规范化绩效管理流程的深度研究.docx

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1、绩效管理流程规范化研究绩效管理理念尽管已经进入中国有比较长的一段时间了，但绩效管理的实行效果却并不是较为理想，有的!企业甚至由于实行绩效管理，导致企业管理步入困境，影响到企业的正常运转。究其原因何在呢？原因也许是多方面的，如融入绩效管理的I理念不对时，绩效考核选用改!工具不恰当等。笔者认为，做好绩效管理的基础还是在于使绩效管理流程清晰化。绩效管理是整个人力资源管理系统的重要构成部分。从微观角度上讲，绩效管理关系到员工个人与否能合理分享企业的绩效奖金和继续留任所在岗位，又关系到员工个人职业生涯的有序、发展。从宏观角度来讲，绩效管理的管理水平和实行效果直接关系到企业的战略H的能否实现以及整个企业的

2、友好、健康发展。不过，尽管诸多企业都十分重视绩效管理，运用先进的技术手段，采纳最前沿的绩效管理理念，然而有些企业仍然要面对的一种困境是：绩效管理不仅没有有效鼓励员工，没有服务于人力资源管理其他板块的有序发展，反而使员工对企业缺乏一种组织归属感，组织的凝聚力下降。其原因何在呢？怎样才能使所实行的绩效管理产生很好的效果呢？原因也许是多方面的，如融入绩效管理的理念不对的，绩效考核选用的工具不恰当等。但就笔者认为，做好绩效管理的基础还是在于使绩效管理流程清晰化、规范化。一、目前绩效管理在实行过程中存在的问题解铃还须系铃人要探讨怎样做好绩效管理的方略其着手的第一步还是在于通过度析目前绩效管理在实行中所显

3、现出的问题，寻求在改善绩效管理过程中应规避的误区以及优化方略。详细来讲，目前有些企业实行绩效管理之因此会遭遇困境，其原因重要在如下五方面：1 .强调员工个体的绩效管理，忽视企业整体的绩效管理。绩效管理的主线目的在于企业战略和经营目的的到达其重要手段就是通过员工个体目的的实现推进部门目的的实现从而带动企业整体战略和经营目的的实现。然而，在我国某些企业所实行日勺绩效管理的现实中，管理者们正是由于对战略目的的到达的过程和手段存在的片面的认识，误认为只要严格看待员工个体的绩效管理，战略目的必然会自动到达。因此，他们多关注于员工个体绩效的管理，过多的考虑怎样考核员工，轻视、甚至忽视怎样将员工的绩效管理与

4、企业整体的绩效管理进行匹配，成果导致员工绩效较为理想，而企业层面的绩效却欠佳的尴尬境地。其实，绩效管理的主线目的就是实现企业的战略目的，若只是关注员工个体的绩效管理，而忽视企业整体的绩效的有效管理，不仅不利于企业整体目的的实现，反而会给员工从心理对企业所实行的绩效考核导致一种反感情绪，最终以一种非组织组员的心态投入到组织工作，给组织的发展带来严重的危害。因此，企业应当整体出发,全盘考虑，既要强调员工个体的绩效管理，更要重视企业整体的绩效管理。并在管理的实践中不停改善企业绩效管理方式，增强员工对企业的认同感和归属感，发挥集体的积极性和发明性来推进组织目的日勺实现。2 .绩效管理重视过去，忽视未来

5、。绩效管理的表象是对员工和企业过去一段时间内的工作行为和工作效果进行评价。其评价的客体是员工过去的业绩、能力等各项绩效指标。但绩效管理的目的不是为了考核而开展考核工作，其主线目的是为了通过对员工过去工作信息的搜集，整顿和分析，及时发现员工绩效存在的问题，协助员工改善绩效，从而推进组织战略目日勺的实现。这也是绩效管理真正日勺落脚点和归宿点。但现实是某些企业所实行的绩效管理仍只停留在表象层面，更多的是重在怎样评价员工的过去，而并未从评价日勺过程中所搜集信息来探讨服务于绩效改善的方略。若企业绩效管理只重视于对员工过去的业绩考核，而不重视对应的培训和人才开发工作，不仅难以实现组织日勺目的，反而会让企业

6、的用人环境和留人环境发生恶化，企业的人才竞争力将会受到减弱，使得企业在剧烈的市场竞争中丧失参与竞争的能力和权力。同步企业的员工也也许对这种绩效管理方式产生反感情绪，使企业的凝聚力和向心力受到严重危害。3 .重视绩效成果,轻视绩效反馈。假如将绩效计划比方为绩效管理时开始环节那绩效反馈则是绩效管理的收尾环节。目前有些企业比较轻视甚至忽视绩效反馈，面对员工，绩效考核日勺成果就是一张绩效考核成绩表。其实这样做会对整个绩效管理的实行产生极为不利的影响，严重地甚至会使整个绩效管理的实行效果毁于一旦。由于轻视绩效反馈会使员工个体产生企业对其不信任的错误认识，同步面对绩效考核，员工有也许对绩效考核成果产生质疑

7、，需要有申诉的机会和途径，也需要企业中高层管理人员针对其绩效考核显现出的问题提供智力援助等。而一旦这些绩效反馈工作未做好，未开展有效的绩效反馈沟通，所实行的绩效管理服务于绩效改善的力度和也许性都将会十分有限。因此，绩效管理的实行人员务必要重视绩效反馈工作，持续地开展反馈沟通，积极同员工个体共同寻求改善此后绩效的良策，从而使实行的绩效管剪发挥其应有的效果和功能。4 .将绩效管理等同于绩效评估。这是诸多企业在实行绩效管理过程中的一大通病由于其并未从主线上认识到绩效管理与绩效评估的区别所在。绩效管理是指将企业的远景、战略目的分解到组织和个体，并通过绩效计划、绩效辅导、绩效评估和绩效鼓励四个环环相扣，

8、有着严格逻辑关系日勺环节所构成，其重视的是员工未来绩效的改善和提高，从而有助于推进组织战略目的的实现。而绩效评估是指对企业员工过去一定期期内的工作体现和工作成果予以考核和评判，其着眼点是对员工过去绩效的总结。从这两个概念上来看，两者的着眼点和概念的外延是不相似日勺，绩效评估只是绩效管理过程中的一种重要环节，绩效管理功能的正常发挥还需要其他几种环节的有效“辅助”。并且绩效管理的四大环节之间是有着严密日勺逻辑关系，若是将绩效评估与绩效管理等同，可以说是打乱或者违反了他们之间的逻辑关系，这样既不利于发挥绩效管理的功能，也不利于顺利实行绩效管理。5 .权力设计与工作任务不相匹配，导致绩效管理流于形式。

9、绩效管理的实行是一项较为庞大的系统工程实行绩效管理的影响面将会波及到企业的各个部门，面对如此，作为实行绩效管理的关键部门一人力资源部，只有拥有足够的权力才能真正运转好这个系统工程。而现实是，某些企业的人力资源部门的权力仍停留在老式人事管理阶段时的权力体系中，充当日勺只是执行层面的角色。在面对人力资源管理迅速发展的态势下，企业习惯性的做法就是将人事部门更名为人力资源部门，部门的权力没有加大，人员配置也比较少，导致企业所实行的绩效管理主线不也许正常开展下去，最终在时间和上级双重压力之下，绩效管理只能流于形式层面的操作。同步这也导致有些企业的人力资源管理人员觉得工作压力大，工作满意度低,甚至其他板块

10、的人力资源管理工作都受到了不良的影响。从上述目前绩效管理在实行中所显现出的问题我们不难看出目前有些企业所实行的绩效管理方式有三个最为明显的特性：一是绩效管理还停留在绩效考核阶段，其重视对员工过去的行为方式和行为效果的考核，而忽视有关日勺培训和开发工作以改善后期的绩效；二是绩效管理漠视了员工主观能动性的力量，仍将绩效工作仅当成管理部门和有关职能部门的工作，员工只是单纯的被考核的对象，这样首先导致了员工主观能动性难以发挥，另首先也导致员工以一种冷漠或心理对抗的方式看待组织的绩效管理。其三，人力资源部门权力设计的不合理导致绩效管理不能有效实行，部门权力的限制首先使绩效管理难以建立威信，另首先使部门的

11、协调也受到了不应有的阻碍。因此，面对所显现的问题，企业应从管理理念和管理技术入手，重新规划整个绩效管理的实行。二、实行绩效管理应坚持的几种理念只有在绩效管理的实行过程中融入对的的理念，建立对绩效管理的对的认识，才能有助于防止绩效管理步入绩效管理的困境或带来不良效果。一般来讲，绩效管理的实行应遵照如下几种理念：1.绩效管理是整个人力资源管理的关键，其实行的效果将直接影响到企业人力资源管理其他工作的开展。绩效管理工作基本上可以称之为承前启后的一项工作。它既是对员工前阶段的工作成绩的一次评价，又直接为后阶段员工的培训、薪酬福利的发放、员工个人职业生涯的发展和企业文化的建设等提高客观参照根据。绩效管理

12、怎样实行，实行日勺效果怎样也就关系到整个人力资源管理系统的有效运转。企业管理人员要想充足人力资源管理系统的应有的强大功能，首先就要将绩效管理定位于人力资源管理的关键，采用谨慎和重视、负责日勺态度操作绩效管理日勺每一环节。2.绩效管理的目的不是绩效考核，而是整个组织整体战略目的的到达。绩效管理相对于组织整体战略目日勺而言，它只是一种重要的手段性的工具，而非一种管理目的。任何管理活动的开展都是为了实现组织的战略目日勺,绩效管理也不例外。因此，绩效管理不能仅停留在对组织组员的考核和评估之上，而应发展到服务绩效改善，将绩效管理当作实现组织战略目的的）重要工具，运用这个工具促使组织组员改善工作绩效，从而

13、提高整个企业的运转绩效，促成企业战略目的的实现。3.绩效管理既要重视成果，也要重视过程。所谓绩效管理既要重视成果，也要重视过程是指绩效管理人员首先要重视绩效考核成果的运用，另首先也要注意对实行过程监控。由于绩效管理追求时不是员工前阶段日勺工作日勺业绩怎样，而追求的是通过实行绩效管理来增进员工绩效管理的改善。而影响员工绩效改善的原因是诸多的。其既包括客观原因，也包括主观原因。绩效管理就应当通过绩效管理实行过程中的各个环节，及时精确理解组织中存在的问题和对绩效管理制度进行监控，并不停与员工沟通和协调，力争使绩效评估反馈的成果真实、精确，可靠。4.绩效管理的导入要重视与企业文化相匹配。组织文化就是指

14、组织内绝大多数组织组员的行为作风和承认日勺价值规范以及行为规范。组织文化深入到组织环境中的每一种角落。在引进先进管理理念和绩效考核方式、评估指标确实定等来制定绩效管理制度时，必须要考虑到本企业的组织文化，仔细斟酌和鉴别确定的绩效管理制度与否与本组织日勺文化相协调。若是两者不相兼容，那企业最佳重新从本企业的实际出发制定绩效管理制度。一味强制推行反而会导致事倍功半时效果出现。5.绩效管理的实行要坚持公开透明和全员参与的原则。正如前面所说，绩效管理只是一种管理工具，不具有什么神秘性。不过目前有些企业在实行绩效管理时采用非透明化的操作，人为原因干扰太大。同步将绩效评估的成果与被评估对象的薪酬和职务的升

15、降亲密有关，首先导致某些人对绩效管理充斥恐惊感，由于这关系到他的个人职业生涯的发展，另首先又导致某些人对绩效管理的实行以漠然的态度来看待。他们认为绩效管理的实行只是有关管理人员的事，我们充其量不过是一种被动日勺考核者。其实，从本质上来讲，绩效管理必须坚持公开原则和广泛参与原则，绩效管理的I实行只有坚持了公开透明，让全体组织组员参与到绩效管理中来，才能揭除绩效管理的神秘面纱，才是真正意义上的绩效管理。三、绩效管理详细实行的准备条件在导入绩效管理措施，运用绩效管理制度服务于企业绩效提高时，企业应从实际状态出发，仔细审阅与否完善了下面三个准备条件：1.部门权力体系设计与否合理。这里所说的部门权力设计

16、与否合理是指部门被赋予的权力与否与其所承担的工作任务、工作职责相匹配。由于只有真正做到权责对等，才能首先从外显层面上保证工作任务得到切实有效的执行，另首先从内显层面上使执行人乐于执行有关的制度和被赋予的工作任务。如企业对人力资源部门日勺定位是决策部门还是执行部门，若是企业需求的人力资源管理水平仅只是老式人事下日勺工作任务和管理水平，将人力资源部门定位于执行部门是可以胜任其被赋予的工作任务的。但若企业需导入绩效管理措施服务于企业的绩效提高，人力资源部门只有定位于决策部门才能保证此项措施可以真正发挥其应有的功能。原因在于绩效管理是一项系统工程，人力资源部门需要运用系统思维日勺措施从整体上和宏观上全盘考虑和操作，而这些行为和措施时实行都离不开部门自身所赋予的应有权力作后盾支持。因此，企业在导入绩效管理措施时，首先的一步就是审阅部门权力体系的设计与否可以保障绩效管理制度的顺利、有效实行。2.确定的绩效管理方略与否与企业文化相协调。企业文化作为企业在长期生产经营实践过程中逐渐