家族企业领导行为与治理模式选择分析研究行政管理专业.docx

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1、中文摘要4ABSTRACT5前言6一、我国家族企业及其治理模式概述6（一）家族企业的概念7（二）家族企业的基本特点71 .所有权与控制权两权合一72 .产权不清晰73 .人才任用的排他性74 .“家文化”特点8（三）家族企业治理模式的演进8二、家族权威治理模式分析9（一）合理性分析9（二）局限性分析101 .家长专制102 .裙带关系与人才流失103 .代际传承存在风险104 .财务“黑洞”115 、职业经理人引入的困难12（一）我国缺少对私人产权的有效保护12（二）我国缺少完善的职业经理人市场13（三）家族企业的“内部人控制”13（四）家族成员退出存在刚性障碍146 、家族企业治理模式的选择

2、15（一）解决不信任障碍151 .完善职业经理人市场152 .健全对职业经理人的约束机制163 .建立有效的激励机制16（二）解决家族成员退出刚性171 .建立并完善家族成员退出机制172 .给予退出的家族成员补偿173 .家族成员退出前的股权划分计划。18五、案例部分：国美电器“控制权之争”18（一）公司概况18（二）“控制权之争”过程回顾191 .第一阶段192 .第二阶段203 .第三阶段20（三）案例分析与启示201 .转变观念，理清公司属性202 .股东大会恰当授权213 .平衡制约的治理结构214 .设计有效的内部监督机制225 .高管激励机制和约束机制相统一22结论22参考文献2

3、4致谢错误!未定义书签。中文摘要家族企业是中国改革开放之后占主要地位的私营经济模式。其治理模式主要是以血缘为基础，以伦理规则为核心的家族权威治理。作为一种特殊的企业组织形式，大量的家族企业在起步阶段凭借着在资本积累方面的独特优势，逐渐发展壮大起来。然而，处在社会转型期的家族企业，尽管拥有充足的资金与先进的机器设备，经营管理却陷入了困境，传统的治理模式无法再适应企业的扩张，企业家又难以找到有能力的同时还对企业忠诚的管理人才。文章通过分析家族企业领导人与职业经理人在“两权分离”背景下的行为模式，认为家族企业需要引入职业经理人来优化当前的治理模式，促使管理制度向现代化转变。研究这个问题可以使我们对家

4、族企业的演变和现代市场经济规则有更深入的认识。关键词：家族企业治理模式职业经理人管理创新ABSTRACTFamilybusinesshasmadeitsdominationinmarketpracticesincontemporaryChina.Itisusuallyledbytheauthorityoffamilyanditsgovernancemodelisbasedonbloodrelationship.Asaspecialformofenterpriseorganization,manyfamilybusinessesdevelopedrapidlybecausetheyhadaned

5、geincapitalaccumulationintheearlystage.However,duringthetransformationperiod,althoughhavingsufficientfundsandadvancedmachines,somefamilybusinessesgotintotrouble.Thetraditionalgovernancemodelcouldnotkeeppacewiththeexpansionoffamilybusinessesandthestockholdershadnowaytofindsuitableprofessionalmanager.

6、Thearticleassumethatthereisaneedtointroduceprofessionalmanagertooptimizethecurrentgovernancemodelandtomodernizemanagementsystembyanalyzingthebehaviorpatternsoftheauthorityoffamilybusinessandprofessionalmanager.Thearticlemayhelpadeeperunderstandingofthedevelopmentoffamilybusinessandmarketeconomyrules

7、.Keywords：familybusiness；governancemodel；professionalmanagermanagementinnovation私营经济在中国占比较大，因而家族企业在经济总量中的占比也不容小觑。据统计表明，家族企业创造了中国54%的GDP,还提供了46%的税收收入。这种特殊的组织模式在创业之初显示出极大的优越性，但是随着经济发展和生产技术的变化，家族企业那种根据亲疏关系、性别和地位来分配职位和薪酬的做法，越来越脱离了现代经济运行的方向。中国家族企业普遍“长不大”的首要原因就在于人力资本的供应出现了问题，无法有效吸纳和集成新的人力资本。著名经济学家雅各布明赛尔就提

8、出：在当前社会劳动本身的重要性正在下降，而人的素质和行为的关键性正在日益增加1。特别是迈入了知识经济和管理创新的时代之后，人力资本成为了每个企业的核心资源，成为了社会财富不断涌现的源泉。家族企业要寻求可持续发展，必须提高人力资本的存量，有效途径之一就是引入职业经理人。文章首先阐明了我国家族企业的概念及其基本特点，并从初创期、成长期、成熟期与转化期四个历程简要介绍了家族企业治理模式演进的四个阶段。然后对家族权威治理的合理性和局限性进行了分析，并指出了职业经理人治理难以应用于中国家族企业治理模式的原因，由此得出可行的改进方案。最后，文章以国美电器“控制权之争”为例，为“两权分离”的演进趋势以及家族

9、企业引入职业经理人可能遭遇的困难提供案例的支持。文章的目的在于阐明当前中国的家族企业如果要寻求“走出家族制”,必须从“人治”转向“法治”，而引入职业经理人就是实现“法治”的重要一步。一、我国家族企业及其治理模式概述经济学家舒马赫在其著作小为美中就提过：中小企业是创造就业、技术创新的主力军。他甚至认为中小企业终将替代大企业，要求企业必须是地方性的，以限制其扩张，并且必须是个人的，这就含有了“世袭”的意味2。无论这种看法是否有失偏颇，我们无法否认家族企业存在的意义，因为自他们开始，现代工商企业才具有了“自身的生命工1刘娟.家族企业创业者与职业经理人合作问题研究U.经济研究导刊,2013(03):3

10、0-31.2李新春,黄焕明.家族企业的控制权革命几学术研究,2002(11):21-24.(一)家族企业的概念直至目前，学者们对家族企业的界定尚不统一。此处为了便于研究，笔者引用储小平对这一概念的定义：家族企业是所有权和控制权被家族成员共同持有的组织形式，并且可以将所有权和控制权合法地传给后代1。(二)家族企业的基本特点1 .所有权与控制权两权合一私营家族企业的领导人最看重的，就是企业的所有权和控制权应始终属于整个家族。因此，为了确保股权不被非家族成员分散，为了维持股权结构的稳定性和安全性，家族企业往往保持着封闭式的股权分配结构；为了保证控制权，为了能够按照自己的策略经营管理企业，家族企业通常

11、在关键岗位上任用内部成员，接班人也要选择自己人，领导和决策上表现出独裁化。2 .产权不清晰产权不清晰是家族企业所有权与控制权两权合一导致的结果。具体表现为：第一，出资人作为企业所有者的同时也是经营者。尽管职位和能力不同，对企业贡献的大小就不同，但是利润的分配只考虑出资比例，忽视了人力资本的作用，导致产权失去激励作用；第二，非出资人管理者只有工资，而不与出资人管理者一样享有剩余索取权，积极性受挫；第三，职工只是按照岗位分配拿工资，忽视了工作年限、业绩等累积性因素的贡献，抹杀了职工的积极性。3 .人才任用的排他性家族企业的经营管理过程，往往深受儒家传统文化的影响，这种影响通过血缘关系在家族成员之间

12、建立起了牢不可破的联系。依靠这种关系，家族成员的利益取向和价值选择】储小平.华人家族企业的界定几经济理论与经济管理,2004(01):49-53.通常相一致，这种传承自血脉的一致性和信任感，使得企业家的经营管理过程变得相对简单直接。所以，对于一些关键性岗位，家族企业在用人方面往往先考虑的是亲疏程度、信任程度。4 .“家文化”特点在中国传统文化当中，“家”始终是最核心的概念，人们对“家”的认同超过对其他组织形式的认同，因此家长成为了绝对的权威，家族关系成为了默认的社会规则。这符合费孝通所提出的“差序格局”（如图一所示）：以“己”和“家”为核心，向外推，离中心越近关系越亲密，离中心越远关系越疏离，

13、信任程度变低。这种等级序列将有着共同利益追求和相同价值观念的家族成员紧紧地团结在一起，使得家族企业具有更强的生命力、凝聚力和抗震力。在社会规则不健全、信息流通不畅、市场机制不完善、市场调节有限的情况下不失为一种廉价且优势明显的组织模式。图1费孝通在乡土中国中提出的“差序格局”（三）家族企业治理模式的演进我们通常把企业的生命周期划分为四个阶段：初创期、成长期、成熟期与转化（衰退）期1。家族企业在该生命周期的每个阶段，通常采用不同的治理模式，表现出不同的治理特点。初创期，是家族企业的组建和起步阶段，所有权和控制权高度集中于创业者。在这一阶段，企业组织架构简单，信息传达环节少，节省了委托代理成本。但

14、是创业者独揽大权，I于立,马丽波,孙亚锋.家族企业治理结构的三环模式即.经济管理,2003（02）4：IL经营决策具有随意性和专断性，缺乏正式的管理制度。在成长期，所有权和控制权的分离初露端倪，创业者将自己的股权分配给后代和其他家族成员，股权结构由单一走向分散。这时企业的信息传达环节较少，但是因为缺少职业经理人，管理效率低下。成熟期的家族企业，所有权和控制权进一步分离。部分家族成员退出企业，更多的非家族成员进入董事会，但是在董事会家族成员仍占多数。此时企业因为引入职业经理人而提高了管理效率，但是出现了“内部人控制”问题。在转化期，家族企业或是面临衰退，或是成为上市公司。在上市公司当中，非家族成

15、员占据了董事会的多数。整个企业家族色彩逐渐淡化，实现信息公开，家族企业向公众公司转化，同时两权分离也导致“内部人控制”愈发严重。二、家族权威治理模式分析到2015年，中国一共有747家上市的家族企业，其中86%的企业对于所有权和经营权分离问题表现得都十分谨慎，大股东都是家族的核心成员，这些人还同时稳居高管职位。只有100家左右的家族企业将经营权交于了外部的职业经理人，可见在继任问题上，大部分家族企业的首选对象还是子女或者亲属尽管所有权和经营权分离的模式已经在资本主义国家实践了数年，但是在中国还是得不到广泛流行。家族权威治理在企业创业和扩张初期固然有优势，但是当企业发展到更高级的阶段时，弊端就会显现出来。(一)合理性分析从内部因素来看，我国私营家族企业大部分还处在创.业初期与扩张初期，在这一阶段,以家族权威为中心的家族管理团队核心凝聚力强，决策响应时间迅速，并且家族权威的能力和知识暂时能够适应企业的发展，如果此时引入外部管理者，带来的收益可能无法弥补造成的成本。其次，这些家族企业大多生产的都是劳动密集型产品，技术含量低，更新换代速度较慢，对技术创新和组织创新的要求不强烈，缺少引入职业经理人的动力和压力。从外部引来看，我国对产权的保护虽然有法可依，但是执法效率低下，违法成本低，监督和惩罚成本却很高，创业者担心引入职业经理人会加