现代企业领导者的处事艺术.docx

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1、现代企业被导去的处事之东领导是一门学问，也是一门艺术。要想在相应的位置上站稳脚跟，既要保持自己严正清明的本色，又要学会一套处事的本领和技能，这样才能赢得上级的赞赏和下级的尊重。中国有句格言：“得人心者得天下。”这是真理，领导者要想取得人心，发展事业，必须以超群的能力学会处理各种关系复杂的事情,才能在知识经济的挑战性时代中搏击进取,开拓创新，跟上时代的步伐前进。领导者的处事能力来源于其本身丰富的阅历和知识的积累，这种能力是通过在处理各种具体事情中体现出来的。企业领导者处事的范围很广，企业的决策、组织、控制等各项活动都会涉及，既有方针、政策，战略性的重大问题，也有检查、指导、计划安排等日常工作问题

2、。处理各种事务，就要讲究方法和艺术。企业各项事务千头万绪，有轻有重，有先有后，有急有缓。企业领导者应分清主次，科学处理。一、领导者的职责是引领，而不是事必躬亲处事要把握事物的关键，控制事物发展势态，要纲举目张，提纲挈领。在矛盾错综复杂的情况下，要抓住主要矛盾处理，次要矛盾会迎刃而解；在重点与非重点之间，要抓住重点问题处理，不放弃非重点问题；在一般问题与特殊问题之间要区别对待，特殊问题用特殊的方法处理；在长期性工作与短暂性工作之间，要两者兼顾，短期工作要服从于长期工作，并为长期工作服务,但也不放弃短期工作;在常规性工作与突击性工作之间，先做突击性工作，不放弃常规性工作：在目标性工作和非目标性工作

3、之间，要围绕目标性工作做；在多项工作交错状态下，视情况对待，统筹兼顾，能合并处理的尽量合并，不能合并的也不能勉强，作为单项工作处理。诸葛亮治理蜀国时，朝廷内外大小事务都要一一过问，以履行他“鞠躬尽瘁，死而后已”的诺言。久而久之，诸葛亮累得筋疲力尽，有人经常劝谏他要适当下放一些权力，一来，可以让下面的官员得到锻炼，二来自己的健康状况能得到改善。可是诸葛亮不肯听从劝告。几年后，蜀国在国力方面有所增强，国内治安也稳定了不少，可是诸葛亮因为过度劳累而过早离开了人世。企业领导者在处理事情时不要在工作细节上耗费太多的精力和时间，对于具体细节问题,应放手让下属去做，主要在战略方针等大事上注入更多的心血。领导

4、者大包大揽，不仅可能处置不当，而且会耽误对重大事情的解决。当然，领导在抓大事的同时也应保持对小事的了解。领导者需要集中精力处理的大事是决策的制定和推动决策的实施。而礼仪性的迎来送往、事务性的日常活动、操作性的规章程序等等，只要不是与组织的大政方针直接相关的一切事情，对领导者而言都是“琐事”，都应尽量避免亲自处理、亲自裁决，不能因琐事而干扰领导者对大事的全局性把握和决策。同时，为了保证决策的正确性和取得预期效果，发布推动决策执行的指令、学习、调查和思考，也是领导者必须亲躬的大事。当然，不在工作细节上耗费精力并不是说不注意细节。作为一个领导者应该事事都了解，但他又不能对什么事都去研究、都去解决。领

5、导者不应因为关心小事而忽视了重大的事情。工作组织得好，就能使领导做到这一点。二、抓住事务的关键环节“抓大事、懂全局”是领导者处理各项事务的基础。在企业各项活动中，企业领导者不可能什么事都管，应抓住关键环节，这样才能把企业工作做好，完成组织的核心目标。企业领导掌握和运用抓住关键环节的工作艺术，首先需要在繁杂的工作中找出哪项工作是关键环节。现代企业经营活动复杂多变，要从中找出关键环节并不是件容易的事。许多企业领导者整天忙得焦头烂额，却没有什么工作成效，主要是未能理清领导工作的中心环节。企业领导者应抓住矛盾的主要方面，即关键环节，就能带动其它工作的展开。现代企业领导要抓的大事有：（一）学习型组织的构

6、建企业领导要重视组织设计，构建学习型组织，使企业具有学习与创新优势。要认识到组织学习是企业保持竞争力的必要条件。企业领导者应确保创新团体的自由组合和自主运作。减少组织层次，使组织结构扁平化，及时进行变革。企业领导者应该十分重视企业文化的培育，在组织内部形成良好的学习气氛，使企业全体职工通过实践和教育逐渐认可企业的价值观，以适应环境的变化。要搞好企业内部的分工协作关系，关注组织结构的有效运行。（二）业务流程的优化流程是现代企业竞争的关键，企业领导者要时刻关注业务流程的优化，增强企业的竞争能力。必要时，要对企业业务流程进行再造。业务流程再造将组织运行的各流程根据环境的变化重新设计，对流程的每一环节

7、进行改进，对不提供价值的环节彻底摒弃。重新设计企业的业务流程，以适应环境的变化，顾客的变化，从而显著地改善组织的绩效。企业领导者要认真分析企业的业务流程,通过对流程的重新设计,力争改进流程中每一环节的工作绩效，优化企业的业务流程。（三）经营战略的制定经营战略是有关整个企业长远发展方向的一种决策，对企业兴衰成败起着决定性作用。企业领导者应当集中精力研究和制定好经营战略，培育核心竞争力，使企业在日趋激烈的市场竞争中处于主动地位。（四）领导成员的选用市场经济竞争的实质是人才竞争，企业领导要做好人才的配备，注意人才的能力、性格、知识、年龄等的互补。选用合适的干部，大胆启用优秀人才。这既是组织结构有效运

8、行的人力基础，也是实现企业经营战略的前提条件。（五）重要社会关系的协调市场经济更要注重良好的社会关系，企业领导应建立、维持和发展企业的社会关系，处理重要社会关系，参加重大社交活动。这一方面可以提高自身的知名度，同时也是企业形象的一个组成部分。良好的社会关系有利于企业的生存和发展，企业领导者要有长远谋划，超前投入。注重与大客户的沟通，不断听取大客户的意见，改进企业的服务。（六）突发事件的处置企业在经济活动中，由于存在许多不可控因素，会出现一些难以预料的突发事件。企业领导要有丰富的知识、经验，对各种可能发生的突发事变，提前做好应急方案，制定经营活动预警系统，当事件发生时，要镇定自若，临危不惧，采取

9、果断措施，最大限度地减少企业的损失。三、善于安排工作企业领导者要会安排工作，合理高效地利用时间。对重要的，优先处理，i般的，随时处理，可办可不办的，暂时缓办；紧急事情，立刻就办。企业领导者要合理地运筹时间，科学地管理时间，能有效地集中时间考虑和处理重大问题。领导在处理工作时应注意：（一）克服“事必躬亲”的领导观念现代企业的高层领导者，要想做好领导工作，真正发挥领导作用，就一定要克服“事必躬亲”的小生产领导观念，改变“大包大揽”的落后领导方式。大包大揽把什么事情都干了的企业领导者，既破坏了分工协作关系，使下属有职无权、失去实践和成长的机会，损伤了下属的积极性，也使领导者自己陷入无尽的事务堆中，没

10、有多少效率可言。在市场经济条件下，提高企业生产效率和经济效益，靠的是科学的管理和技术的进步以及合理的分工和协作。而不是少数几个领导人孤军奋战。所以，作为企业领导者，应当认清自己的职责，从日常事务中解脱出来，尽量少做“吃力不讨好”的工作。（二）集中精力做好大事如果认真地统计一下某些企业领导的时间消耗情况，便会发现很多时间是耗费在对企业、对领导工作没有什么贡献的事情上了。一天到晚忙得不可开交，那些确实很重要以及已经承诺的事情反而没有时间处理了。企业领导者应舍掉哪些事务性工作，让下属按照规定的程序，标准、方法去做，只要下属认真负责，i般不会出问题，即使发生差错，也能及时补救,对企业不会造成多大危害。

11、企业领导者要抓关键环节,不必花太多精力于日常具体事务，应充分发挥下属的积极性，使自己腾出精力和时间思考和研究企业的方针政策，未来战略。（三）处事时要会经营时间在企业里，领导者的时间压力比一般职工要大得多，他们一天往往要工作十几个小时。据一位有时间记录的厂长统计，平均每天约有36%的时间用于召开或参加会议，20%的时间用于批阅处理各类文件，30%的时间用于到一线检查工作、听取汇报和接待来宾上，还有14%的时间用于职工来访，平均每天工作10个小时以上。具体、繁琐的事情牵涉了他们太多的时间和精力，使他们疲于奔命，穷于应付。领导者要明确时问的重要，以及科学地管理自己时间的重要。提高工作效率，归根到底就

12、是时间的节约。古人说：“一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴。”珍惜时间这项最稀有的资源，充分利用自己的有限时间，事先审慎地制定工作进度表，分清轻重缓急，设定优先顺序，始终做最重要的事情，往往是一个领导者取得成功的重要原因之一企业领导者在系统处理大的事件或进行一项大工程时，可以采用计划协调技术，找出关键路径，设法节省时间。他们必须对工作进行分类，把有限的时间花在关键的工作上，以获得最大的效果。对时间进行ABC管理。一般说来，事物80%的价值集中在20%的组成部分中，即表现为“关键的少数，次要的多数”。只要把80%的时间和精力用专20%的工作上，往往能取得事半功倍的效果。美国今日世界列举了节约时间的十

13、条秘诀1 .处理公事时切忌先办小事再办大事，一定要从重要的开始再干次要的；2 .用大部分时间去处理最难办的事情；3 .把一部分工作交给秘书去做；4 .少写信，打电话能解决的就打电话，一定要写信，尽量写便条；5 .减少会议；6 .拟好工作时间表；7 .分析自己利用时间的情况；8 .减少不必要的报告文件；9 .把传阅的文件减少到最低限度；10 .尽量利用空隙时间看文件。四、合理授权授权，是事业成功的一条途径。它能使每个员工都感到自己受重视、被信任，进而使他们的责任心和参与感进发出来。合理授权是指上级领导者把本来属于自己的一部分权力委授给下属，指明工作目的和要求，并为其提供必要的条件，放手让下属努力

14、完成工作任务的一种领导方法。（一）授权的作用授权不是一种单纯的权力分配方式，它是针对完成临时性工作任务的权力分配。工作任务完成后权力也就失去了存在的基础。不同领导岗位和层次上的企业领导必须实现的领导目标也有层次性。较低层次的企业领导有较低层次的目标，较高层次的企业领导者有较高层次的目标，而较高层次的目标又往往是若干较低层次目标的总和，需要以若干较低层次目标的实现为前提。前者指挥的对象是企业领导者，是率“将的；后者指挥的对象是群体成员，是带兵的。成功的企业领导能最大限度地调动各方面力量,齐心协力地为实现领导目标奋斗。企业领导者将自己所属的部分权力授予下属，就是使用分身之术，使部分权力和责任由下属

15、承担，亦即把自身领导活动的总目标分解为若干子目标，交由下级分担。这不仅有利于企业领导者从琐碎的日常事务中解脱出来，也有利于领导者加强宏观控制，增大领导活动的自由度和准确度。1、提高领导效率的需要。实行合理授权能使企业领导者从纷繁事务困扰中解脱出来，集中精力处理重大问题，抓全局，还可以调动下级的积极性、主动性和才干，增强下级的信任感和责任感。有利于培养后备干部，可以充分发挥下属的专长，补救企业领导者自身的不足，更能发挥哈佛经理的专长。企业领导者从“事必躬亲”中解放出来，放了一些权，实际上意义正在于更好地、更全面地行使权力,这正是一种行权的巧妙艺术。合理授权可以分掉些管理细枝末节的、技术性的和事务

16、性的事项的权力，专心于重要事项的完成；2、有助于锻炼和提高下级的才干。企业领导的合理授权使下属获得了实践机会和提高的条件。授权可以使下属熟悉相关工作的管理，有助于为企业培养所需的管理人才，使企业领导在工作中有机会发现下属的能力与潜力。随着下属在实践中学得更多的真知，企业领导可根据工作的需要授予他们更多的权力和责任。3、授权可以让企业领导发挥下属的专长。企业领导者要下属担当一定的职责，就要授予相应的权力，发挥下属的长处，提高他们的工作积极性，使工作顺利进行。人人都能发挥专长，组织才有新鲜的活力，事业方能蒸蒸日上。北欧航空公司董事长卡尔松大刀阔斧地改革北欧航空系统的陈规陋习，就是依靠合理的授权,给部下充分的信任和活动自由而进行的。（二）合理授权的过程现代企业领导要善于合理授权，必须熟悉授权的基本过程。一般来说，合理授权有以下四个过程：1、任务的分派。权力的分配和委任来自于实现组织目