2024电大组织行为学作业答案.docx

《2024电大组织行为学作业答案.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2024电大组织行为学作业答案.docx（6页珍藏版）》请在优知文库上搜索。

1、电大组线行为学形成性考核册全部作业答案第一次作业案例分析一：王安电脑公司思索题1、依据西方人性假设理论，王安的人性观属于哪一种？答：依据西方人性假设理论，王安的人性观属于“自我实现人性的假设”。此假设认为I（1）工作可以成为满足的源泉；人们在实现他们所承诺的目标任务时，会进行自我管理和自我限制；对目标、任务的承诺取决于实现这些目标、任务后能得到的报偿的大小；（4）在适当条件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去寻求负有职责的工作；在解决组织问题时，大多数人具有运用相对而言的高度想象力、机灵和创建性的实力。2、假如用M（主动性的凹凸）=E（期望值）*V（效价）业表示王安激励员工的过程，那么请你指出

2、这个模型中什么是目标、变量和关系。答：假如用M（主动性的凹凸）=E（期望值）*V（效价）来表示王安激励员工的过程，这个模型中的目标是：以最大努力发挥公司里每一个人的主动性。王安认为，公司是人组成的，能不能把每个员工的主动性发挥出来,将关系到公司的成败。这个模型中的变量是：公司对人的敬重、理解和信任程度.这个模型中的王安必需处理好以下几个关系：（1）与公司高层领导和下面经理人员的关系。要做到对他们的充分信任，王安认为信任是对部下的信条，是公司得以生存的基础。他把权力和责任越来越多地交给下面的经理人员，努力发挥他们的才能。平日里，王安从不插手一个详细项目的日常管理工作，只是在他认为非要他管不行的时

3、候，他才露面。与公司有创建性的技术人员的关系。王安在详细工作中，能够依据员工的不同类型、特点、技术专长和生活须要，实行不同的管理方式，给与充分的敬重和理解。他把设计和研制产品的工程牌和科学家看成公司的灵魂，给他们特殊的礼遇以示敬重，甚至在用词上都特殊讲究，从不用“雇佣”之类的词，只用“聘用”，以完全同等的看法对待他们，敬重他们。而对一个有创建性的技术人才，即使他有令人难以容忍的错误和缺点，或是骄横自负，或是两个工程师相互对立，王安都能和他们搞好关系，并努力维护他们的自尊心，从而使他们明白公司最高领导人最了解和懂得他们的贡献。与公司的员工的关系。对公司的员工赐予充分的理解和关怀，仔细听取公司每一

4、个员工的看法，王安公司有一条热线电话，不管是谁，凡是自认为有好办法的人，都可以通过热线和王安干脆交谈。公司在发展过程中，还有一套越级联系制度,使员工们能与他们相隔一级以上的其他负责人保持联系。另外，公司很少解雇员工,只有在公司处于最严峻的逆境时，才会解雇少量的人员，而一旦形势好转,王安总是尽可能地把这些解雇人员再招回来。案例分析二，探讨所里来了个老费。思索题1、请用特性理论分析老费、老鲍和季老的特性特征。答：老费、老鲍和季老的特性特征如下：（I）老费I从文中可看出属外倾型性格，他与人交往性情开朗而活跃，擅长表露情感、表现自己的独立行为，工作勤奋；他学问渊博，工作实力强，有责任心；有特性，不愿受

5、约束，也不修边幅。老鲍：从文中可看出属内倾型性格，他与人交往显得沉静，不擅长表露情感、表现自己的行为，遇到问题好思索，做事总是三思而后行；他工作贵任性强，有事业心，也有确定的工作实力，希望有所成就，得到晋升、提拔，并把晋升看得特别重要.季老：从文中可看出他是个不错的领导，有事业心，责任感强，工作勤奋，常常较晚回家：知人善任，创建条件调动下属的主动性，并为下属供应有发展和晋升的机会，喜爱同等的上下级关系，易于沟通。2、季老对这样的部下应如何管理？答I季老对这样的部下在管理上应留意：（1）留意性格顺应和互补的原则，老鲍和老费在性格上不一样，在工作中要留意调解他们的人际关系，以缓解他们的惊慌关系；当

6、在权利上发生冲突与性格不合而又无法缓解冲突时，就应把他们两人分开，以利工作开展。留意实力阈限的原则，考虑他们各人的性格，给他们一个适合自己的岗位，各尽其能。从气质方面考虑，留意气质的互补原则，发挥他们各自的特长，使他们形成团结的组合，更好地提高科研效益，也使他们相处更加融洽。3、依据看法平衡理论，季老应怎样帮助鲍尔敦使他达到心理平衡？其次次作业课堂探讨案例：北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长思索题1、请用内容型或过程型激励理论来分析小苗的成长过程。1、北京雪莲羊绒有限公司的实例告知我们，在激励人的过程中可以采纳多种方法，实例中的小苗是一个高成就须要者，公司为他创建了高成就的机会，小苗为公司做出成就

7、的同时，公司刚好赐予他必要的物质激励，就是说把内激励和外激励有机地来结合起来，这就是我们国内公司同上面“固定工资还是佣金制”那个案例里的中日合资公司，在激励问题上的不同做法。中日合资公司他只考虑了成就激励，而没有考虑在人们做出成就以后，能够刚好地赐予物质激励。当然，在对人的激励过程中可以采纳多种方法，我们对于不同的状况要做详细分析。2、本人分析的观点，从小苗刚刚毕业的高校生，在比较短的时间内，成为公司的主要技术骨干，并为公司做出了重大贡献。我觉得公司领导在小苗的成长过程中主要是很好地运用了内容激励理论中的须要层次理论，让小苗有成分展示自己实力的机会和平台，实现自己的志向0记录同学的发言：DA同

8、学发言：我觉得公司领导主要满足了小苗自我实现的须要，让小苗的潜能得到了充分的发挥，满足了小苗的成就感。B同学发言，我觉得公司领导充分留意了激励因素，通过嘉奖住房，让小苗产生了了一种剧烈的知足感和归属感。C同学发言：我觉得公司领导特别重视让小苗勇挑重担，让小苗的工作具有挑战性，让小苗在企业中有追求志向有奔头，能让他学有所用。D同学发言：我觉得公司领导特别留意了激励因素中的负有较大的责任的因素，让刚刚毕业的小苗担当了企业重要的科研任务从而让小苗很快地成长起来。E同学发言：我觉得公司领导能够清晰地依据小苗本人的特点，充分地相识到像小苗这样的高校生己经超越了生理须要，他须要的是敬重，而公司领导正是从这

9、一点动身，让小苗在现实中有实力、有成就、有信念.案例中小苗的成长过程充分说明，如何激发人的工作主动性是年轻人成长的关键，要弄清晰人在怎样的条件下，人会更加情愿工作，更卖力，更有效。人的能量须要激发，激发就须要动力，而内容激励理论探讨的就是从人的须要和动机动身，来如何推动人们的行为。人的须要有生理、平安、友爱和归属、敬重、求知、求美、自我实现等须要，嘉奖、晋升、成长、责任感、成就感等等，而对于小苗来说，他更须要的是敬重、自我实现、成就感，而公司对他的嘉奖更是对他成长很好的促进。第三次作业案例分析一：爱通公司里的员工关系(明娟和阿苏之间的冲突)思索题1、明娟和阿苏之间产生冲突的缘由是什么？卓越人社

10、区-Joyrenc,Rk7E1?(答、由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生冲突.2、威恩作为公司领导解决冲突的方法是否可行？答I威恩解决冲突的方法是可行的，他采纳了转移目标的策略，如给他们设置一个共同的冲突者马德，并促进明娟和阿苏之间的沟通信息，协调认知。3、从本案例中，你对如何处理人际关系有何启发？答：改善人际确定要体现同等的原则、互利原则和相容的原则。让明娟和阿苏和平共处、相互谅解，且告知他们升迁的利益更大，并使他们信任威恩的话。这一过程启发我们应当依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。案例分析二、红旗轻工设计院。思索题1、刘工的管理风格是什么样的？

11、请运用所学过的领导理论分析刘工的领导行为特征。答I刘工的管理风格属于放任自流型、低组织低关切人、贫乏型的管理方式。运用相关的领导行为理论来看，他首先属于放任自流型的领导方式。在他的整个领导过程中，整体工作效率低下，对员工没有威信和劝服力，下属对他的领导极为不满，成员又没有相应的责任感，士气低沉，争吵较多，严峻影响组织效率和组织目标的实现，属于最不行取的领导方式。依据“四分图理论”来看，他的领导方式则属于“低组织低关切人”的领导方式，在本就工作效率不高，目标达成困难的状况下，又不顾及、关切下属，有好事揽给自己：“不久，五组又领了一项出国考察的任务。这回刘工谁也没告知，义不容辞，静静自己接下来”，

12、导致了本就“低组织”的状况又多了“低关切人”，使得“出差回来后干啥事的都有，就没人干活”，这种领导方式亦不行取。依据“管理方格图理论”来看，他则属于贫乏型管理的领导方式，对人对工作的关切程度都很低。2、院长为什么要撤刘工的组长职务？请用领导素养理论分析刘工的个人素养特点.答I因为刘工不是一个优秀的领导者，不懂得领导艺术，不能为组织提高效率，没有发挥应有的领导效能。有你更精彩!用领导索养理论来分析刘工的个人素养。(1)文中提到刘工“业务实力不差，但缺乏创建性：四平八稳，从不与人争眇，是出名的，老好人、对领导过于黎顺卑谦，引起很多人的非议”这些都指出了刘工不具备成为一个优秀领导者的潜质。在一个优秀

13、领导者应当具备的索养中指出应当富有创新性，而刘工欠缺；应当能够对下属提出正确的指责看法，指导下属对工作和个人的反思，刘工也欠缺I能够和下属打成一片，体恤关切下属，创建一个良好的工作氛围和环境，为提高组织效率服务，他同样也欠缺。依据领导素养理论中的十大条件论来分析，刘工的个人素养中欠缺合作精神，主要表现为他不能赢得别人的合作：决策实力不高，下属对他的决策也可以不听从；组织实力不高，不能很好的组织有限的人力、物力；不精于授权；不擅长应变，对己发事务不能很好的处理，更无法善后，导致最终职位被撤；完全没有创新，没有自己的想法，领导怎么支配就怎么听从，从让李工出差就能体现出来：对下属和工作缺乏高度的责任

14、心。当然，刘工当然也有自己的性格优点，比如说他为人和善，不与人争吵，敬重他人，业务实力也不错等等，以上的种种说明刘工的性格特点不适合做管理者，在组织角色中或许更适合做“支持帮助者”，帮助上级完成任务，所以“当他的职务被撤后他自己也松了一口气”.这也告知我们要学会用人，要把不同性格特点的人运用到合适的职位上。3、请用领导素养理论分析王工的个人素养特点，他为何不但拒绝出任组长，反而递上辞职申请书，去一家乡镇企业另谋高就？答：王工的性格特点具备一个成为优秀领导者的潜质，主要表现为“实力强”，具备成为一个优秀管理者的实力水平：”富有创新精神，设计工作始终很精彩”，具备扎实的专业学问；后来，“变更自命不

15、凡，目空一切的看法，对同事友好、热忱，传授阅历”等等，为他奠定了很好的人际关系基础，形成了成为优秀领导者必备的很好的人脉，有助于发挥自己的“人格魅力”，加上他“学问渊博、幽默”，使得“青年们大为倾倒”。这一切的一切，都说明王工具备了一个优秀领导者应当具备的素养。他之所以拒绝出任组长，递辞呈去另一家企业发展，主要是为了寻求自身更好的发展，充分实现个人自我实现的须要，“李工和领导关系好”，在单位接着做下去难保日后不会重新出现类似这次这样的问题，耽搁自身的发展，所以不如干脆去一个更适合自己发展的公司，实现自身价值.4、请用管理方格图理论分析院长的领导风格特点。答：院长的管理风格接近于（9.1）任务第

16、一型的管理。这种管理中，领导作风特别专制,领导集中留意于生产任务和作业效率的需求，留意于支配、指导和限制职工的工作活动，以完成组织的目标，但不关切人的因素，很少留意职工的发展和士气。他任命刘工为组长后，要刘工干这干那的任务，出差什么都要按他指定的人选去完成，而他本人却很少出来走动，了解下属的状况和思想动态，才会出现那种状况。5、这个案例对你有哪些启示？如何相识领导者权力的来源？答：通过这个案例，我觉得：（I）作为领导者应全面关切和了解全体下属的思想动态，在他们的思想出现问题时，刚好帮助他们走出逆境。领导者不仅要关切工作，同时要关切员工。多与员工沟通，增进了解，使管理工作有的放矢。领导者应具备良好的政治素