个专业委员会(四委)，设立综合事务部、人力资源部、资金财务部、建设管理部、计划合约部、经营发展部、监察审计部、安全监督部、党委办公室、总工办等10个部门(十部).2 .专业化子公司(I)AA水务投资有限公司。主营全区供水、制水、污水处理的投资、建设、管理。(2)AA市政园林有限公司。主营全区园林绿化、环卫、市政维护、公园管理、广告、会议会展等业务。(3)AA嘉源置业开发有限公司。主营业务为四大板块，一是城市公建、房建等代建业务;二是酒店、商业地产、

4、住宅等房地产投资开发业务；三是会议会展业及物业管理等高端服务业务；四是商业地产及酒店的运营管理业务。(4)AA市政工程有限公司。主营全区的市政道路等线性工程的投资、建设、管理、运营,打造建、管、养一体化公司。（5）AA综合管廊公司。主营全区综合管廊的投资、建设、管理、运营。在提高子分公司专业化运作水平的同时,考虑适度集约化管理，提高集团公司资源整合、共享水平。（三）规范制度运行L建章立制。根据集团业务开展情况，全面梳理集团公司的各项规章制度。目前已梳理的制度共计约123项,涵盖行政管理、财务管理、工程管理、经营管理、人事管理、建务建设等。2 .规范运作。一是落实项目法人责任制,对项目规划、设计

5、、投资、建设、管理、决算、审计及后续运营管理实行全过程管控。二是推行“三高五化”，鼓励创新创造，对有突出贡献的单位和个人实施专项奖励。三是监督“全纪实”，重点项目、重点环节集团纪委全过程监督,确保工程反腐无死角、全覆盖。3 .一线落实。一是全面推行集团领导项目挂钩负责制，签订目标责任状。二是全面推行一线工作法,集团领导每周至少保证2个工作日深入项目现场办公，要求项目负责人、业主代表驻点现场。三是深入开展三比三创劳动竞赛活动、固化旬检查、月考评、季调度模式。（四）建立薪酬管理体系L完善集团薪酬体系。确定企业薪酬策略、各级薪酬范围及档次、薪酬结构、奖励、福利方案等。员工月工资由基本工资、岗位工资、

6、绩效工资三部分组成，年总收入由月工资、年绩效工资组成。2.推行工资总额调控。目前集团对子公司已全面推行工资总额管理,根据业务量定人、定量、定年度工资总额。通过工资总额管理，进一步提高各子公司广大干部职工干事创业的热情。二、存在问题我司在集团化管理方面虽然取得了一定成效，但对标现代国企集团化管理以及打造区属国企集团化管控标杆总目标,依然存在一些不足,有待进一步改进和提升。（一）深化改革的认识有待提高改革是由问题倒逼而产生,又在不断解决问题中而深化。改革的本质问题是认识各项改革的基础问题，它决定着改革的方向、改革的力度、改革的内在逻辑、改革的对象以及改革成败的关键等一系列基本问题。个别同志在对待这

7、次深化集团化管控的改革中，不同程度存在畏难情绪、抵触心理，对制约集团公司当前发展的因素没有足够清醒的认识。（二）机构和人员设置有待优化随着集团公司这几年快速发展，3年前搭建的组织架构已不能满足现在业务发展需要，一二级子公司之间的功能定位不够科学合理、主业主责划分不够合理,严重制约公司的发展。如:水务公司、园林公司存在本部与其所属子公司之间的业务板块划分不够准确清晰，大量的业务人员堆积在子公司本部，不能更好的发挥二级子公司战斗力。（三）激励措施和考核方法有待完善一是未打破吃大锅饭平均主义的取薪分配模式，员工工资结构不够合理,绩效工资没有得到很好的运用。二是未实现”有什么能力上什么岗，上什么岗干什

8、么活，干什么活拿什么钱的分配理念。三是未能通过绩效管理系统,使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递,最终引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。三、深化集团化管控几点建议深化集团化管控的核心是确立集团管理总部与权属公司的责权分工,通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施,需要从战略、组织、薪酬、考核、党建、文化六大模块进行重新梳理和优化。（一）深化管控原则一是优化岗位不裁员，因事设岗，因才适岗原则；二是保持稳定不慌乱，全面调查认证，全面研究决策原则；三是目标、需求、结果导向，近远、急缓、轻重统筹考虑,有序推进原则。（二）深化管控模式

9、集团的核心功能为战略规划、风险管控、运营协调、职能支持功能,母公司对下属单位的管理主要通过过程管控、季度报告或者年度报告的形式来表现。各所属公司同时要制定自己的业务战略规划,并提出达成规划目标所需投入的资源预算。进一步明确集团与子公司职能定位,建立以集团母公司为管理核心、子公司为业务主体的紧密型企业集团管理体系。（三）集团层面需要做的工作L完善治理体系。进一步做好顶层设计，以产权为纽带，多级法人治理体系，母公司作为独立法人，与子公司、孙公司共同组成金字塔式的集团化管理架构。根据管理需要出台所出资企业董监高选派管理办法。2 .完善人事管控。结合公司主业主责,进一步梳理集团系统组织架构，重新完善职

10、能职责体系，明确员工落岗落责。3 .完善财务管控。通过上线财务集中核算系统规范财务管理流程，推行资金集中管理、财务集中核算管控模式。4完善工程管理。通过信息化平台，推行项目信息扁平化管控，确保工程信息获取高效、快捷；推行工程项目建设标准化管理管控模式。5 .经营风险管控。加强投资决策、资产管理及招商引资规划、实施、指导能力，强化经营风险防范和管控，做好对所出资企业的考核工作。6 .党建文化建设。深化员工对党建工作与企业文化建设的认知，将党建工作和企业文化工作融入到公司经营发展中，积极创建党建品牌，提升公司整体形象。7 .综合行政管控。进一步提高综合行政事务运转效率,做好各项行政后勤保障工作，强

11、化集团系统内文件流转和执行情况监督反馈。8 .信息化系统建设。打造母子公司内部各模块信息共享共通，将办公系统、财务系统、人资系统、工程系统等板块的信息集成到同一个信息化平台。实现信息有效的流通，消除了公司内部信息流通不畅的问题，提高员工的工作效率。（四）子公司需要做的工作1 .重新梳理组织机构设置。要求各子公司结合自身业务特点，重新梳理组织机构。一是管理层级。根据公司主业主责和所承担功能定位，原则上集团系统公司设立的层级控制在三级以内,如：集团公司一一子公司一-孙公司，三个层级。对于主营业务单一的子公司原则上不予设立下一级子公司（或分公司）；对于主营业务有2-3项的子公司，要进行科学合理的业务

12、整合归并、合理的设立下一级子公司（或分公司），整合后主营业务1-2项、辅业1-2项；要按照市场化、专业化的原则设立下一级孙公司。二是管理幅度。子公司横向组织机构设置原则上控制在5-7个职能部门以内，服务支持型职能部门（如：综合部、财务部、经发部等）、业务型职能部门，合理控制职能部门的数量和管理幅度，对于部门职能存在不清析或重叠的现象，应进行重新梳理，有效整合资源；孙公司横向组织机构设置原则上控制在3-5个职能部门以内，对于业务发展处于初创阶段的孙公司，原则上不得设立服务支持型职能部门，如：行政、人事、财务等职能由一级子公司承担。三是人员整合。此次改革原则上不予裁员，主要是通过内部人员有效整合达

13、到最大化使用好现有人力资源。对于部分从子公司划并到孙公司的人员，原则上按照”工作负荷饱满、人员精干高效”，进行对岗定员，确保每个岗位人人有事干，事事有专长人员干，充分用好现有在岗人员。2 .完善工作标准和流程。根据新的职能职责定位，建立员工工作标准;如：职责一标准一岗位一流程对接,形成每个岗位有什么工作内容就应配套上工作标准，重点解决岗位忙闲不均问题。要求子公司出台相关管理办法,如：部门职责体系汇编、岗位职责说明汇编、员工工作标准汇编、员工工作流程汇编等。3 .完善绩效考核办法。根据岗位职责和工作清单,要求子公司出台”日早会、月讲评、季考核”员工绩效考核管理办法，严格岗位人员业绩考核，将考核结

14、果与员工绩效工资和奖惩挂钩，并作为岗位人员评先评优、选拔任用、薪酬调整等的主要参考依据。一是传递压力，聚集企业目标。通过绩效管理系统,使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。二是强化责任、塑造职业行为。通过持续的管理循环,使企业每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。三是科学决策、提供公正待遇。运用绩效管理有利于科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据,激发员工的士气。四是改进绩效,促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反

15、馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任,不断提供员工的价值。4 .完善岗位薪酬方案。子公司要打破吃大锅饭分配方式,要求子公司建立体现能力、业绩等因素的薪酬激励分配薪酬管理制度,如:构建以基本工资+岗位工资+绩效工资为主的月发工资基本架构，加大绩效工资占比，通过绩效考核的手段,建立起多劳多得的分配机制。5 .建立适度竞争机制。建立制度化的”适度可控的员工、中层干部竞聘机制二是激发员工激情、推动绩效提升的十分重要的管理机制。6 .做好后备人才梯队建设。后备人才的培养是公司可持续发展的关键,只有后备建立起来，才能盘活人力资源、提升管理效率。建立”可见、可量、有序”的后备人才培养、选拔机制，给员工以发展的希望，引导员工主动学习。与制度化的竞聘机制相联动，对于关键岗位”有人可争”，促进在岗者保岗意识，努力工作,从而形成良性循环。7 .开展中层干部履职能力评估,完善干部任期管理。一是建立中层任期管理制度,加强中层目标管理、选拔、约束与激励。二是制度化的履职评估可以提高中层的执行力，也能有效督促中层提升自我管理水平。