整合营销传播范式下的西方广告公司.docx

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1、整合营销传播范式下的西方广告公司摘要:本文以整合营销传播范式下的西方广告公司组织机构变革问题为切入点,探讨了西方国家广告业变革的内外背景与其对组织机构变革的重大影响力,同时介绍了西方广告公司进展整合组织机构的五种模式与要紧途径,以期对我国广告公司组织模式的变革与进展有所启发。关键词:西方广告公司;整合营销传播;组织机构变革【本文来源】：外国经济与管理2004年1月【本文作者工何佳讯,丁灯营销管理领域的新论整合营销传播”(integratedmarketingcommunications,下列简称IMC)发端于20世纪90年代初。随着市场的不断进展,受信息技术的巨大推动,21世纪的营销逐步向互动

2、的方向演进,市场操纵权转移到了消费者手中。为顺应这种演变趋势，IMC已成为近年营销传播的主流,因此,学术界对IMC进行了大量的探讨。目前,国外IMC的应用已经从理论认识层面进入实践操作阶段。国外学者的有关研究说明,广告公司的经理们认为,广告公司比其他营销传播代理商更会使用多种营销传播工具。据DUnCan与EVerett(1993)的调查,有一半以上的被访广告公司承担了一种以上的营销传播职能。为了更好地整合各类不一致的营销传播工具,西方许多传统广告公司都已经对自身的组织结构进行了不一致层次的改革,开拓出不一致形式的整合型组织,并形成了若干变革模式。本文对此加以归纳与分析,以期为我国广告公司组织变

3、革的实践提供参考与借鉴。一、组织变革的动因一个世纪以来,大众媒体与广告公司在营销传播领域一直占据着主导地位。但最近随着市场的不断进展变化,西方传统广告公司层级式组织结构已不再习惯经济进展的需要,而同期与组织管理有关的理论进展则为广告公司组织机构变革提供了坚强的理论后盾。目前,西方广告公司已经进入IMC范式时代。未来的广告机构将不再是单纯的广告机构,而是一个营销机构(Steinberg,1997)o1 .组织机构变革的外因。从外因方面看,营销进展的趋势要求传播服务商与组织作出相应的变革。20世纪后期,信息技术的大量应用使得市场结构发生了根本性的变化,市场操纵权由制造商转到了零售商,最终转到了消费

4、者手中;消费渠道的大规模整合结束了一个世纪以来由大众媒体与广告代理商操纵营销传播的时代,新媒体技术又加速了媒体使用的多样化,客户的营销手段与投入也由传统的广告导向转向行为导向。比如,促销与直销等手段被大量使用。为了习惯新的营销潮流,20世纪90年代末营销传统领域出现了整合的趋势,美国的一些广告主与广告公司积极探索与实践IMe。他们发现,实施IMC的最大困难就是如何制造一种组织构架,使不一致专业背景的专家能成功地进行合作。各类管理新思想为变革制造了良好的氛围,如企业流程再造(BPR)、全面质量管理(TQM)等。有些公司将TQM的理论应用于生产、存货操纵、销售与预决算过程。事实上，TQM的一个基本

5、原则要求“工作的统一”，它的一个基本步骤就是要打破组织内部各部门之间的壁垒;BPR理论则要求制造整合的系统与流程以减少重复的步骤。尽管TQM与BPR的专家并没有涉及营销与整合营销传播领域,但是他们都认为,有效完成跨职能项目的唯一方法,就是进行各部门之间的合作。这就需要对组织进行改革。2 .组织机构变革的内因。从内因方面看,广告公司原有的组织结构在新的营销环境下暴露出一系列的弊端。要成功地实施IMC,首先要设法排除组织障碍。西方广告公司为此作过很多的组织变革探索,诸如缩小机构规模,外包与分拆等。其中虚拟组织与网状组织一度十分流行,类似的组织结构具有灵活性,更适合营销的进展,特别是网状组织中的每一

6、个独立公司,在与其他专业公司进行合作、实现跨职能整合的同时也进展了其综合的业务能力。但是,它们也存在种种缺陷,如虚拟组织并没有为系统的大项目设置解决冲突与沟通活动的流程;不一致的机构很难传达品牌的“形象”、“感受”、“基调”、“主旨”、“个性”、“定位”、“风格”或者者“精髓”等抽象的内容;不一致的专业代理商实施促销、直销与公共关系活动,尽管针对性与专业性强,但是他们难以向消费者解释品牌方面的细微差异;还有,要让所有的合作者都结成战略伙伴关系也十分困难。SchultzTannenbaum与LaUterbOm(1993)曾提出过整合所面临的三个最大的组织结构障碍:一是大多数公司把营销决策作为低层

7、次的职能;二是广告公司普遍使用垂直的组织结构;三是公司中存在独立的专业职能部门。而PrenskyMcCarty与Lucas(1996)的分析指出,实施组织整合的障碍分别为:佣金报酬制度、组织文化与权力结构。总之,IMC的进展对组织结构的变革提出了迫切的要求。据美国、新西兰与南非等国家进行的“广告公司IMC实践”专项调查显示,IMC对广告公司组织结构会产生影响。二、五种整合组织结构模式1996年,AndersGronstedt与EstherThorso通过调查分析,归纳出五种基本的广告公司整合组织机构模式。这五种模式具有一定的连续性,即表现为各科专家从独立的专业机构之间的宽松合作,到完全整合在一

8、个机构中工作的过程。被访的每个广告公司,其组织模式从整体上看可能会接近某一类型,但并不一定就是某个模式,它们可能同时又融合了其他的模式,也可能会针对不一致的客户使用不一致的模式。1 .联合模式。联合（COnSortiUm）模式,通常适合员工不足40人,没有能力聘请各类营销专家的小公司。在使用联合模式的公司中,主公司通常执行媒体广告的工作,帮助客户制订总体战略,并决定使用什么营销手段,而公共关系、直销与促销等活动则外包给其他公司。整合工作由主公司的客户团队承担,即协调各个专业代理机构,以确认信息、形象与时间安排等是否得到有效的整合。这种模式的优势在于：（1）灵活性。能够帮助客户在合适的领域找到合

9、适的专家；（2）节约成本。主公司无需花费雇用各方面的营销专家。当然,这种模式也存在很多缺陷：（1）专业机构之间缺乏横向联系。项目的计划与执行是自上而下进行的,从客户到主公司,再从主公司到外包专业机构；（2）每个公司都追求自己的利益,因此媒体之间潜在的协同能力并不能得到有效的发挥。（3）合作公司之间很难传递有关品牌的无形信息。（4）只适合单个整合项目。这种整合模式不适用于客户长期的、不断进展的整合传播战略。2 .一机构为中心的联合模式。一机构为中心的联合(COnSortiUmwithonedominantagency)模式与上述联合模式实际上大致相同,主公司依靠许多外部供应商提供营销服务,如数据

10、库管理、促销等;主公司的客户团队要承担整合任务。这种模式与联合模式的要紧区别在于主公司除了有能力开展传统的广告活动外,同时也能兼顾使用其他的传统营销工具,如公共关系,也就是说公司本身也可提供多种营销服务。此模式的一个缺陷是客户往往对主公司的专业水平持怀疑态度。3 .拥有自主单位的公司。拥有自主单位的公司(COrPOrationWithaUtonOmoUSunits)模式被许多大中型公司所使用。构建这种模式最典型的方式是通过收购一些独立的、在某个营销传播领域具有专业水平的公司来实现。但事实上,许多使用这种模式的公司其自主单位是由公司内部单位直接成长起来的。在这种模式中,客户经理全权处理整合工作,

11、并承担整合责任。这种模式的优势在于：(1)众多同一领域的专家一起工作,有利于共同发挥专业能力；(2)同一家公司来自不一致自主单位的专家,为同一家公司工作,他们能进行更好的合作。但这种模式也存在缺陷：(1)专家间的关系难以协调。由于多个专家一起工作,如何平衡与融合不一致专家的意见,采纳哪个专家的意见等都需要考虑。(2)各自主单位各谋其利。表面上,各方面的专家为同一家公司工作,事实上他们所在的部门是相对独立的,作为独立自主的单位来运作,有的时候甚至拥有不一致的名称,在不一致的地点工作,因此各领域的专家可能倾向于为自己单位谋利。4 .矩阵模式。矩阵模式有的时候也称之“项目组织”，它融合了职能部门与跨

12、职能部门团队的特点。在此模式中,整合营销传播的计划与执行工作是由不一致跨职能部门的客户团队承担的,整合工作的领导者是协同作业的组织者,使用矩阵结构,引导不一致领域的专家协同开展工作。这种团队中有不一致知识背景的人员、专家与丰富的信息资源。在这样的氛围里,各类办法都能够得到整合。由此能够看出这种架构的优势：（1）层级结构加水平结构,有助于遏制部门主义倾向；（2）垂直结构与层级结构并行,使组织同时拥有职能部门专业知识的深度,与水平结构之间各营销手段整合的宽度；（3）专家既归属于某个职能部门,又跨越职能部门与各自的专业进行合作；（4）各领域专家一起工作,能更好地进行部门间的沟通,且容易产生更多的创意

13、,而创意的所有权归大家所有,克服了专家纷争的陋习；（5）团队的协同工作能产生更合适的媒体组合。但明显的缺陷是延误时间。要从不一致领域的专家那里征求多数认可的观点,需要不断的磨合,产生创意也需要时间。5 .整合模式。整合模式通常由小公司使用,特别是员工为15-20人的小公司,员工们务必懂得运用所有的营销工具。后来,大公司为了迎合整合营销传播的进展,也开始模仿小公司组建整合模式。与小公司相比,大公司的优势在于能聘请到世界级的专家。把握“以客户为中心”的营销趋势是这种模式的最大优势,具体表现在:（1）组织范式的改变。新模式减少了原有各类不一致营销专业部门之间以自身利益为出发点的冲突,员工能充当沟通者

14、的角色,目的是让客户从营销活动中受益。（2）深入懂得客户品牌的核心内涵,在参与客户策划各类营销方式的过程中能良好地解释品牌的内容。（3）员工服务宗旨的转变。使用这种模式的广告公司能对各类营销手段进行融合,根据客户的需求为其提供服务,即公司员工能真正为特定的客户服务,而不只是为某个职能部门工作。（4）更合适的媒体组合建议。员工不再与任何特殊的职能部门发生关系,因此他们能从客户出发,使用“零基”（ZerOnbaSed）媒体选择方法。但在实施过程中,该模式也遇到了一些问题：（1）关于员工的要求较高。员工们要更好地参与整合,对各类营销手段都要熟悉,要成为“战略通才”。（2）不一致营销手段的高度整合可能

15、使公司难以在各个专业领域都保持世界级的专业水平。值得指出的是,以上五种组织模式是一个不断进展的过程。在前三种组织模式中,各专业职能部门之间还存在竞争,尽管客户总监在决策时会与所有的专家协商,但是最终还由职能部门自己作出决定。到了矩阵式组织模式,关于如何选择合适的媒体组合,与如何整合媒体工具,则是由客户团队商讨达成一致意见,这个过程消除了各职能部门之间原有的猛烈竞争。第五种模式是广告公司向整合进展的一种理想模式,但并不是完善的模式,也不是进展的终极目标。许多大型整合机构,为了应对在营销策划领域中需要提供专业服务的挑战,在组织内建立一个由各路专家构成的咨询与培训团队。三、组织变革的途径传统广告公司

16、的运作是让创意、媒体、调研与客户服务等不一致部门的工作人员分别为不一致的客户服务。尽管他们也一起举行前期的准备会议,但是不一致部门的人员还是以本部门的利益为中心而独立地工作。实施IMC的广告公司,就会把为同一个客户服务的所有团队成员聚集在一起,以使各项工作做得更好。众多研究说明,广告公司在帮助客户进行营销策划时,尽管认识到运用其他营销传播渠道的必要性,但是他们在与其他营销机构合作的同时,从根本上还是不愿进展跨职能计划。不仅广告公司如此,其他营销传播机构也存在类似的与IMC理念背道而驰的做法。下面介绍广告公司进行组织机构变革的三种要紧方法,它们是对一些跨国广告公司成功实践的总结。1 .增设其他营销传播职能部门。增设其他营销传播职能,具体能够通过两种方式来实现。首先,擅长某一领域业务的机构（比如广告、公共关系等）能够直接在内部增设其他职能部门。假如客户需要使用多种营销工具,就无需从外部寻找专业营销服务机构合作,能够交由一家代理商统一完成。FCBWorld