某房地产开发公司工程管理制度摘编.docx

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1、某房地产开发公司工程管理制度摘编目录一、工程计划管理制度2二、小型工程及零星工程管理制度4三、工程招标管理办法5四、合同管理制度6五、工程例会制度8六、工程管理系统运行办法9七、工程验收管理办法10八、工程统计管理制度12九、工程进度款拨付及决算管理制度13十、工程管理廉洁准则工程计划管理制度一.计划管理体系：1 .审核通过招标确定的施工单位编制的项目管理规划（包括施工方案和进度总计划）；小型和零星工程由工程部编制施工进度计划。2 .审批监理公司编制的监理规划、监理实施细则并督查执行情况。3 .每月末编制下月施工进度计划。大中型工程由施工单位编制月计划,报监理审批后再报工程部；工程部根据工程的

2、总进度计划审核并汇总编制公司的工程计划；小型工程和零星工程由工程部直接编制计划。4 .材料使用计划。为保证月进度计划的顺利进行，每月在编制进度计划的同时，要编制本月的材料计划，报材料采购人员。施工单位根据工程的进展，提出材料计划（写明数量、质量、规格、生产厂家及进场时间等），经监理审核后报工程部，工程部汇总审核后，属于施工单位购买的签署书面意见，属于建设单位购买的以书面形式向材料采购部门报材料采购计划（写明数量、质量、规格、进场时间等）。二.计划的调整和修改工程部密切跟踪进度实施情况。要经常对实际进度与计划进度进行比较和分析，如果出现大的偏差，要及时分析原因，采取各种措施（包括组织措施、经济措

3、施、技术措施等等）。如果发现原有进度计划已不能适应实际情况时，为了确保进度控制目标的实现或需要确定新的计划目标，就必须对原有计划进行调整，以形成新的进度计划，报公司有关部门研究批准后执行，作为进度控制的新依据。三.计划的编报要求1 .内容要求：计划的主要内容应该包括：编制说明和计划图表。编制说明中应明确计划编制的依据和原则、计划的关键线路、重点工作、确保计划的措施等等。2 .时间要求：项目开工前，工程部审批由施工单位编报的项目管理实施规划和监理单位编报的监理规划与监理实施细则。进度计划的编制时间根据需要可以采取月报（月编）或半月报（半月编），月报实行每月26日施工单位把下月计划报送监理审批后再

4、送工程部审核,监理审批后在28日之前报工程部，工程部在29日前汇总编制全公司的工程计划报公司审查。半月报的时间作相应调整。小型工程及零星工程管理制度一,小型工程及零星工程的划分项目投资额在5000元以上10万元以下的单位、分部、分项工程为小型工程；项目投资额在5000元以下的工程为零星工程。二.小型工程及零星工程的管理1.小型工程由设计部门做出设计或经公司研究通过的施工方案;零星工程由工程部以现场签证单的形式做出施工方案或者提出施工要求，核定工程量。2 .小型工程由公司编制开发，确定工程单价或总价；零星工程由工程部根据现场的具体情况核定工程量并根据公司制定的内部价格，确定工程价格。3 .工程部

5、联系、考察施工队伍。根据考察情况提出推荐意见报主管副总经理审批后，确定施工单位。4 .签订合同。工程部起草合同并签订合同。己签订的合同正本交合同管理部门（暂定行政部）存档，副本分别交工程部、财务部各一份。5 .组织工程施工并把此工程列入当期计划。6 .小型工程竣工后，工程部牵头，组织有关部门验收，并填写工程竣工验收单。经参与验收部门会签后，交工程部门做结算；零星工程的验收和结算：（1）,如果是单位工程，由工程部组织有关部门进行验收，工程部作结算；构不成单位工程的项目由工程部直接结算。工程招标管理办法一 .制定本办法的目的为了规范公司的工程招标活动，理顺工作关系，明确工作责任，提高工作效率,根据

6、国家有关法律法规,结合本公司的实际情况，制定本办法。二 .招标的项目范围建筑工程的施工单项合同估算价在10万元以上的工程,要进行招标。三 .招标的组织管理1 .公司成立招标领导小组。组长：总经理副组长：主管副总经理成员：班子成员、工程部经理、财务部经理2 .职责分工总经理：负责全面工作主管副总经理：负责协助组长工作；组长外出时，负责主持领导小组的工作。工程部：负责起草招标文件、合同谈判、负责施工队伍的报名登记、资格预审以及队伍考察、技术等工作。财务经理：负责相关文字及法律工作。四.招标的方式采取公开招标或邀请招标。五.招标的程序1 .技术准备：在工程施工招标前，工程部做出满足施工招标需要的设计

7、文件及其他技术资料。需要编制标底或工程量清单的，要编制出标底或工程量清单。2 .发包：根据招标工程的特点和需要，工程部编制招标文件或委托招标公司。招标文件应当包括下列内容：投标须知，包括工程概况，招标范围，资格审查条件，标段划分，工期要求，质量标准，现场踏勘和答疑安排，投标文件编制、提交、修改、撤回的要求，投标报价要求，投标有效期，开标的时间和地点，评标的方法和标准等；招标工程的技术要求和设计文件；采用工程量清单招标的，应当提供工程量清单；投标函的格式及附录；拟签订合同的主要条款；要求投标人提交的其他材料。（是否需要投标保证金和履约担保，经过研究而定）工程部或招标公司办理有关的招标手续。发布招

8、标公告或者发出投标邀请书。招标公告应当载明招标人的名称和地址，招标工程的性质、规模、地点以及获取招标文件的办法等事项。采用邀请招标方式的，应当向三个以上符合资质条件的施工企业发出投标邀请书。如果对发出的招标文件进行必要的澄清或者修改的，应该在招标文件要求提交投标文件截至日期15日前，以书面形式通知所有招标文件收受人。该澄清或者修改的内容为招标文件的组成部分。对于发出的招标文件，要收取工本费。其中的设计文件，要收取押金，对于开标后将设计文件退还的，可以退还押金。3 .资格预审：发包以后，工程部负责资格预审。投标人向工程部或招标公司报资格预审文件。资格预审文件一般应当包括一下内容：资格预审申请书格

9、式；申请人须知；投标申请人的企业资质、业绩、技术装备、财务状况；拟派出的项目经理与主要技术人员的简历、业绩等证明材料。投标申请人报来资格预审文件以后，工程部组织公司有关部门或招标公司对投标申请人进行考察和资格预审。资格预审后，工程部提或招标公司提出资格预审报告，向公司招标领导小组汇报，经招标领导小组研究批准后，向预审合格的投标申请人发出资格预审合格通知书，告知获取招标文件的时间、地点、方法，并同时向资格预审不合格的投标申请人告知资格预审结果。4 .开标和评标开标在招标文件确定的提交投标文件截止时间的同一时间进行；开标地点为招标文件预先确定的地点。评标要组建评标委员会，评标委员会要由技术、经济等

10、方面的专家组成。评标委员会按照招标文件确定的评标标准和方法，对投标文件进行评审和比较，并对评标结果签字确认。评标委员会完成评标后，向公司招标领导小组提出书面评标报告，推荐中标候选人。或根据招标领导小组的委托直接确定中标候选人。公司招标领导小组根据评标委员会的推荐意见，考虑有关因素后确定中标人。工程部或招标公司在2日内向中标人发出中标通知书。并将中标结果通知所有未中标人。5 .签订合同：工程部在发出中标通知书10日内，代表公司与中标人签订书面合同。合同管理制度1、目的理解签订合同的各项要求,遵纪守法,使合同文件规范、完整、合理，具备可操作性，保证合同履行，满足我公司建设要求，以利公司的生存发展。

11、2、适用范围适用于本公司所有的工程项目，在确定施工方后的承包合同。3、职责(1)公司分管工程部的副总经理负责合同洽谈、合同评审的领导工作.工程部负责具体实施。(2)工程部：根据招标文件，组织相关部门参加工程项目的招标工作。并组织相关人员对合同进行评审及签订，对合同文件的合法性、严密性负责。(3)对于较特殊的工程，必须由总经理亲自参与、定夺。4、工作程序(1)合同评审的要求参加评审的人员中应有以后负责合同实施的经营、技术管理人员。对合同的评审，应在平等互利的基础上，且又能满足我公司基本方针和经营要求的前提下，进行合同条款的相关办理工作。参加评审人员应对合同中有疑问的条款充分发表意见。应按确定的事

12、项做好合同签约的准备工作。（2）评审内容合同条款是否符合国家合同法建筑法及有关的法律、法规。合同中的各项条款是否清楚、合理。任何与招标不一致的合同要求是否得到解决。现有的生产要素及各项资源条件是否能满足合同要求。有关质量保证条件是否符合实际，如有特殊质量要求，如何采取措施保证实现。合同规定的竣工工期及安全等指标能否满足，价格及付款方式是否适宜。公司资金的承受能力及其可能产生的影响与后果。（3）评审实施了解信息，进行实地踏勘，对招标文件进行讨论，确定。编制招标书，召开招标评审会，对招标书的内容进行评审（包括对施工技术、质量、工期、工程造价、取费标准、优惠幅度、付款方式、物资供应、环境保护等）作好

13、评审记录，并在评审后对招标书进行修改，提高招标书的质量。依据招标文件和我公司对该工程施工队伍的具体要求，编拟合同草案，合同草案应与招标文件条款基本一致。合同草案由工程部指定专人，根据我公司对该项目的具体要求,在充分考虑双方各自的风险和利益的基础上拟稿、进行初审，然后按合同评审有关规定，组织合同初评工作。合同初评方式可以根据不同情况,分别采取召开会议、传阅、会签、审核、个别征求意见等方式进行。如合同草案无异议，即起草正式合同样本。如有重大问题，应再与相关部门协商，取得一致，然后签订确定正式合同样本，并做好评审记录。评审记录必须经工程部经理，及相应主管领导和总经理签字确认。评审合同或合同的修订均应

14、按上述规定办理，并将结果正确传递到公司内各有关职能部门。“合同评审记录”应按规定进行管理，由行政部保存。（4）正式合同的签订合同正式文本修订后，由工程部相关负责领导组织有关人员与确定的施工单位进行合同的谈判及签订工作，原则经讨论的合同样本不做实质性修改，如因特殊情况需做重大修改（如造价、工期等指标），则需报公司总经理审核。（5）合同的管理公司合同专用章，统一集中由公司行政部掌管。正式合同洽谈好后，经公司总经理签字确认。行政部依据合同总经理签字，方能加盖印鉴。公司工程部负责合同的归口管理。合同签订后，工程部经理应及时向有关部门进行合同的相关条款交底，确保公司内部各部门对合同文件理解一致，以便按合

15、同条款组织实施，确保合同条款的全面履行。公司工程部应认真做好合同台帐的登记、统计工作。公司工程部在合同签订后并办理合同鉴证，鉴证后所有原件应在壹星期内送公司行政部存档保管，复印件分送总经理、工程部、财务部等部门。如相关人员因工作需要提取原件的，必须经相应主管领导的同意，并说明事由，方能在行政部借阅。行政部应做好借阅登记记录（借阅人及相应主管领导均应签字确认）。合同管理及执行情况的检查由分管工程部的副总经理主持，工程部组织，每季度进行一次检查，并注意保持检查记录。工程例会制度一.定期会议制度定期会议由公司主管工程的副总经理主持，由公司工程部组织，每周一次（如周二）。由工程部、监理单位和施工单位等相关主要管理人员参加（销售部可依据具体情况参加），并由工程部出据会议报告，并报行政部备案。1 .会议内容：施工单位通报各自在工程质量、安全、工期等一周的情况总结汇报。（本周计划完成情况）。参加人员对存在的问题及原因分析，制定出相应的处理控制措施。施工单位汇报下期的工作安排（下周计划）。通报工程项目建设出现的较大质量、安全隐患及其处理结果。解决各个承包单位之间以及业主与承包单位之间的协调配合问题。（6）我公司通