成本会计课件全面成本管理.docx

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1、全面成本控制一、全面成本控制的效果是什么进入21世纪，日本企业开始了在所有经营领域的革新努力。成本控制活动也毫不例外。仅靠墨守传统的做法，要实现持续生存所需的低成本经营，是绝对不可能的。降低成本对企业生存具有积极的意义，而成本控制的第一个条件是实现其效果与经常性收益增加的联系。但是，以前的成本控制对降低局部成本是有效的,而对经常性收益这一最终目标的贡献究竟有多大还不甚明了。要弄清此事，全面成本控制就成了必要的条件。本讲我们将对全面成本控制所着眼的新的成本控制方法及其效果加以说明。二、从成本控制到全面成本控制成本控制对日本企业来说，就如家传的拿手演技娴熟无比。因此，使用的手法中有很多种类，且每一

2、种部取得了巨大的成就。尽管如此，再次强调成本控制是有理由的。这是因为随着最近企业环境的变化，必需有与以前降低成本不同的探索方法。其要点就是从局部成本的降低向全面成本控制的转换。换句话说，就是从改善型向革新型的转换。1999年3月27日，使产业界震惊的报道充塞了报纸的版面，这就是日产汽车与法国雷诺进行的业务合作。有关其动机和意义被议论纷纷。然而，作为日产汽车，除引进资本外，还想得到以下3点技术信息。第一是成本控制，第二是产品设计，第三是全面管理。特别是在成本控制方面，为此目的，特地封雷诺的高级副经理卡洛斯高恩为最高执行官(Coo)。此人由于非常精通成本控制，具有成功重建雷诺业绩的卓越才能。在竞争

3、日益激烈的汽车行业里，日产至今也不敢懈怠成本控制。尽管如此，要想得到成本控制的技术信息恐怕只能寄希望于与以前不同的方法和手段。如今，企业的经营在所有方面部必须以全球化为前提。成本的降低也不例外。不仅要寻求日本独特的传统方法和手段，而且还要开发与世界相通的方法。如先前所述，日本型的成本控制是以现场管理为中心的改善做法。换言之，也可以说是部分改善的积累方式。对此，日产想采用的是，把成本控制作为经营战略支柱的全面手段。今后，以这种思考方法向成本控制提出挑战的企业肯定会不断增加。这一挑战业已呈现出来了。比如，近年许多企业热情地专注于SCM（供应链管理）的构筑。其目的是明了的，即交货期的缩短和全面成本的

4、削减。供应系统就是企业筹措、制造产品、经过流通送至顾客之手的全过程。当然在此过程中要花费成本，然而以前对其计算只限定在运输费、仓储费等狭义的物流费用项目中。但是，最近的SCM把供应链的成本更多地视为是综合性的。比如，在供应链中包括了仓储，那么，材料和产品存库多几天就成为了问题。库存天数的长短会影响现金流和利息，而利息当然是成本的重要因素。另外，SCM要求能实现精密的日程计划。假如日程计划不准，材料不能按时送达，等待材料的工序就不能进行。由于所谓的停工待料，必然导致时间的浪费，而时间的浪费则要花费额外的成本。在SCM中，已经认识到这种时间浪费和库存利息等全是成本的重要因素，并在谋求降低其影响。很

5、明显，这种探究可以说是以全面成本控制为目标的。三、成本控制的多种方法对日本具有代表性的企业绝大部分都有规模庞大组织和机能难以掌握等众多问题。但是，经营无论多么复杂，最终的目的就在于提高收益。要实现这一目标，其原理是极其单纯的，主要是增加销售额和降低成本。但是，实际上这是多么的困难，对此与经营活动有关的所有人士无人不晓。原理尽管很简单，实际上在增加销售额和降低成本中确实需要各种各样的方法。本讲的题目是全面成本控制。首先将各种成本控制方法进行大致的分类；然后，再对其中的主要内容进行说明。1工程型成本控制对于成本控制可以从各种角度进行研究，而最具体且容易测定效果的是工程型方法。其理由是当然的,因为它

6、是从工程的本质来观测，即把生产物品（产品）和生产工序（过程）的物质方面作为对象，进行分析和改善，进而能节约其消费量。产业工程（IE）杜拉克在其近著支配明天的东西一书中断言,给20世纪工业社会带来空前繁荣的最大要素是产业工程（IE）o该IE开始于1890年佛莱杜利库泰勒在英国的贝斯勒罕姆钢铁厂的生铁运输工作的试验。当时，在贝斯勒罕姆钢铁厂里有175名体力劳动者从事此项工作，每人平均要搬运12.5吨的生铁。泰勒通过两年的作业观测和分析，成功地把其平均工作量提高了4倍，将近47吨。在作业的观测中，使用了秒表。用这种科学的方法来观察人类的工作是的所未闻的创举。其后，作业研究的方法不断进步，在1910年

7、被正式称为IEo下图表示了IE方法体系。方法研究工程分析研究方法产品工序分析作业工序分析联合工序分析路径工序分析事务流程分析WF法操作要素分析MTM法分析基本动作分析记秒表法时间分析既定时间法延时法作业采样法运转分析瞬时观察法持续观察法工作研究余率剩余分析生理富余率一工种富余率标准资料但仔细分析作业过程，测定时间，发现过程中的浪费，然后再谋求改善的基本原理，至今还有生命力。对于工厂里的生产技术人员来说，IE是必须掌握的基本技能。就像所看到的小团队活动一样，现在对于一般劳动者来说，成了必要的技能。以IE为基础的现场改善活动可以说成了日本企业成本竞争力的源泉。有关IE的内容，详细地说明一下。IE的

8、开展方法下图运用的这些IE方法具体表示了实际现场效果改善的展开方法。现场观察改善的重复标准化现试行目 标 的 设改善改善方案完成探讨从中可以明白有关问题不是随心所欲、胡乱拼凑出来的，而是按照顺序、有阶段地予以推进。即从现场的观测开始，经过分析测定研究、制作改善计划、标准化等一连贯的流程。另外，在各个阶段使用了各种各样的IE手法。以下对其要点进行说明。观察现象与发现问题：在观察之前，中已设定了课题。一般来说，IE的课题主要是Q（品质）、C（成本）D（交付）的改善。只有观察，才能发现问题，不能凭个人的想象来提出问题。现状分析：具体问题意识的承担者，为了具体地掌握改善对象的问题，必须从各种角度加以分

9、析。为此，要利用工序分析、动作分析、时间分析工作采样，以及其他的分析手段进行分析。例如，取材料的动作花了几秒、或者把材料安装在机器上花了几秒的数据。根据数据，对花时间过多的动作将予以改善。研究与改善方法：分析之后，根据其资料，研究一下问题的要点和改善的可能性。然后提出想法，思考改善的方案。分析工序，如堆料场的位置不佳，从那里搬运到加工现场过于浪费时间；在初加工工序中，把毛坯材料安装在车床上的操作费时费力。安装夹有必要作进一步的改善；精加工车床工序，每一个操作者掌管理两台机器。这可以从根据定位方法的改善和机器配置上找些窍门，将人均操作机器数量提高到三台。如果能像这样具体地提出问题的话，改善方案就

10、完成了一半。共同问题的探讨：除了对每个加工品进行这样的分析外，也需要发现存在于整个工厂中的共性问题。比如，该工厂的布局设计要把车床和铳床等同类机器有机的组合起来。但是，这样的布局中，加工品的移动路径就变得复杂化了。IE在未来对降低成本的作用是不可置疑的，但是作为研究方法来说，首先在指定问题的范围内进行分析和改善。因此不会把全面成本控制其本身直接当作研究的对象。2. VE(价值工程)作为降低成本的管理技术，给工业生产带来的恩惠不计其数。其思考方法和手法即便是现在也在被广泛地应用，当然，在上世纪上半叶尤其风行，原因是IE以外的降低成本的方法非常有限。不过现在要说的是,在IE处于独占整头的状态里吹逃

11、新风的是VE。VE是GE公司马依卢兹于1947年发明的降低成本的方法。在最初的阶段，人们把VE称为VA(VaIueanalysis),但在1954年美国国防部正式引用时，被调整为VE。VE与IE有多处不同，其中最大的分歧分别为希望的目标和分析的方法。有关目标方面，IE把焦点集中于除操作损耗之外的事情上，即分析由于多余的动作过长的搬运距离、等待材料的到达等各种原因引起的损耗，通过对其改善并加以排除。另一方面，VE与其完全不同之处是一味地以提高价值为目标。这里所说的价值不同与一般的概念，是VE定义固有的思考方法。在以下的公式中V=C其中，V是价值(VaIUe)的缩略语，F的意思是功能(FUnCti

12、On),C的意思是成本(COSt)。假设功能是100,成本为50时，用公式来计算其价值就是2.0。但是，功能与成本同为100的话，价值就下降为1.0。因此，对于提高VE价值来说，有如下四种选译方式:保持功能，降低成本；提高功能，保持成本；提高功能，降低成本；提高较多的功能，提高少量的成本。首先，成本降低型是相对顾客来说的。它是在不改变产品功能的情况下，降低成本的方法。这对于理解VE来说，是最简明易懂的；另外作为实际应用的准则来说，也是很明确的，因此，它就成了最实用的判断基准。与此相对应的方法是功能提高型，即不改变成本,而顾客称佳的，提供产品功能的方法。混合型是既提高功能也降低成本的思考方法。不

13、过俗话说：“一身追两兔，未必得一兔。”该类型采用两面出击的方法，但是，其成败全凭做法，成功之例虽不太多，但亦不少。技术人员通常都是带着这种两全其美而又有可能的想法开展工作的。最后的相对型是一方面提高产品功能，另一方面也增加成本的方法。乍一看好像不高明，但事实未必如此。F的提高率相对超过C的提高率的话，VE的价值就提高了。VE与IE还有一个较大的区别就是分析方法。如前所说，IE的基本手法是操作分析和时间分析，与此相对应，VE的特点就是功能分析手法，下面以图说明VE的开展方法：步骤手法F定对象对象选择基准信息F能的定义功能系统图收Iri并作1P值评估功能评价分析I各功能的成本分析“创意形成价值评估

14、创意的具体化提案实施VE的开展方法上图显示了VE的开展方法，从对象的选定开始，再经过一连串的步骤,即功能定义价值评估、创意（想法）的形成创意的具体化提案和实施。在各个步骤中都使用了VE的独特方法。确定对象在开始VE之际，首先必须确定对象，其准则就是对象选择的基准。内容因企业而异，但把最一般的思考方法罗列如下：,顾客满意度 成本比重 预期效果 实施的可能性,市场竞争力 其他作为最近的倾向，企业非常重视顾客满意度。因此，在确定对象的基准项目中，顾客满意度被选中的频率很高。例如，有的产品性能优越，却价钱很高，因而顾客满意度很低。这种情况就迫切需要将顾客的满意使确定为VE的对象。成本比重也处于选择基准

15、的前面位次。企业生产的产品各种各样，但在全部产品中所占的比重不尽相同。因此，在实施VE时就应该优先考虑所占比重较大的产品。但是，这里所说的比重只是成本比重，而不是价格比重。除了顾客的满意度和成本的比重之外，还有几个选择的基准。因此，也有单纯难以决定的东西。在此种情况下，合议规则很有必要。比如，相关人员分别进行确定项目的评议；然后，再根据总得分排定顺序的方法进行筛选。功能定义VE的价值如前所述，是根据公式(F+C)算定的。其中，F(功能)的定义用此步骤实施的。功能是产品和零部件所具有的效用和作用。比如，吸尘器的功能是吸取尘埃，洗脸盆的功能是贮水。价值评估价值评估的步骤对以上功能系统图所表现的全部能力进行了评估，接着分析了每个功能的成本。依照此顺序，公式中的F和C被数字化了，因此可以进行价值的计算，即价值评估。价值评估又包括3个步骤：功能评估各功能的成本分析、价值评估。3重视成本的设计产品成本的大部分明由设计的思考方法决定的，比如，占据产品成本主要部分的是材料和零部件。但确定合用这些材料和零部件的是设计环节，其他部门不能随意作更改。当然，在企业中，除了设计之外还有