项目管理制度规定.docx

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1、绿洲项目管理制度（甲方制度）第一部分建设单位工程项目经理：一、项目经理的职能：1、项目经理为企业派驻工程项目施工现场的负责人，附属工程部管理，负责工程现场建设方的平常管理及工程施工现场0工作协调，必须严格遵照企业管理制度，努力提高现场管理水平和工作质量，树立企业良好的形象；2、根据企业同意的施工总进度计划，审核、确认工程项目施工组织设计，监督控制工程项目B现场施工进度，保证工程项目按计划进度完毕；3、根据协议日勺约定、设计图纸及规范规程B规定，严格监督工程项目施工质量，参与组织工程项目检查验收，组织进行材料设备进场检查验收，对工程质量负完全责任；4、根据企业同意的工程项目总施工预算书，严格监督

2、控制工程项目施工成本，参与工程现场的经济签证、技术核定单、认价单的审查确认，保证工程项目成本控制目的的实现；5、负责进行现场协议管理，严格执行协议规定，保证协议履约完毕，协调处理协议实行执行过程中的纠纷、索赔等事宜；6、负责现场建设方、监理方、工程总承包方之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜；7、负责协调处理工程项目施工中的设计、施工问题以及现场0涉外关系；8、负责组织各专业工程师B现场配合和协调工作，完毕现场施工日志的精确记录；9、负责工程项目竣工至保修期满时间段内B工程保修管理和协调工作；10、负责组织参与现场施工协调会议，审核监理工程师现场会议记录、工程项目管理汇报和其他文献资料

3、；11工作中要有工作责任心，有计划性，不停提高自己的专业水平和管理素质。一般一天0工作流程：贯彻、完毕当日B工作计划一一深入熟悉施工设计图纸，掌握理解现场各项工作0施工完毕状况和需要处理0问题一一监督处理协调现场各项工作一一对当日工作进行小结，填写工作日志。一般一周（一月）的工作流程：总结本周（本月）的工程施工状况，编制本周（本月）工程完毕状况记录报表（项目月报），编制下周（下月）0工程计划安排一一准备协调处理有关B设计、施工问题一一安排下周（下月）B其他专业工程师B工作；填写本周（本月）工作考核表，报工程管理部及工程总监进行考核。二、项目经理职责：1 .协助工程部经理处理工程项目现场平常管理

4、事务，督促现场工程师执行企业的各项规章制度，安排、处理好分管部分的平常工作。2 .直接对工程部经理负责，认真贯彻贯彻工程部副经理所下达的工作任务和指令，并对分管工作进行全面有效的管理、督促。3 .审核施工单位提交的施工组织设计、施工方案及本专业的计划方案、申请、变更、并提交给有关负责人员。4 .审核单项工程动工申请，检查动工条件并签订动工意见。5 .负责审核现场及机械设备停工、工程变更0签证。6 .每天巡查施工现场，对文明施工、安全生产、工程质量、工程进度进行检查监督，对重大问题及时向副经理汇报和请示。7 .加强与其他专业的沟通、协作，做好各专业交叉施工时的工作安排。8 .与总工亲密配合,及时

5、组织各项工程0图纸会审工作，使图纸设计更为规范、合理。9 .参与分项（部）单位单项工程质量检查及验收工作，参与工程质量事故处理,参与重点分部（位）工程及有争议工程计量、验方工作。10 .组织重要分项（部）工程及单位工程的检查验收。11 .负责工程进度的检查、分析和动态管理，及时调整工程进度计划。12 .协助、督促监理企业承担监理职责。第二部分对总包、分包及监理单位的管理规定：一、对总包单位的管理（1）总包单位应常常同建设单位工程项目经理、监理单位沟通，在工作流程上、质量控质、进度控制上重要参照第三部分。对于工程的其他分包单位的管理原则上由总包单位统一管理，对于建设单位直接分包0工程，建设单位给

6、总包单位一定时管理费（详细费用根据分包工程项目在施工协议中约定），总包单位应在施工过程中在技术质量等方面配合分包单位。（2）分包单位进场前建设单位工程项目经理、监理单位应对分包单位资质、施工协议、施工方案等进行审查，合格后分包单位方可进场。（3）施工过程中总包单位应对分包单位在技术、质量、进度、协调进行管理，建设单位付给总包单位一定的管理费用，详细价格在总包协议中双方约定。2、由总包单位分包工程的管理措施：（1）总包单位分包的工程必须由建设单位、监理单位审查同意。（2）总包单位分包0工程由总包单位负责组织三家以上0分包单位进行招标（选择B分包单位须经建设单位承认），建设单位、监理单位参与，通过

7、开标价格及各家0综合势力最终确定分包单位。（3）分包单位确定后，建设单位对总包单位的分包工程确认单价，列入总包单位的工程结算中，不参与取费。（4）分包单位进场前建设单位工程项目经理、监理单位应对分包单位资质、施工协议、施工方案等进行审查，合格后分包单位方可进场。（5）总包单位对分包工程0进度、质量及投资控制负全面责任，并履行保修责任。（6）建设单位、监理单位随时监督分包工程的履行协议状况，如建设单位拨款到位，而总包单位未按照协议的约定及时拨款，并影响了工程进度，建设单位有权直接拨付工程款给分包单位，此款从下次总包单位0应付款中扣除。二、对监理单位的管理工程施工过程中应以监理单位B管理为主，建设

8、单位授予监理“三权”（停工权、复工权、拨款权），监理单位应熟悉图纸及现场状况,并为工程0质量、进度、投资控制负责。若监理单位在施工过程中为建设单位提供B合理化提议被采纳，并为建设单位节省了资金，建设单位将予以监理单位一定0奖励，奖励额为节省工程资金日勺20%,奖金在下一次的监理费拨付中一并兑现。建设单位应严格按照监理规范及监理协议的规定监督监理单位，详细的考核及管理措施见驻工地监理工作考核细则，建设单位每月组织施工单位对监理单位0当月体现进行评比、考核。第三部分工作流程规定：一、现场施工工程例会：1、现场施工工程例会一般由总监理工程师主持；2、现场施工工程例会一般每两周举行一次，特殊状况举行专

9、题协调会议；3、现场施工例会规定参与人员：监理单位驻工地代表；施工单位项目经理、技术及经济负责人、施工员；建设单位工程项目经理、材料员及其他有关分包单位;4、现场施工工程例会内容：听取各总包单位有关本阶段工程项目0施工进度、施工质量等完毕状况、下一步工作安排计划及施工存在问题的汇报；监理工程师总结评价，指出总包单位施工中B局限性和总包单位存在的问题，提出下一步工程项目的工作要点和规定；建设单位提出意见和规定，并对各单位提出的问题做答复5、现场施工工程例会在完毕后的24小时内，监理工程师必须编写会议纪要，会议纪要要有各总包单位负责人、总监理工程师、建设单位工程项目经理签字承认；6、总包单位根据月

10、度现场施工协调例会规定，完毕工程月报表的编制、完毕下月工程项目进度计划0编制，报送监理工程师审核、建设单位审查、审定、同意。二、现场专题技术会议：1、现场专题技术会议一般由总监理工程师主持；2、现场专题技术会议根据工程项目的实际状况不定期举行；3、现场专题技术会议规定参与人员：监理单位驻工地代表；施工单位项目经理、技术及经济负责人、施工员；建设单位工程项目经理、有关承包商；4、现场专题技术会议内容：听取总包单位就工程项目某特定技术问题0处理措施、施工措施日勺处理意见；监理工程师根据协议约定、国家规程规范规定提出的处理措施措施；建设单位工程项目经理的决定意见；建设单位、监理工程师、总包单位就工程

11、项目某特定技术问题经协商后到达一致意见；5、一般现场专题技术会议在完毕后的24小时内，监理工程师必须编写会议纪要，会议纪要有各承包方负责人、总监理工程师、建设单位工程项目经理报分管经理审定；6、重要B专题技术会议的会议纪要如：设计方案确认、单项施工组织设计审查、波及协议技术条件变更必须报工程项目部、企业领导同意。三、现场经济签证：1、办理经济签证原则：凡属设计施工图纸修改或变更引起的工程量增长、减少或变更等协议约定之外的工作内容均应办理现场经济签证；2、办理现场经济签证程序：（1）由总包单位提出现场经济签证内容，（2）经专业监理工程师及项目总监理工程师承认，（3）建设单位工程项目经理确认签名，

12、（4）由建设单位分管领导对现场签证再次确认;3、办理经济签证0有关单位负责人签字次序：总包单位代表、监理单位总监、建设单位代表、分管经理。4、现场签证单填写规定：所有工程量必须经现场测量后填写，到场人员必须当场在现场签证单上签字或当场在记录的原始数据上签字，后补签签证单。现场签证单一式四份，建设单位工程项目部两份（一份自留、一份送审）、监理单位一份（进度结算用）、总包单位一份，现场签证单必须在一种星期之内签字（或盖章）完毕，否则签证单视同无效。签证原则上不容许签计时工，如有特殊临时用工状况，必须列明用工人数及用工时间。5、签证0效力：总包单位应予提报签证的文献，但未经建设单位签证0,均属无效。

13、已实行未经签证所产生的经济责任由总包单位承担。总包单位对建设单位的指令确有异议，在建设单位坚持规定执行时，总包单位应予以执行，因指令错误发生的费用和给总包单位导致的损失由建设单位承担，延误的工期对应顺延。因拒不执行指令而导致0损失则由总包单位承担。总包单位应如实填写签证单，经查实不符合实际的，监理、建设单位有权拒签。6、协议约定之外0工作内容：必须附有设计修改或变更图纸、技术规定、施工措施、施工计划等书面资料，有关资料必须符合国家规程规范的规定及协议的约定；四、现场技术核定单：1、办理现场技术核定单原则：凡属设计施工图纸技术规定0变更均应办理现场技术核定单；2、办理现场技术核定单程序：由总承包

14、单位提出现场技术核定单内容，并事前经设计同意，经总监理工程师、建设单位工程项目经理共同现场核定确认；3、现场技术核定单必须严格遵照国家规程规范、行业原则和经建设单位同意0设计图纸、技术规定，必须严格遵照国家建设工程的有关规定和规定；4、办理现场技术核定单的时效性：现场技术核定单必须在事发前现场核定；5、现场技术核定单：必须报工程项目部、工程分管经理核定；为提高工作效率,需建设单位工程项目经理决定时应在一天内答复，需报至企业讨论的，在两天内答复。五、材料价格回执单：1、办理材料价格回执单原则：凡属设计施工图未明确的材料设备、工程未计价材料设备、按协议规定容许调差的材料设备、其他特殊材料设备；2、

15、办理材料价格回执单原则：根据同意的现场材料，建设单位材料员在一周时间内做好市场询价工作，对该现场认质单的材料（设备）的规格、型号、型号、品牌、材质规定按照市场平均价格水平进行认价工作，交材料分管经理、项目经理签字确认；3、办理材料价格回执单原则：现场认价单必须在总包单位采购实行前签字确认;4、办理现场认价单的规定：材料价格必须通过建设单位材料员、工程项目经理、分管材料经理共同签字确认，若单一承认、事后补办及未经同意均不能作为结算根据；5、如遇重大0现场认价，必须事先经由企业领导确认方可实行。六、设计变更：1、设计变更的原则:(1)、施工中发现设计有错误或有严重不合理0地方；(2)、因建设单位B规定更改或调整设计；2、因设计有错误或有严重不合理B地方设计变更：(1)、总包单位应以书面告知总监理工程师、建设单位工程项目经理、工程分管经理；(2)、总监理工程师应在两个工作日内提出设计变更的审核意见；(3)、建设单位工程项目经理、工程分管经理在两个工作日内作出设计变更0审查意见；(4)、需设计单位作出修改或变更设计意见时应在三个工作日内与设计单位确定，；(5)、由总监理工程师下达设计变更告知给总包单位；3、因建设单位的规定修改、更改或调整设计：(1)、工程分管经理下达修改、更改或调整设计规定；(2)、由工程项目部在三个工