若何打造企业自己的培训课程体系.docx

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1、若何打造企业自己的培训课程体系作为一名讲师，经常会被学员要求复制课程资料,甚至有些学员还会详细地询问课上所讲的案例有没有具体的文字资料，说回去后好为员工做培训。无独有偶,有一次，一位谢老板给我留下深刻印象，在分享学习资料的时候，谢老板把自己的电脑文档翻开给我看，里面装满了各种培训资料，音像、视频、书籍、社会上顶尖的讲师的培训资料和PPT数不胜数，应有尽有。但是面对这么多的培训资源，老板却依然叹息着告诉我说：“王教师，不瞒您说，这些教师都讲得非常有道理，学习资料您也看到了，要哪方面的培训内容我这里都有，可是不知道为什么，用这些去培训我的员工的时候，总觉得水土不服，甚至有隔靴搔痒的感觉，不能从基本

2、上解决我们自己的问题！唉，都怪我们自己缺乏知识转化的能力，要若何才能把我们学到的东西和我们企业的实际状况结合起来，真正开发出适合我们自己企业的培训教材，这是我现在最想解决的问题。相信类似的困惑在服装企业中普遍存在，从这些现象背后，我们也不难看出，目前大多服装企业内部培训知识体系严重匮乏的事实。这并不是说企业缺乏知识，而是因为企业缺乏知识积累的系统。一、建设企业自己的培训课程体系势在必行无数事实证明，对企业最有价值，最能带来人员技能素质快速提升的培训教材，莫过于企业自身的经历教训，企业员工在实践中摸索体验出来的智慧结晶才是企业最好的教科书。这样的培训内容，不仅让员工感触深，记得牢，用得着,促进人

3、员快速成长，而且企业也能不断形成自己的知识积累，健全自己的知识体系。但问题是，许多企业并没有形成自己的知识积累系统。企业目前普遍对员工培训都很重视,也愿意为员工成长做投资,但是,当员工个人能力得到提升后一旦离开企业另谋开展,保存在员工个人身上的个体知识智慧，无法转化形成公司共同的经历。一个销售精英走了，他的知识经历也随着带走，很多珍贵的经历资源随着失传，企业和新的人员还需要重新花费大量的时间精力再培训再摸索再提升，周而更始，企业知识无法快速复制传承,有些企业因此对培训失去信心，甚至对培训产生消极抵触心理。那么，企业用什么方法可以将个人知识转化成企业智慧,从而建设企业自己的知识体系，真正打造属于

4、自己的造血系统,这是许多企业共同关心的话题。二、培训课程体系开发总体思路课程体系的开发要结合企业总体开展战略、开展阶段以及人力资源规划体系的总体要求进展,在系统的岗位分析以及基于岗位素质模型的根基上展开,根据不同的能力层次及专业、岗位需求设计培训课程构造，建设从岗位到能力到课程的培训课程库。在课程体系构成上,通常有四种模式,大家可以根据企业实际情况选择：一是岗位型，这种模式是针对具体的岗位而设定的，相对而言工作量比较大，适合企业开展初期，岗位层级相对精简时采用，让各岗位很清楚自己在这个岗位层级所要承受的培训课程,晋升到上级时需要学习哪些课程，所以针对性强。采用这种模式要特别注意的是，在设置课程

5、体系时不要只局限在岗位技能层面，对员工综合素质提升方面的课程也要特别关注。二是职能型。这种课程模式是针对工作职能进展划分的，对于规模比较大、拥有多家子公司、分公司和事业部的集团公司，这种模式比较适用，这样可以最大限度的整合不同业务类型不同的课程类别。：SbX比方，把职能类型整合成产品研发类、商品企划类、营销类、人力资源类、行政管理类、物流管理类、采购供应类、操作技能类、职业素质类、销售业务类、渠道拓展类、财务管理类等。采用这种方式要注意的是各职能之间以及部门之间课程的平衡，在设置通用课程的同时，要留意岗位素质个体差异要求。三是部门型。针对部门设定课程，这种模式对于规模小的企业可以采取，可以让每

6、个部门对本部门的常规课程一目了然，同时采用这种模式时要注意结合各岗位职能细分的特点，对岗位技能层面要加以关注。四是开发型。这种模式是结合人力资源开发的角度,针对员工职业开展规划路线来设置课程,主要分为开发四阶段：新员工培训课程，员工根基岗位技能培训课程，岗位技能提升培训课程，员工个人成长培训课程。此课程体系主要依据矩阵模型构建，主要把所有的职位划分为高、中和基层三个层次的课程。有利于企业人才培养的构造化，使人力资源不断增值。谷逸人力资源专业博客P9Slmu谷逸人力资源专业博客G)F谷逸人力资源专业博客u)c!Q3g5y(5s*e1ML三、建设培训课程库的实施步骤和方法第一步：成立专班-一领导挂

7、帅，系统协作，全员参与现在企业普遍存在一种误区，认为开发整理企业内部的培训课程这项工作，是人力资源部门的事情，有的甚至只依靠一个小小的培训专员去完成，这是不现实而且是不太可能的。建设适合企业自己的培训课程体系，是一个庞杂系统的工程，也是个长期性的工程，特别是在体系建设的初期，要涉及所有岗位所有员工层级，需要协调企业各方面资源来完成。绝对不是某一个部门或者是个别专员可以单独完成的，而是个典型的一把手工程，需要企业领导亲自出马，成立专门的工程组这是做好该工作的前提。1、专班职责：对建设企业培训课程体系工程进展统一管理，对知识提炼和培训课程体系建设的流程、标准、形式、人员调配、时间结点控制等统一协调

8、并提供必要的技术支持，对出现的问题集中处理。同时，通过工程小组的形式，整合资源，调动相关人员特别是各岗位的精英充分参与，引起大家对培训课程体系的高度关注和重视，推动培训课程体系顺利进展。2、人员组成：一般由企业老总亲自挂帅，各部门、系统负责人亲自参与，包括人力资源部人员、各分管副总、部门经理、业务骨干精英、内部讲师等，同时要特别引入行业内专家参谋参加到工程组，增强培训课程体系的前瞻性和开展性。当然，在企业初步试点提炼知识时，工程小组人员可以精简，等构造清晰需要实质性知识内容提炼的时候再逐步根据工作进展情况适时扩大人员范围。3、人员分工：企业老总主要掌控整个工程方向，并提供资源，对重大事项进展决

9、策，对最终结果进展验收。人力资源部主要是牵头组织，负责建设培训课程体系过程中大的事项安排和日常事务性工作，并提供必要的技术培训支持。包括会议组织，岗位分析、岗位素质模型、工程管理等必要技术的培训，课程体系模式以及课程基本框架构造确实定，关键岗位知识提炼的推动，培训手册的编写催促，问题协调处理等工作内容。分管副总、部门经理和业务骨干负责对本部门、本系统的知识内容进展提炼、总结和完善。是提炼专项知识和编写本系统、部门培训课程的主力军。外部专家、参谋主要起参谋和指导作用。一些关键性课程提炼，如营销、生产、技术等课程，有外部相关专家或咨询参谋参与工程小组中，知识经历就能挖掘得更加深入、专业。特别是在岗

10、位分析以及岗位素质模型以及技能知识点的提炼环节，目前大多服装企业在这些板块相比照拟薄弱，如果借助专家的力量，会起到事半功倍的效果。另外，企业普通员工在对培训课程知识的补充修改完善的过程中，也起着一定的作用，工程组可以根据需要适时调配资源。第二步：知识素材盘点一挖掘历史，盘点智慧，分类整理企业无论规模大小，都拥有自己属于自己的文化和历史，需要积累和培训的素材也非常多。要从哪里下手进展整理，这就需要工程小组首先进展知识盘点之后，共同讨论确定。1、范畴：只要与企业经营管理有关、对企业有用的知识(经历教训)，都需要总结和提炼。不仅要盘点本企业的知识成果，更要对同行、对手及外界优秀的成果进展整合。2、类

11、别：知识素材的梳理要根据企业所采用的知识体系模式进展归类整理，比方：流程标准一各项业务的工作流程、标准标准、本卷须知等资料文案一各项工作文档资料、业务记载档案、客户资料等历史事件一企业重大事件、内部经历、教训事故专有技术-企业特有的研发成果、专有技术，以及独有的核心能力等。行业经历-同行、同类型公司、其他类型企业值得借鉴的经历教训社会成果一如社会中的优秀的培训类光盘，培训类书籍、教材等3、提醒：知识梳理是对企业知识文化的一次挖掘和提升，是一个很细致的环节，也是企业文化的一次积淀和总结，需要一个漫长的过程，再加上内容非常庞杂，当然，要注意企业不同于学校，只要适应企业培训开展的实际需要，逐步完善就

12、行，关健是要实用好用而且及时,所以一定要分清轻重缓急，重点突破。对企业核心知识进展重点提炼总结,特别是对那些通过培训能够大力提高人员生产力或竞争优势的关键部门或关键岗位知识，需要优先重点提炼总结。这主要包括采购、研发、生产、营销、渠道维护等业务部门和岗位。对不太重要或不太紧急的岗位可以随后逐步完善资料，如行政后勤部门的课程。通用性强的岗位培训资料，如财务知识、信息化管理等，可直接从外部购置。4、工具分享：企业案例索引表这个表格是我们在对企业案例进展归类整理时常用的，如果企业在网络信息化管理方面有条件的话，也可以把这些资料和案例归类整理在网络文档里，统一格式，由各部门在表格中按要求进展归类整理，

13、一是便于查寻，二是实现共享，三是为培训课程体系提供了大量真实的案例根基和知识积累。第三步：提炼关键知识-理论、实践、未来开展意识的统一在外乡企业不断去追寻现代化开展的进程中，如果理论脱离了实践，将是语言的巨人，行动的矮子；如果实践得不到有效提炼，将是资源的浪费，品牌的贬值，如果没有着眼于未来的开展意识，面对剧烈的竞争，将会出现兵马“先”动而粮草未”行，必将给企业开展造成隐患。所以，在提炼关键知识时，要兼顾理论、实践、未来开展意识的统一融合。通过盘点，在确定了关键部门、岗位知识后，就需要工程小组集中对关键岗位和部门进展重点知识技能点的提炼。关键知识技能点的提炼主要通过头脑风暴的形式进展。一般由人

14、力资源部人员主持，工程小组人员一起研讨，大家针对某岗位需要的知识各抒己见，在一种开放的讨论气氛中，让参与者充分发表各自的意见，先做加法，相互补充完善，进展脑力激荡，激发团队智慧，集思广益。然后再做减法，提炼智慧精华，逐步确定成稿。当然，为了提高效率效能，工程小组的人员并不是固定的，也并不要求所有成员都要全程参与，只有提炼到各自相关的部门和岗位知识的时候，该系统分管副总、部门经理、业务骨干人员都要参与，而其他部门人员可以据情列席。但是，有一点要特别注意，在提炼某部门岗位知识的时候，它的上下游部门岗位的人员也需要参加，如讨论营销人员需要的知识，研发部门、企划部门、客服部门等相关联的部门岗位就要参加

15、，以便他们提出对该部门人员的知识技能要求。在提炼形式上，要按照岗位知识技能要求，确定培训课程模版或框架。模版或框架标准一般先由人力资源部人员确定初步标准，大家讨论修改通过，然后按照这些培训模版框架填写内容。通常而言，岗位培训课程框架或模板一般需要根据岗位说明书、岗位作业流程确定。同时，通常可以把培训课程内容分成以下几类进展整理：岗位主要职责、岗位作业流程、需要具备的态度知识和技能、常见的问题及防范措施、经历与技巧分享等。然后在每大类里面再继续细分各个独立的小类，直到不能细分为止。这样知识的主次构造、关键环节都有了，形成了整个培训课程的框架，在这个框架的根基上，大家再往里逐步填写内容。案例：管理

16、类课程体系（局部）不同岗位的培训课程的简繁程度并不一样，要根据各岗位人员实际需要而确定。一般来说，关键岗位的培训课程内容要丰富详细些，而辅助性岗位的培训课程就可以简单些。岗位内部各具体知识也不能一视同仁，关键流程的知识或者人员容易出问题的知识可以详细提炼，并尽可能流程化、标准化、图表化。如顾客投诉处理技巧；而辅助流程知识或人员容易掌握的知识可以简单，如回款流程等。案例：顾客直接投诉的处理步骤图操作指南：没有争论就没有高论。知识提炼讨论的过程，是一个集思广益，思想智慧碰撞的过程。在讨论过程中，大家按照职位说明书、作业指导书、岗位任职条件、岗位技能要求等逐一分解提炼总结，这时常常会畅所欲言，天马行空，出现跑题、纠缠细节甚至剧烈争吵的情况，这时就需要人力资源部人员和部门负责人员控制好讨论的节奏和方向，稳定秩序。讨论过程需要由专人进展记录打印，形成讨论记录文档，然后大家