某工程项目管理手册（DOC99页）.docx

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1、某工程项目管理手册（DoC99页）第一章管理概论项目管理是建筑施工企业的基础与核心，是水之源、业之基。项目管理得好能够形成提高企业核心竞争力、扩大企业社会知名度、壮大企业进展规模的良性循环；项目管理不好则会造成各类事故频发，企业形象较差，经济效益降低的恶性循环。项目管理的总体思路是：本着“规范化、标准化、有效管理”原则，根据中建*分公司的项目管理手册结合我经理部的有关规定与*的实际情况，提高项目管理的效率。项目管理汇编了工程月报管理、质量管理、进度管理、安全与文明施工管理、技术管理、物资管理、竣工交付等合计七个管理制度。习惯范围：本册如有不足之处，或者者大家有好的建议，请及时与项目管理部联系。

2、署等工作;搜集签订补充合同的证据，组织补充合同的签订工作；组织开展项目二次经营工作，包含收集、整理有关证据，按照合同要求组织与业主办理索赔手续；组织二次经营分析，向项目经理报告分析结果。2.4.5分包商、供应商的管理 在授权范围内，组织对分包商/供应商的资质预审、招标文件编制及评审； 组织对分包商、供应商的选择； 组织对分包商及供应商的履约管理。针对分包商及供应商的履约情况，根据合同条款采取相应的约束措施； 协助经理部合约采购部办理授权范围外的物资采购工作。2.5项目总工（技术总负责人）2.5.1施工准备 组织编制施工组织设计； 组织编制项目质量计划； 组织编制重大施工技术方案； 组织项目管理

3、人员参加设计交底； 组织施工组织设计交底； 组织图纸会审与与设计单位的沟通； 组织与设计的沟通与联系； 组织项目深化设计（二次设计）工作。2.5.2计划管理组织编制项目总操纵进度计划及年度进度计划；审核责任工程师提出的物资申请计划。2.5.3技术质量管理 审核项目施工技术方案； 审核重要工程的施工技术交底； 组织对关键工程技术方案的论证； 组织对设计变更及工程洽商的技术性审核； 组织建立项目技术质量管理制度； 参与重要部位及隐蔽工程的验收； 负责对通常质量事故的调查与处理，批准处理方案。参加重大质量事故的调查分析； 审核项目竣工技术资料； 组织项目技术质量管理培训；协助项目经理进行项目临验、交

4、付及终验，组织对业主的培训工作。2.5.4其他 代表项目与设计、监理、业主、经理部事业部等作技术管理方面的沟通； 协助项目经理对项目技术人员的技术能力、业绩进行考核；组织收集与索赔有关技术资料；参与项目结算工作。2.6责任工程师根据项目月施工进度计划，编制本责任区域的周计划；检查统计本责任区域计划的完成情况，并向工程部/项目副经理报告。2 .6.2技术管理 根据施工组织设计，编制施工技术方案，报项目总工审批； 向作业层施工技术交底，储存技术交底记录； 收集、整理施工过程文件、记录资料； 处理施工过程中发生的技术性问题； 负责施工过程中的的技术复核工作。3 .6.3物资管理编制本专业物资需求计划

5、；组织对进场物资验证，并储存验证资料。2.6.4质量管理 实施质量检查，针对发现的问题，向有关方发出整改要求，并监督整改； 实施过程监测，针对发现的管理问题发出整改要求，并监督整改； 组织工程预检及隐蔽验收，向监理报验并储存记录； 组织对特殊过程的“过程能力预先鉴定”与“过程能力连续监控”，并储存记录； 组织对通常不合格品的评审，提出处置或者采取纠正措施的意见，并监督落实； 参加对质量事故的调查分析，按批准的处理方案，组织处置或者落实纠正措施。 向作业层作安全技术交底，并储存记录； 编制专项安全施工技术方案； 参加对安全事故的调查分析，提出事故分析处理意见。3.附件附件1-1经理部组织机构图附

6、件1-2项目经理部组织机构图第三章项目策划1.1总则1.1.1目的促进项目管理与经营效益水平的提高，指导中建五局*经理部（下列简称“经理部”）项目策划工作。1.1.2适用范围适用于经理部承包工程范围内的项目策划。1. 2管理职责1）项目经理 参加中标后项目策划书的编制； 审核中标后所作的项目策划书，并报事业部。2）项目现场经理、合约商务经理、项目技术负责人 参加中标后项目策划书的编制。1.3项目策划的要求1.3.1项目策划书的编制、审核与批准项目策划书由项目经理部编制，事业部项目管理板块组织，事业部合约估算板块、项目管理部、综合管理部、财务资金部、人力资源部分等别进行会签,报主管副总经理审核后

7、，经理部总经理批准。1.3.2项目策划的时间在项目中标，正式签订合同后30天内完成。1.3.3项目策划的根据业要紧求，包含招标文件、合同文件、设计文件等。 法规要求，包含适用的法律法规及有关的技术标准、规范等。 经理部的经营管理目标。 公司及经理部的有关管理制度。1.3.4项目策划的内容项目策划的内容如下:序号内容具体要求1概况及总目标根据合同规定、业要紧求，公司的管理方针与经理部的管理目标，提出项目的总目标（包含工期、质量、安全、成本、技术创新等目标）O2对项目经理授权明确对项目工程分包选择、物资采购、材料款、工程款支付与合同变更等的审批权限。3总进度计划确定施工准备与各要紧分部分项工程的起

8、止时间。4现场管理人员流量根据工程规模大小及其特点，确定项目的组织机构与人员数量，提出要紧管理岗位的人选与进出场时间。5劳务分包施工人员需用计划提出劳务人员（分工种）的数量及进场时间6分包方案确定要紧分包项目、分包工作内容、分包方式、备选分包商单位等。7物资采购方案确定要紧采购内容、采购主体、备选供应商等。8模板架料配置方案提出模板加料的需用量及来源9施工机械配置方案提出要紧施工设备配置方案，确定设备的规格、数量、来源与使用时间。10监测设备配置方案提出测量、监测、计量设备器具的需用计划及其来源11办公设备配置方案提出要紧办公设施、设备的配置方案，确定设备的规格、数量、来源与进场时间。12现场

9、临建方案提出现场临建方案，确定临建的规格、数量、来源与进场时间。13临水临电方案提出临水临电方案，确定临水临电的规格、数量、来源与进场时间14施工准备工作计划提出施工准备工作的内容及其起始时间1.4项目策划的实施1.4.1实施阶段的项目策划书。实施阶段的项目策划是编制项目预算成本的直接根据，是经理部为项目配备有关资源的根据，是指导项目实施全面管理的纲领性文件。实施阶段的项目策划书，经经理部的项目管理、综合管理、财务资金、人力资源等职能部门会签后，经主管副总经理审核，报总经理批准。施工过程中，如项目有关情况发生变化（如业主对工期提出新的要求、项目范围调整，施工环境改变，成本或者收支情况变动等）时

10、，项目经理部，应针对变化情况对项目策划进行调整，修订后的项目策划书按原程序进行审批。1.4.2项目策划书表式项目策划书表式见附件27。1.4.3项目实施计划项目实施计划是项目策划的第二层次文件，是实施阶段项目策划书的支撑。项目经理部以批准后的项目策划书为要紧根据，编制各项实施计划。实施计划要紧包含（不限于此）：1 .项目施工组织设计。2 .项目质量计划。3 .项目成本计划。2. 项目质量计划3. 1项目质量计划的含义是针对特定项目，规定由谁与何时应使用什么程序与有关资源的文件。4. 2项目质量计划的制定与完善项目开工初期，由项目经理根据中标后编制的并经批准的项目策划组织编制项目质量计划。关于大

11、型工程、分阶段中标的工程，可分阶段编制项目质量计划。工程施工过程中，项目应根据实际情况逐步完善项目质量计划，以确保对项目管理的实际指导。5. 3编制质量计划注意问题在编制质量计划时，如项目无某一方面的管理活动，可在文中相应条款中注明“不适用”，比如项目无业主提供物资的情况，则在“业主提供物资的操纵”的标题后标明“不适用二6. 4项目质量计划的核心内容 各管理岗位的管理职能（责任、权限与作用）。 确定应操纵的要紧过程（管理活动及施工活动）及其操纵方法。 在过程（活动）实施中或者实施后应完成的记录。 附件2-2质量计划格式本第四章、开工准备1 .人力资源准备1 .1管理人员准备1）通常情况下，进行

12、项目开工准备之时，并没有完整的项目策划，因此人力资源配置方案也没有得到正式提交与批准，项目经理能够采取“项目请示”的方式进行初期人力资源配备的申请工作。2）经理部领导根据项目的特点与拟采取的实施方法，协调人力资源部，为项目的开工准备配备要紧管理人员。3）项目的开工准备能够利用事业部的人力资源，侧重对合约与财务方面的管理，配合分包实施开工准备工作。2 .2劳务工人准备1）如项目在合同签署到开工令下达之间有足够的时间从国内引入劳务队伍，则按照正常劳务工人派遣程序，组织劳务队伍进场。2）通常情况下，项目合同签署之后不久，业主就下达开工令，这时项目经理就要与主管事业部商议，考虑临时从其它项目调配工人进

13、场，做现场准备工作。3 .不管何种情况，一旦项目合同签署，都要立即编制劳动力计划，启动劳务人员引入工作。4 .编制项目策划与成本预测项目部应该在第一时间编制“项目策划书”与“项目成本预测“，以便项目能够获得正式的资源配置方案与预算。1）编制质量计划在项目策划的基础上，项目经理组织编制项目质量计划。2）签订“项目管理目标责任书”事业部组织，人力资源部参与，经理部总经理与项目经理签署项目目标管理责任书。3. 项目层面的准备1）建立组织机构与规定岗位管理职责项目经理根据项目策划建立项目的组织机构及逐步配备管理人员；项目经理组织明确各岗位的管理职责。开工初期人员较少，但须确保所有有关工作均有人负责，即

14、可一岗多职。2）组织编制施工计划确定第一阶段需要的劳动力、机械设备、材料与提供图纸计划。3）建立项目管理各个方面的工作程序。根据经理部公布的标准工作程序，结合项目的实际作适当调整。所建立的工作程序应确保有关工作均落实到责任人。4）与业主代表沟通确定有关文件格式与业主讨论项目管理中双方需要交流的各类文件格式，第一时间应该确定有关报表的格式。5）编制工程预付款报表项目合约人员着手编制工程预付款报表。6）对项目初期的施工内容进行商务分析项目经理/合约经理组织有关人员对项目合约及成本进行分析，找出赢利项、亏损项，与可能存在的增项或者增量工作。及早采取措施，充分利用嬴利项，尽量避免亏损项。7）提出补充合同签订的申请关于增项工作要提早确定单价，关于所有合同外的工作（增项）要尽早提出补充合同的签订申请。4. 现场准备5. 1进场前现场视察1）在合同签署以后，项目组应立即组织与业主代表对现场的视察工作。其目的是，参照合同文件推断承包商是否具备进场条件。通常来说，只有现场具备了合同文件所规定的条件，或者者合同条件虽未特别说明，但实际上是开工的必不可少的条件务必具备的情况下，承包商才能同意开工令，正式进入施工现场。2）现场视察的所有内容都应以书面的PV形式保留下来，以免日后争议。3）现场视察中通常要注意的问题如下（如合同有特别约定，则执行合同约定的条件）： 业主应在现场标定红线的桩位，并