某公司中国有限公司绩效管理手册(doc47).docx

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1、Hewitt翰威特绩效管理手册某公司（中国）有限公司关于本管理手册此文件为某公司绩效管理指导手册，旨在向某公司的各级管理人员以及人力资源部门的专业人士提供绩效管理的系统指导。整个文件包括三个部分： 绩效管理概览 绩效管理操作指南 绩效管理工具表格理解绩效管理的目的、运作方式及在该程序中的职责是非常重要的，因为它可以确保某公司绩效管理系统能够改善经营结果和促进员工的个人发展。目录.J*JJZI*1目录iiJiBJaIi1F23E5JiB曰|J7流程一：绩效目标计划的制定8流程二：业绩跟踪与反馈辅导18流程三：绩效评估24流程四：绩效结果运用30绩效管理体系实施的关键32绩效管理体系概览绩效管理体

2、系的内容一、绩效管理的理念绩效管理是员工管理和发展的基本工具，是沟通和促进某公司战略实施的流程。传统的绩效管理往往侧重对员工的业绩进行考核，然后采取奖励或惩罚。现代企业的绩效管理越来越将这种对“历史”的评价转化为具有前瞻性的，以发展为导向的管理机制。员工通过绩效管理提高技能，企业通过提高员工的业绩实现整体的目标。因此，某公司绩效管理体系从过去的点式管理逐步完善为良性的循环。它是一个设定目标，提供正式或非正式的跟踪反馈，并进行评估的循环流程。本绩效管理系统包括四个流程：制定绩效目标、目标跟踪与反馈，正式绩效评估，以及根据评估结果决定奖励。如图所示：绩效计划的制定公司和部门制定均衡计分卡员工制定绩

3、效计划奖励与回报通过业绩评估衡量业绩完成结果根据绩效考评的结果进行奖励二、绩效管理的目的 确保员工个人目标与部门、公司目标相匹配，促进某公司整体目标的实现 公平、客观地评价员工的工作业绩，使员工获得工作成就感 奖励员工为某公司作出贡献，激励和留住优秀员工 建立健全内部监督机制，促进管理制度化三、绩效管理体系的适用范围某公司绩效管理体系将用来考评全体员工，包括: 拓展及南海油脂高层管理人员 拓展及南海油脂中层管理人员 拓展及南海油脂各部门专业人员 拓展分公司所有员工某公司绩效管理体系将不适用以下员工，包括: 试用期的员工四、绩效管理的周期某公司的绩效管理循环将以财年为一个周期。所有员工在12月下

4、旬进行年度评估和次年度绩效计划。在一个绩效周期之中，销售类员工每月进行业绩跟踪，非销售类员工每季度进行业绩跟踪。类别绩效管理周期业绩目标跟踪周期销售类1年1月非销售类1年1季度五、绩效管理中各方的职责某公司的绩效管理不是人力资源部主导的管理，也不是业务部门经理独自完成的管理。有效的绩效管理必须要有各方的支持、参与和协作。我们在此强调各方的职责，并期望各方的通力合作。公司高层直接上级员工人力资源部 明糜公司的年度发烝法方向 串掖部门的侔度工作重点 馁供资源配置住算分配 泉捏目标实训情况 屋时分析目标女或假杀 受出解决齐奏或调夔目标 件价公司年度目标女史炫累 制部门年度目标炭结果 照麻都门的年度工

5、作鱼点 事校多人的年度核领域 制定各人的年度艮标准 奈提目标实臾情况 及时分析目标女班偈杀 提出解决齐配或调整目标 制部门年度目标实现绿累 普价令人年度目标实训线累 售公司年度时计分卡明的部门年度舟曲计分?衢足各人年度绩效计划舱段蚀目标完成总结原因分析电结解决方案记录或调夔的目标评价自我年度目标奥然累椒私物效计弱制运协调相关SBiJ余运数据平台的竟立攒效先技计划归档埃效罩醉记录及依纵阶段饯攒效有根件估缎综年度攒效考校停估加先技然累事极奖励回报根据公司业攒决定奖金总领决定全人奖金分配决定都门奖金分配完成奖金齐卖汇R/及计协调业外部门关成奖金分配六、绩效管理中的权限某公司绩效管理体系将采用层层分解

6、、两重管理的管理方法：基本原则如下： 普通员工的绩效目标制定及考评由其主管直接负责，部门经理作为第二考核人参与普通员工的绩效管理过程； 主管级员工的绩效目标制定及考评由部门经理直接负责，总经理/事业部总监作为第二考核人参与主管级员工的绩效管理过程； 部门经理/事业部总监的绩效目标制定及考评由总经理直接负责，董事总经理作为第二考核人参与部门经理的绩效管理过程； 总经理的绩效目标制定及考评由董事总经理直接负责； 分公司经理的绩效目标制定及考评由事业部总监直接负责，总经理作为第二考核人参与部门经理的绩效管理过程； 分公司员工的绩效目标制定及考评将有分公司经理及事业部业务线主管共同负责。绩效管理体系的

7、流程绩效管理是一个设定目标，提供正式或非正式的跟踪反馈，并进行评估的循环流程。某公司绩效管理体系具体如下图所示：业计制绩划定公司制定年度经营目标部门制定年度业绩目标员工制定年度业绩目标11月初H月底12月底业绩计划审批备案二12月底回顾业绩目标实现结果业跟反绩踪馈分析业绩目标偏差原因月度（销售） 季度（非销售）调整目标，制定跟踪计划评估结果备案回顾业绩目标实现结果正业评式绩估经理与员工一对一谈话评估员工业绩评估结果报批12月中12月底12月底12月底奖励回报1月初1月1月底绩效管理体系的每一个流程应达到一定的目的，实现相应的成果。在每一流程操作的过程中，有相应的工具帮助管理者完成流程的内容。具

8、体如下图所示：流程目的成果工具目标制定跟踪反馈正式评估奖励回报 明第公司的年度发底法方向 明防部门的知度工作扈启 明糜各人的年度考粳标灌 茶娓目标实臾情R 衣Bl分析目标实现偏差 提出解决方案发调整目标 评价公司的年度目标女装精果 件价部门的每度目标实现练果 评价个人的年度目标现然果 粮据公司业绩决定奖金色额 根宏都门心倏决冠奖金分配 报JS各人业绩决足将尽分配 公Sl年度均循计分平 门年度均曲计分W 各人年度绩效考粳计划 阶段性目标完成电M 原因分析总结 解决方案记录或调整的目标 公司年暧均击计分卡 部门年度均循计分平 各人年度攒效考校计划 奖全电图 笈门奖金总敏 各人奖金静敏肉击计分来知度

9、攒效考根计划制定及绩效曝睇记录装阶段慢绩效角根评估我每度绩效考根评估及籍豳方案建议及绩效管理体系操作指南流程一：绩效目标计划的制定第一部分：公司均衡计分卡的制定第二部分：部门均衡计分卡的制定第三部分：个人绩效目标的制定第一部分：公司均衡计分卡的制定一、某公司确定公司目标的目的在各部门和个人设定目标之前，某公司向所有员工传达某公司的经营目标、重点、策略和某公司所遵循的价值观，使所有员工对某公司的经营方向和理念有一个共同的认识。共同的目标和方向感使员工的工作更有针对性、更清晰，使绩效管理更具一致性。在整个年度中，这些信息应在各种讲话和辅助性沟通工具中反复强调。二、某公司确定公司均衡计分卡的流程步骤

10、1高层回顾并明确公司中长期的战略目标步骤2高层进行公司内外部经营环境的分析步骤3高层制定新财年的目标（均衡计分卡）董事会批准新财年的目标高层确定公司中长期的战略目标，包括所在行业、扩张或收缩规划、上市等*明确中长期战略目标实现的衡量标准 高层对行业发展趋势、政策法规等、市场等做进一步分析 高层对公司的经营现状做出明确的判断 日日确山匕甘日坤眩日粽寸:菽IMl目抹圳卸 高层对公司目标广泛的共识和承诺 明确公司取得成功的衡量标准 提出公司资源预算分配计划 董事会批准公司均衡计分卡，并对资源配步骤L高层回顾并确定中长期的战略目标某公司高层在新财年目标制定前应回顾公司的中长期战略目标，并确定公司是否将

11、有战略性转型、调整等方面的变化。因此，这个阶段的工作往往与董事会进行充分的沟通。公司的中长期战略目标必须是可衡量的，以指导年度计划的制定。步骤2：高层进行公司内外部环境分析这一步的重点是细致分析公司的外部机遇、挑战，以及内部管理的优劣势，为制定详细的战略步骤作准备。高层通常利用战略规划部门或外部顾问公司完成对行业的深入分析。财务、市场、生产等关键部门对内部的营运能力做充分的分析。步骤3：高层制定新财年的目标根据董事会的要求，以充分的数据分析为基础，高层确定下一个财年目标，并制定相应的预算提案。这一步的重点是制定公司的均衡计分卡，即明确公司的年度工作重点,并提出具体的衡量标准。这一工作应该在每年

12、的十一月中之前完成。步骤4：董事会批准新财年目标公司高层向董事会做财年目标及预算规划的报告。董事会经讨论，调整或批准这些目标，并对资源配置作出承诺。公司财年的预算应在十一月底之前基本确定下来。步骤5：高层制定新财年目标的行动计划高层对每个目标确定负责人，并要求负责人开始讨论行动的方案。这一步骤的重点是深入讨论公司均衡计分卡的可操作性。三、制定公司战略目标的关键战略目标是企业在一定时间内（3-5）年内可以实现的，一个或者一系列关键目标。战略目标的来源：一段时间内可实现的目标来自于组织的环境。环境包括：1、企业的内部环境；2、行业发展的趋势；3、专业技术的发展趋势。公司在制定战略目标以前必须对公司

13、内外部的环境作充分的分析。战略目标要充分体现客户的需求，要能够充分支持公司宗旨的实现，要顺应行业和专业的发展趋势，体现出相当的领先性和超前性。公司高层通常在进行必要的信息和数据收集的前提下，采用讨论会方式来回答下列四类问题： 公司在未来的三到五年内，将致力于实现哪些财务指标才能使股东满意？您如何区分他们的轻重缓急？ 您期望在客户心中树立怎样的公司形象？客户最期望公司从那些方面为他们增值才能吸引与留住客户？如何衡量客户的核心需求？ 通过怎样的内部运作流程，实现财务与客户目标？我们需要在那些方面作出调整？为了实现以上目标，公司需要作哪些学习创新使具备哪些战略能力与员工素质？如何衡量我们是否具备了这些能力？企业的均衡计分卡是一个战略管理的工具，它