某集团股份有限公司组织管理手册.docx

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1、某集团股份有限公司组织管理手册某集团股份有限公司组织管理手册2008年355555566667771617错误!未定义书签.720第一章、手册说明第二章、组织设计基本思路1. 组织设计的基本原则1.1 反映企业战略的原则1.2 表达行业特点的原则1.3 优化业务流程的原则1.4 促进管理绩效的原则1.5 提高运作效率的原则2. 项目组织结构的选择2.1 运作模式的类型2.2 某集团股份有限集团公司开发运作模式3. 岗位设计原则第三章、某集团组织结构1 .某集团组织结构图一一决策层2 .某集团组织结构图一一管理层2.1.某集团组织结构图：集团总部+城市公司+项目管理部2.2.城市公司组织结构2.

2、3.项目管理部组织结构第四章、各部门职责（集团/城市/项目）第一章、手册说明本手册用以说明某集团股份有限集团公司（下列简称集团公司）的部门职责、部门岗位结构，是集团公司组织管理的基本文件，它是在集团管控设计方案框架内编制的。它一共包含四个部分：一、组织设计的基本思路：本部分阐明了集团公司现阶段组织设计的基本思想，包含组织结构选择的原则、运作模式选择的思路、岗位设置的原则等。二、组织设计：本部分描述集团总部与异地项目集团公司的组织结构图。三、部门职责：本部分要紧阐述集团公司各部门的要紧的职能与职责。四、职位说明书：本部分全面描述了集团公司各岗位（职位）的基本信息、上下级关系、要紧的职责权限、内外

3、沟通渠道、能力素养要求等。（注：整套职位说明书另行提供）五、本手册是某集团股份有限集团公司组织管理的基本文件，当组织结构、部门职责、岗位设置与权责设计或者业务流程发生变化时，应及时修订本手册。本手册关键词与特定用语说明如下:1.关键词说明（仅针对房地产开发特点）：建议：口头或者书面要求；制定：本部门用制度文件或者规定，不需要通过有关部门评审、会签或者沟通；编制：提出基本方案，需要有关部门会签或者沟通；备案：向有关部门或者领导备份或者告知有关规定或者审批结果，有操纵风险的责任；听证：涉及项目决策、由最高机构（专家）评估项目投资研究成果的过程；审批：对拟决策的议题或者文件进行审查批准，有变更的可能

4、；批准：对拟决策的议题或者文件进行终审，给出执行许可：参与：与其他主导部门共同完成工作或者活动，负有一定的责任；配合：阶段性参与其他部门组织的工作或者活动，负有一定的责任；组织：对某项工作或者活动负有主导责任；评审：由主导部门组织有关部门对议题进行讨论或者评价，给出意见的过程；负责：负有某项工作或者活动的责任；执行：具体落实完成某项工作或者活动负全责；监控：根据工作计划或者制度对执行过程是否偏离工作目标进行检查与纠正；审计：根据集团公司制度规范、流程、国家法规审查集团公司各类工作是否有违规现象，提出审查意见的过程；考核：根据绩效管理方案针对工作目标的实现程度进行评价；申诉：对绩效考核与审计结果

5、有疑问的陈述；奖惩：根据绩效管理方案或者奖惩制度给与相应的奖励或者惩处：采购：包含招标、议标、直接委托采购：注：本手册中涉及到集团总部部门“审批”职责的，其操作过程为由集团总部部门审核后报集团有关领导审批。2.本手册中，除非文意另有所指，下列简称具有如下特定意义：D集团公司：指某集团股份有限集团公司2）集团总部：指某集团股份有限集团公司集团总部3）城市公司：指某集团股份有限集团公司全资拥有的地区中心城市公司4）项目公司|：指城市公司下设的生产、销售、客服等项目管理机构。V批注WU：第二章、组织设计基本思路1 .组织设计的基本原则1.1 反映企业战略的原则组织设计的基本出发点是为了实现某集团股份

6、有限集团公司的战略定位，因此组织设计时要考虑市场定位、客户价值、核心竞争能力、盈利能力与集团公司现有专业能力等多项因素；目前某集团股份有限集团公司定位为高价值住宅开发，同时积极开拓市场，储备土地资源，全面加强企业品牌，夯实管理基础以实现集团公司的高速成长，争成为全国一流的房地产企业，因此在组织设计中务必考虑集团公司房地产业务的专业化、规模化与快速进展的特点。1.2 表达行业特点的原则房地产业是一个资源整合型的行业，在整个价值链上有大量的环节是使用外包或者借助专业集团公司的力量来完成，而且它具有项目型的特点，集团公司的业务运作是由一个个具体的项目构成，同时集团公司运作时会牵涉到大量资金与其它资源

7、的管理，具有很高的风险，因此在组织设计时要充分考虑这些因素，为了习惯未来集团公司进展要求引进项目矩阵式管理突出异地项目集团公司管理职能，将以往的集团公司职能推动改为项目驱动，提高项目管理能力。1.3优化业务流程的原则组织设计时，应充分考虑业务流程的简单、高效与顺畅，组织结构是部门职能的集合，部门设计与职能分配时将优先考虑业务流程的顺畅与合理。这一基本原则在从项目论证、项目策划、规划设计到施工管理、营销管理与客户服务的各流程中充分表达，尽可能使流程的关键环节由专业部门、专业岗位完成，需要多方协调的环节尽量减少。1.4促进管理绩效的原则组织设计要能促进管理绩效，因此在组织结构的设计上尽可能的追求扁

8、平化，减少管理层级，提升管理的绩效，在某集团股份有限集团公司组织结构设置时基本上采取两层的简单结构；在部门、岗位的职能与职责设计上，追求清晰化与明确化，减少责任重叠，减少多头负责，避免职责的缺失，使部门、岗位职责的划分既不重叠也无空白，最终提升整体管理绩效。1 .5提高运作效率的原则考虑房地产行业的特点，为提高运作效率，充分考虑房地产行业的效益与风险要紧集中在价值链前端的特点，组织设计时尽量专业化与清晰化，同时对部门、岗位的职责范围在集团总部各职能部门与异地项目集团公司之间使用分层次授权的方法，包含财务管理、成本管理、设计管理、采购管理、施工管理、营销管理等计划或者方案的审核批准权限等，尽量减

9、少责任的重叠，缩短决策的周期，提升整体运作效率。2 .项目组织结构的选择2.1 运作模式的类型房地产集团公司对项目管理通常会使用职能制、矩阵制与项目集团公司制三种运作模式。考虑未来多项目运作，某集团股份有限集团公司对项目的管理由过去“职能制”运作模式向“矩阵制”运作模式转化。2.2 某集团股份有限集团公司开发运作模式在职能制向矩阵制管理转化的运作模式下，我们将强化集团公司各专业的整合能力，提升专业管理水平，储备专业人才，同时逐步强化异地项目集团公司的职能，提升异地项目集团公司整体运作能力，为实现某集团股份有限集团公司战略目标打下良好基础。3 .岗位设计原则3.1 因事设岗原则。从“理清该做的事

10、”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业进展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位与人应是设置与配置的关系，而不能颠倒。人员配置应根据集团公司的进展阶段与业务规模来确定，能够考虑一人多岗或者一岗多人。3.2 整分合原则。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。3.3 最少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“灌波”效应，提高组织的战斗力与市场竞争力。3.4 规范化原则。岗位名称及职责范围均应规范。35客户

11、导向原则。应该满足特定的内部与外部客户的需求。第三章、某集团组织结构1.某集团组织结构图决策层投资进展管理委审计委员会监事会运营管理委员会股东大会总裁办公会客JK管理委员会财务管理委员会人力资源管理委二、股东大会职权（详见公司章程、股东大会议事规则）1 .决定集团公司经营方针与投资计划；2 .选举与更换董事，决定有关董事的报酬事项；3 .选举与更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项；4 .审议批准董事会的报告；5 .审议批准监事会的报告；6 .审议批准集团公司的年度财务预算方案、决算方案：7 .审议批准集团公司的利润分配方案与弥补亏损方案：8 .对集团公司增加或者者减少注册资本作出决

12、议；9 .对发行集团公司债券作出决议：10 .对集团公司合并、分立、解散与清算等事项作出决议；11 .修改公司章程；12 .对集团公司聘用、解聘会计师事务所作出决议；13 .审议代表集团公司发行在外有表决权股份总数的百分之五以上的股东的提案;14 .审议法律、法规与公司章程规定应当由股东大会决定的其他事项。三、监事会职权（详见公司章程、监事会议事规则）1 .检查集团公司的财务，对集团公司的重大生产经营活动行使监督权；2 .对董事、总经理、副总经理与其他高级管理人员执行集团公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督；3 .对董事、总经理、副总经理与其他高级管理人员的行为损害集团公司的利益

13、时，要求予以纠正；不予纠正的，有权向股东大会报告;4 .经监事会监事表决改革同意，提议召开临时股东大会：5 .列席董事会会议；6 .公司章程或*或股东大会授予的其他职权。四、董事会职权（详见公司章程、董事会议事规则）1 .负责召集股东大会，并向大会报告工作；2 .执行股东大会决议；3 .决定集团公司的经营计划与投资方案；4 .制订集团公司的年度财务预、决算方案；5 .制订集团公司的利润分配方案与弥补亏损方案；6 .制订集团公司增加或者者减少注册资本、发行债券或者其他证券及上市方案：7 .拟定集团公司重大收购、回购本集团公司股票或者者合并、分立与解散方案：8 .批准集团公司拟收购、出售资产的事项

14、符合股票上市规则所列标准的行为：属需股东大会批准的项目提请股东大会审议批准：9 .在股东大会授权范围内，决定集团公司的风险投资、资产抵押及其他担保事项：10 .决定集团公司内部管理机构的设置；11 .聘任或者解聘集团公司总经理、董事会秘书：根据总经理的提名，聘任或者者解聘集团公司副总经理、财务负责人等高级管理人员:聘任董事会顾问，并决定其报酬事项与奖惩事项；12 .制订集团公司的基本管理制度；13 .制订公司章程的修改方案；14 .管理集团公司信息披露事项；15 .向股东大会提出聘请或者更换为集团公司审计的会计师事务所；16 .听取集团公司总经理的工作汇报并检查总经理的工作；17 .拟定董事报

15、酬与津贴标准；18 .法律、法规或者公司章程规定，与股东大会授予的其他职权。（一）战略委员会职权（向董事会负责）A.要紧职责：对集团公司长期进展战略与重大投资决策进行研究并提出建议。B.具体包含：1 .对集团公司长期进展战略规划进行研究并提出建议；2 .对公司章程规定须经董事会批准的重大投资融资方案进行研究并提出建议；3 .对公司章程规定须经董事会批准的固定资产投资、重大资本运作、资产经营项目与合作开发等项目进行研究并提出建议;4 .对其他影响集团公司进展的重大事项进行研究并提出建议；5 .对以上事项的实施进行检查；6 .董事会授权的其他事宜：C.实施细则：战略委员会实施细则（二）审计委员会职权（向董事会负责）A.要紧职责：负责集团公司内、外部审计的沟通、监督与核查工作。B.具体包含：1 .提议聘请或者更换外部审计机构；2 .