2024大中型生产型企业绩效考核方案.docx

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1、2024大中型生产型企业绩效考核方案绩效考核制度一、绩效管理制度二、高层绩效考核表三、中层绩效考核表四、主管绩效考核表五、基层绩效考核表第一章总则其次章考核方法第三章月度考核第四章年度考核第五章考核组织与申诉处理第六章附则第一章总则第一条为提高珠联公司基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动员工的主动性和创建性，使员工紧紧围绕公司的发展目标，高效地完成工作任务，依据公司目前的实际状况，特制定本管理方法。第二条适用范围本方法适用于珠联公司全体员工。第三条考核目的1 .通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现；2 .通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性；3 .通过绩效考核促进上下级沟

2、通和各部门间的相互协作；4 .通过考核规范工作流程，提高公司的整体管理水平；5 .通过评价员工的工作绩效、看法、实力和素养，帮助员工提升自身工作水平和综合素养水平，从而有效提升公司的整体绩效和整体员工素养。第四条考核原则1 .以提高员工绩效为导向；2 .定性考核与定量考核相结合；3 .多角度考核；4 .公允、公正、公开原则。第五条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：1、月度绩效奖金的发放；2、年度绩效奖金的发放；3、薪酬等级的调整；4、岗位晋升及调整；5、员工培训支配；6、先进评比具体实施方法参照珠联公司薪资管理制度其次章考核方法第六条考核周期考核分为月度考核和年度考核。月度考核于每

3、月的ITO日内完成上月的考核，年度考核于次年元月25日前完成。第七条月度绩效考核（一）绩效是指被考核人员所取得的工作成果，考核员工本职工作任务完成的状况，包括每个岗位的岗位职责指标和公司年度任务分解到部门及岗位的指标。（一）月度考核的考核工具为绩效考核表格，各岗位均有岗位相对应的绩效考核表格。第八条考核维度（即所占比例）考核维度是考核对象考核的不同角度和不同方面，包括业绩维度、行为维度。（一）业绩维度：业绩指被考核人员所取得的工作成果，考核范围包括每个岗位的岗位职责指标、任务目标完成状况、对下属的管理和工作指导的绩效。（二）行为维度：即品德考核，对被考核人员的品德考核，考核范围为对岗位任职者在

4、工作过程中表现出来的行为状况的考核。不同层级的岗位业绩维度与行为维度占比如下表所示:岗位层级业绩维度行为维度基层85%15%中层80%20%高层及决策层70%30%第九条考核主体（一）考核主体分为干脆上级考核、自评，其中干脆上级考核得分占比90%,自评得分占比10%o（二）月度考核程序为先自我评价，再由干脆上级评分。第十条绩效考核评分考核表中的全部量化的考核指标均依据100分（满分为100分）评分，对于不能量化的考核指标，依据以下六个评分等级评分，具体定义和对应关系如表1：表1评分等级定义和分数表等级ABCDEF定义卓越优秀良好一般合格差实际表现显著超出预期支配/目标或岗位职责/分工要求，取得

5、特殊精彩的成果实际表现达到预期支配/目标或岗位职责/分工要求，取得精彩的成果实际表现达到预期支配/目标或岗位职责/分工要求，取得比较精彩的成果实际表现基本达到预期支配/目标或岗位职责/分工要求，有少量不足或失误实际表现牵强达到预期支配/目标或岗位职责/分工要求，有肯定不足或失误实际表现未达到预期支配/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误得分100-9090-8585-8080-7070-6060分以下第十一条年度考核（一）年度考核是一种综合性的考核，为全方位考核员工，更好地选拔和任用，在年度考核时增加实力考核。（二）实力考核指被考核人完成各项专业性活动所具备的基本实力和岗位所须要的实力。主要包

6、括以下几类：（三）部门负责人以上级别人员考核指标：1、人际交往实力2、影响力3、领导实力4、沟通实力5、推断和决策实力6、支配和执行实力7、学问学习实力（四）一般人员实力考核指标：1、沟通理解实力2、支配和执行实力3、专业技能4、学问学习实力第十二条考核指标的设立（一）考核指标依据岗位职责、工作支配、部门重点、年度支配等，由上下级之间共同协商，形成考核表，报上一级主管领导审批后实施；（二）工作支配和考核指标的更改需经被考核者及其干脆上级商定，并报上一级主管领导批准方可生效。如有争议，考核管理委员会有最终裁决权。（三）依不同层级、类型岗位而定，基层3-7个，中层干部7-11个，高层干部11T4个

7、，结合岗位自身职责与公司各层次目标制定，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作做为考核指标；（四）工作绩效指标由上、下级共同协商制定，报上一级主管领导审批后实施;（五）工作绩效考核指标的更改需经被考核者及其干脆上级商定，并报上一级主管领导批准方可生效。如有争议，考核管理委员会有最终裁决权。第十三条考核指标设立的要求（一）重要性：项目不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标；（二）挑战性：考核标准的制定要接近实际，以使目标可以达到，并具有肯定的挑战性；（三）一样性：各层次目标应保持一样，下一级目标要以分解、保证上一级目标为基础；（四）民主性：考核指标的制定

8、应由上下级人员共同商定，而不单单由上级指定。第十四条考核指标的权重（一）权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。（二）具体权重见月度考核、年度考核的相关内容。第十五条考核记录考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说明并相互认可。同时，由被考核人上级建立日常考核记录，将考核内容进行记录,作为考核打分的依据，同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。第十六条考核程序1、各级考核主体进行逐级考核，并进行评分；2、干脆上级对干脆下级进行考核面谈，下级人员对上级进行述职；3、各部门向人力资源部递交考核结果，计算结果并汇总公布

9、；4、各部门进行绩效改进支配。第十七条人力资源部门将考核结果整理归档，依据个人得分系数与部门得分系数计算员工的月度绩效工资、年底奖金。具体绩效奖金发放标准造册绩效奖金发放标准。第三章月度考核第十八条公司（包括总经理在内）的全体员工均需进行月度考核。第十九条月度考核由考核主体同时逐级进行考核。其次十条月度考核的结果作为发放该月绩效工资的依据，同时，作为年度考核的基础数据。其次十一条月度考核由人力资源部门组织实施，每月1-10日对上月进行考核评分。考核过程中依据考核表逐级管理，逐级考核，人力资源管理部门监督，并对考核结果进行记录。其次十二条每月28-30日各部门负责人确定相关被考核人的考核表格，正

10、式公布，并报人力资源部备案。其次十三条月度考核具体流程见下图所示。第四章年度考核其次十四条每年元月10-20日间同步开展各级人员实力考核，元月30日前完成年度考核的统计分析工作。下一年度支配的制定于11月1日启动，12月15日完成。各部门、各车间于12月20日提交下年度工作支配及目标，经公司董事会批准后执行。其次十五条个人年度考核（一）个人年度综合考核：主要是对员工本年度的业绩绩效、行为指标、工作实力进行全面综合考核。业绩绩效、行为指标考核不再单独进行,以全年月度考核为基础得出年度绩效考核综合得分；（二）年度综合考核对员工的长期发展和实力长期表现进行评价，作为晋升、岗位调动以及培训的依据，实力

11、考核占年度考核的总比重为20%。年度绩效考核作为计算年底奖金的依据。（三）对在公司工作时间不足六个月或有其它特殊缘由的员工，经考核管理委员会批准可以不参与年度考核，考核结果视为良。其次十六条个人年度考核步骤个人年度考核过程分为以下几个步骤：（一）个人年度考核增加实力考核指标，年度考核的具体得分为：个人年度绩效考核综合得分=（Z每月考核综合得分）/12个人年度综合考核得分=（每月考核综合得分）/12X80%+年度实力考核得分X20%（二）参与年度考核的部门负责人，由其干脆上级在每年度元月10-20日对有关实力指标评分。（三）参与年度考核的高层管理人员，由董事会在每年度元月10-20日对有关指标评

12、分。（四）参与年度考核的其他员工，由其干脆上级在每年度元月10-20日对实力有关指标评分。（五）年度考核评定于下一年度元月20日完成，并汇总到人力资源管理部门。其次十七条个人年度考核结果的用途个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、培训等工作的依据。依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩确定，一般有以下几类：（一）职务升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优秀”及以上的员工,列为人才梯队的后备人选及职务晋升候选对象。年度考核连续两年为“合格”的员工由上级领导确定是否赐予岗位调整直至待岗处理；连续两年考核为“差”、连续三年考核结果为“合格”的员工将被待岗处理。（二）

13、工资等级升降工资等级升降结合业绩考核、品德考核、目标实现度、忠诚度、职业化及岗位特殊要求等，由员工主动申请，报直属上级和人力资源部，经审批通过后予以调整。（三）年度奖金安排（四）培训针对考核成果，公司供应不同的培训。年度绩效考核为“优秀”及以上的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“合格”的员工，由人力资源管理部门结合其干脆上级对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。第五章考核组织与申诉处理其次十八条考核组织机构及职责划分（一）考核管理委员会考核管理委员会是公司考核的最高决策机构，由董事长、总经理、副总经理、各部门负责人、财务部、人力资源部、行政部、各车间主管组成，担当以下职责：Ix考核制度

14、及相关制度修订的审批；2、月度和年度考核结果的评议和审批；3、员工工资的调整和考核等级比例的确定；4、员工考核申诉的最终处理。（二）人力资源部考核工作具体组织执行的常设机构，主要负责：1、对考核各项工作进行组织、培训和指导；2、对考核过程进行监督与检查；3、汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告；4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；5、对月度、年度考核工作状况进行通报；对考核过程中不规范行为进行订正、指导与惩罚；6、为员工建立考核档案，作为薪资调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的依据；7、对考核制度提出修改建议。（三）各部门负责人的职责1、负责帮助本部门员工制定工作支配、考核指标

15、并制定下属的考核表;2、负责本部门员工考核和等级评定；3、负责依据考核结果帮助员工制定改进支配。其次十九条考核申诉提交被考核人如对考核结果不清晰或者持有异议，可以实行书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第三十条申诉受理机构（一）考核管理委员会是员工考核申诉的最终机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议,重大申诉事项提交考核管理委员会受理。（一）假如暂未成立考核委员会，则由人力资源部代行考核委员会职责。第三十一条申诉受理（一）人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二）受理的申诉事务，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会处理。