某科技发展项目管理白皮书.docx

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1、某科技发展项目管理白皮书项目管理白皮书V1.0北京阳光伟业科技进展有限公司2012年7月文档版本变更记录版本号说明变更人日期1.0初稿展涛2012.7当前版本变更内容说明章节变更描述变更人目录项目管理思路11.1 关于本白皮书11.2 目标：确立项目管理体系11.2.1 必要性与作用11.2.2 现状与目标11.3 基本共识21.3.1 公司业务项目类型21.3.2 项目与项目群组管理31.3.3 公司管理项目的范围41.3.4 矩阵型项目管理51.3.5 项目群管理机构61.4 成本共识61.4.1 实施财年预算制度61.4.2 项目财务管理模型71.4.3 立项才能投入成本71.4.4 项

2、目成本预算原则81.4.5 按月分析项目执行91.4.6 项目挣值分析考核91.4.7 项目奖金处理原则111.5 合作协调111.5.1 选择项目与项目初始过程111.5.2 项目售前售后分开管理121.5.3 销售售前阶段提交资源投入121.5.6 产品管理与产品研发项目管理141.6 人才成长141.6.1 技术人才成长路线141.6.2 量化绩效考核指标162 公司管理项目182.1 决策与执行机构182.1.1 项目管理委员会182.1.2 项目管理办公室PMO192.2 提交项目管理的组织结构202.2.1 公司组织结构202.2.2 项目运作部门关系212.2.3 项目部212.

3、2.4 研发部232.2.5 实施部242.2.6 项目提交涉及的部门242.3 公司管理立项242.3.1 立项编号规则242.3.2 项目成本预算252.3.3 项目里程碑设置252.3.4 各类项目立项指南262.4 管理提交过程272.4.1 项目启动272.4.2 项目立项282.4.5 技术文档目录332.5 项目实施阶段说明342.5.1 项目实施准备阶段342.5.2 项目实施阶段352.5.3 项目实施方法论362.6 管理提交要求402.6.1 各类项目资源配置402.6.2 配置管理分工402.6.3 与客户沟通402.6.4 信息共享要求402.6.5 产品采购402.

4、6.6 资源池化管理412.6.7 项目费用报销签字412.6.8 工时如何填、费用如何报412.6.9 执行进度与里程碑422.6.10 项目人工422.6.11 收入确认422.6.12 项目周报与review表432.6.13 项目例会与部门例会432.6.14 测试要求432.6.15 外包监控432.6.16 项目归档管理442.6.17 项目结项审计442.6.20 产品开发项目管理452.6.21 项目开发类提交交付文档452.6.22 强制复用降低公司整体成本472.7 运营支持数据483 PM管理项目493.6 项目过程493.1.1 项目跟踪493.1.2 项目开始493.

5、1.3 项目实施513.1.4 项目验收523.1.5 项目结束523.2 现场工作533.2.1 现场要求533.2.2 撤离要求543.2.3 巡检回访543.3 资料归档553.4 汇报制度564 流程与tS584.1 立项流程584.1.1 销售立项审批584.1.2 项目立项审批614.1.3 R&D立项审批644.1.4 其他立项审批674.2.2 付款管理694.2.3 应收款、三金管理704.2.4 发票管理714.2.5 供应商管理714.3费用管理724.3.1 销售借款管理724.3.2 项目借款管理744.3.3 销售费用报销审批774.3.4 项目费用报销审794.3

6、.5 835.1 项目管理委员会章程835.2 项目编号规则835.3 销售项目立项表835.4 提交项目立项表835.5 提交项目周报表835.6 合同提交项目管理过程文档模板835.7 产品研发项目管理过程文档模板831项目管理思路1.1 关于本白皮书本白皮书是根据公司现有项目管理实践与通用项目管理思想结合，通过多次讨论落实到文字的公司项目管理体系的说明。本白皮书由PMO编写，经项目管理委员会授权、审核与公布。1.2 目标：确立项目管理体系项目管理体系的确立，明确了项目管理要实现的目标与项目过程中的指导方针。1.2.1 必要性与作用实施项目管理体系，确立实施项目管理体系，让公司的各个层面的

7、人员，特别是管理层面，在一个共同认同的框架上：讨论问题、分析问题、解决问题、进行决策。公司有认同的业务流程，有选择项目的标准，大家约定了做事的规则，而不必为每一件事都讨论，符合规则的顺利放行，与规则不符但需要进行的，大家做特别决定。把管理者从日常运行中解放出来，去处理特殊的事件，进行决策。项目管理体系实施后，建立项目成本核算与分析，帮助公司的管理上精细化、透明化，把目标管理与绩效考核落到实处。通过项目管理体系的实施，能够显著地加强宏观与具体的项目管理能力，提高投资回报，降低成本与防范风险。1.2.2 现状与目标阳光伟业在项目管理成熟度（相关于软件开发成熟度）的现状与目标：混乱级：无序无方法。/

8、简单级：NBC现状。公司组织架构已往这方面准备，单个项目的管理需指导思想落地。规范级：2012年底前，第一阶段目标，探索、讨论、落实。精细级：2013年，与预期业务规模相习惯。战略级：2013年后，现在就要打基础。我们在“规范级”时要实现“四化”：流程化、量化、优化、固化（标准化、制度化、信息化）。1.3 基本共识1.3.1 公司业务项目类型目前，NBC是一个复合体，各类业务形态混合存在，也存在类似的几种业务:类型名称特征描述A类准产品、类产品型业务这种业务以重复型销售为主：产品形态明确且描述清晰、服务内容范围明确且标准、价格标准，售出后短期内完成产品安装测试培训后，即可进入免费保护期（统一免

9、费保护项目）。目前属于该类的业务为：公司A类产品销售（如协同等）。管理特点：务必有合同标准模板，能够不用销售立项审批；提交立项审批应从简。假如付款方式、技术路线有重大改动，则务必按B类项目处理。B类数字校园方案推广类服务型业务这种业务为项目提交典型类型：项目内容较稳固，产品形态成熟可描述、服务内容与范围基本稳固，但由于客户不一致需要定制开发。目前属于该类的业务为：数字校园/智慧校园类业务，B类产品的复用销售。管理特点：审批流程应走标准流程。C类有一定积存或者能力的其他开发、服务型业务这类项目基本上是公司没有积存或者很少的项目，特别是以往未使用过的技术与产品、时间紧迫等因素使风险更高，复用效果通

10、常。核心要求是公司技术底蕴、项目管理积存、人员的敬业，公司应根据业务潜力、投入周期、投入产出比、项目甲方、项目影响、延展性等等方面综合考虑。系统集成类项目属于公司规划中业务，应不予考虑。目前属于该类的业务为：前进二小生命价值教育系统等类似；需外包的开发模块等。管理特点：审批流程应走标准流程。属于高风险项目。D类提早执行（WIP）与产品研发类项目属于公司投入项目，应能后补合同或者由公司其他类型项目支撑投入的产品开发。管理特点：务必走项目管理委员会决策流程。我（门公司正转变为一种典型的项目型业务模式，即企业通过完成项目的交付方式，为客户提供产品、服务或者整体解决方案。1.3.2 项目与项目群组管理

11、关于IT服务公司，项目管理两个层面：公司层面（PM0）、项目层面（PM）o1、项目层面（PM）：员工（资源池中人员、项目经理、项目部经理）谈的项目管理。属于看微观（相关于PMO）,主体还是以完成“提交任务”为核心的一个过程，它所有的东西都以资源为衡量标准，所有东西都当成资源，然后谈这个过程的产出比。有很多最佳实践与规范，项目管理的五个过程：启动、计划、执行、操纵、结束。项目管理的九大领域：范围、时间、费用、质量、人力资源、沟通、采购、风险、综合。2、公司层面（PMO）：公司管理层谈的项目管理，不是同一个层面，是公司运营管理的核心之一。以工时、费用等成本综合衡量，要紧看宏观与横向，实际上就是说通

12、过什么指标、通过什么现象、通过什么指标性的性质，能够对整个公司运营产生什么影响。它有一个统筹的视角，或者者有概念性的一些数据，让管理层对这些东西能够推断，对还是不对，好还是不好。1.3.3 公司管理项目的范围公司运营包含销售与生产，从项目管理角度看我们分为两部分，即产品或者服务销售的管理与项目提交的管理，而且销售项目与提交项目又是通过项目管理紧密的联系在一起。1.3.4 目：由营销中心按销售管理方法管理。其中涉及到投标、演示系统等提交部门投入时，技术部（提交中心）作为提早执行项目处理。在PMo的运营支持职能范围，销售线索（销售项目）的编号信息到PMO备案。2、执行项目：合同签约成功，进入实施阶

13、段的项目，通常有软件开发、系统集成、IT服务等不一致性质，因此特指合同项目。而从执行角度，分4类，合同项目：含提早执行的。包含数校、类数校、有合同的运维服务等。产品研发：产品管理部与产品研发部做需求方，提出研发需求文档，签研发计划，由产品研发部提交开发。免费运维：所有类数校项目、部分数校项目（无后续项目的）结项后（无收款了），免费质保期间的运维投入，统一到实施部设立一个项目（每年度立次项）。内部专项：如网管专项、部门费用专项、公司内部系统开发（如办公审批系统、项目管理系统等）。1.3.5 矩阵型项目管理在矩阵型组织中，来自各个职能部门的人员在能够为某一个具体项目专职工作，也能够同时在两个或者更

14、多个项目中兼职工作。由于人员属于职能部门，他们能够为习惯项目的变化需要而在各项目间流淌。比如某个项目由于用户要求暂时停工，或者者其它项目进度吃紧时，就能够将项目成员调配到其他项目中去。这样通过在项目间共享人员的工作时间，能够充分利用资源，全面降低公司及每个项目的成本。A在矩阵型组织中的基础核心职业技能可供所有项目共享，这些技能就能得到很好应用。由于项目团队成员能够通过两条渠道向项目经理与部门经理或者开发经理反映情况，从而能够更及时的发现问题，提醒注意的潜在危险，提高反应能力。在矩阵型组织中，项目经理管理与职能部门经理工作关系：（1）项目经理是公司与客户之间的媒介，职责是确定做什么（工作内容、何时完成、进度计划）、多少成本（人工与费用预算）等问题，以实现项目目标、使客户满意。应作好工作结构分析（WBS）,确定那些工作由公司内部完成，那些工作由承包商完成。同时组建项目团队，制定进度计划及预算，为公司有关部门划分具体工作任务、工作界面与预算，并监控项目有关部门执行情况，确保项目目标完成。（2）明确研发团队成员汇报关系，与对什么职责与任务进行汇报。矩阵型组织结构中的研发团队成员有两层汇报关系：临时性的项目经理（业务上）及相对永久性的开发经理